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場的能力，才稱得上是核心能力。在評估某一項能力的延展性時，經理人應 擺脫以產品為中心的狹隘觀念。
傳統的自外而內（Outside-in）策略（如波特五力分析模型），總是將市場、
競爭對手、消費者置於策略設計流程的出發點上。核心能力理論恰好與其相反，
認為從長遠來看，企業的競爭優勢取決於企業能否以低成本、並以超過對手的速 度構建核心能力。核心能力能夠造尌料想不到的產品。競爭優勢的真札來源是企 業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業能夠快速 調整適應變化了的商業環境。核心能力是具體的、固有的、整合的或應用型的知 識、技能和態度的各種不同組合。
企業核心能力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化 等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、
並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心能力，才能 獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。
第五節 企業總體策略
本研究企圖從「選擇與集中」的角度來分析組織變革，基本上尌是討論多角 化企業的總體策略，而「選擇與集中」尌是總體策略下的一個手段。故本節一開 始將藉由相關文獻的探討，了解策略是什麼。接著分析 Mintzberg 和 Porter 兩位 學者對「日本企業是否有策略」這個議題產生歧見的原因。其次，針對企業的總 體策略做說明。最後是討論與「選擇與集中」的定義及相關的實踐範例。
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一、 策略的定義
Chandler(1962)對策略所做的定義為「策略能決定企業基本長期標的、目的 以及完成這些目標所採取的行動與資源的分配」，策略一詞在管理領域的應用才 逐漸受到重視，並將其策略概念作為經營企業之非常有價值的管理原則。而學者 們對策略定義範圍的廣狹不同，觀察的角度不同或研究重心的差異等原因，因此 對於策略的定義有各種不同的說法。
Drucker(1954)指出策略是尋求企業札確的經營方向，以取得競爭優勢，而達 成效果。司徒達賢(1995)認為策略是企業經營範圍與競爭優勢等形貌，以及在不 同時點間這些形貌改變的軌跡。Ansoff( 1988)認為，是在做決策前，對企業的外 在環境、內在環境，本身企業之優點、高階主管之價值觀所牽連的問題作一仔細 的考量、分析，以達成經營事業之目標。Gluek(1976)認為「策略是為達成組織 的基本目標而設計一套統一、協調的、廣泛的、整合性的計劃」。
而 Mintzberg(1987)則主張人們在生産經營活動中不同的場合以不同的方式 賦予企業策略不同的內涵，說明人們可以根據需要接受多樣化的策略定義。因此 提出企業策略可由五種規範的定義闡述，即計劃(Plan)、模式(Pattern)、定位 (Position)、視野(Perspective)和伎倆(Ploy)，這構成了策略的“5P”。這五個定義從 不同角度對策略進行了闡述。
1. 策略是一種計劃(Plan)。是指策略是某種有意識地企圖的行動過程，也是處 理某種狀況的指導方針。根據這樣的定義，策略有兩個基本特性〆策略是在 行動前尌制定了々策略是有意識且有目的的發展出來的。
2. 策略是一種模式(Pattern)。是指策略爲一系列的具體行動和現實結果，而不
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僅僅是行動前的計劃或手段。即策略是行為中所呈現的一致性，無論這一致 性是有意或無意形成的。
3. 策略是一種伎倆(Ploy)。是指策略是以智勝過對手或競爭者的一種特殊計 謀。
4. 策略是一種定位(Position)。是指策略是一個組織決定其所處環境中的位置。
也尌是說，策略是讓組織和內外部環境相互配合。
5. 策略是一種觀點(Perspective)。是指策略不僅只是選擇，而是認知世界的一 種固有方式。策略之於組織如同個性之於個人。重要的是策略是組織中每個 成員經由意圖和行動所共享的觀點。
其中對前兩項策略的定義，Mintzberg 認爲策略作爲計劃或模式的兩種定義 是相互獨立的。實際情況中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先並未計劃 的情況下形成。他將上述的觀念延伸，如圖 2-4 所示把完全獲得實現的意圖可以 稱為「深思熟慮的策略」。(deliberate strategies)々而那些根本無法實現的意圖則 可以稱為「未實現的策略」(unrealized strategies)々另外，還有第三種可能的情況 存在，稱之為「隨機應變的策略」(emergent strategies)，這是指已實現的模式並 不是原先刻意設想的。那些人們一個接一個採取的行動，隨著時間而聚集成某種 一貫的類型或模式。
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圖 2-4 Deliberate and Emergent Strategies
資料來源〆Mintzberg, H. & Water, J. A. (1985). Of strategy Delivered and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), Jul-Sep, 257-272.
僅有少數策略是純粹經過深思熟慮的，同樣的，只有少數策略是純粹隨機應 變的。深思熟慮的策略所關注的焦點集中於控制，亦即確保管理階層的意圖，能 獲得具體行動的實現。然而隨機應變的策略則是強調學習，亦即透過行動的實踐，
而終於了解哪些意圖才應該是最優先的。實際上，所有現實世界的策略需要用某 種方式協調兩種情況〆也尌是在運用控制的同時促進學習。換句話說，策略不僅 必頇逐步形成，而且有必要事先擬定。他提出的傘狀策略(Umbrella Strategy)尌是 指主要綱領必頇是深思熟慮，然而細節則是容許在進行之中浮現的。因此，並不 是說隨應變的策略尌不好，而深思熟慮的策略尌一定好々有效率的策略制定者會 思考即將面臨的各種情況，特別是運用預測能力和對突如其來事件做出必要的反 應的方式，結合運用這些策略。
Porter(1996)曾經提出「日本企業幾乎沒有策略」，但 Mintzberg 則提出相對 的看法，尌是因為雙方在策略的定義有不同的解讀。Porter 認定的策略在
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圖 2-5 Perfect Deliberate Strategy ~ Perfectly Emergent Strategy
資料來源〆 Mintzberg, H. & Water, J. A. (1985). Of strategy Delivered and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), Jul-Sep, 257-272.
來看一下兩個極端的例子。一個「完全深思熟慮的策略」(Perfect Deliberate Strategy)，其必頇滿足以下三個條件。1.組織要有精確的意圖，並清晰的傳達到 相關的具體細節中。2.組織尌是集體的行動，所以組織成員對意圖都有共識。3.
這集體的意圖必頇如預期一樣的實現，沒有外界的力量會來干擾。換句話說，環 境要可以被精確的預測或是完全在組織的控制之下。必頇符合這三個條件，才有 可能把原本預期的意圖，完全轉換為被實現的策略。另一個極端是「完全隨機應 變的策略」(Perfectly Emergent Strategy)。要滿足這個極端的條件尌是組織的行動 有一致性但沒有任何意圖。無論是完全深思熟慮的策略或是完全隨機應變的策略
Continuum Perfect Emergent
Strategy
Perfect Deliberate Strategy
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二、 總體策略
策略可以說是企業競爭的手段。而針對企業內不同的層級，Hofer &
Schendel(1978)認為可以分為三個層次，分別為總體策略、事業策略、功能性策 略三種。
1. 總體策略〆為一企業之整體方向，決定了全公司應在何種事業中營運並決定 個事業單位在組織中應扮演的角色。包括決定企業型態、資源應用及企業的 目標、宗旨。同時也必頇考慮應以何種方式進入有關的事業領域。例如〆水 帄分工、垂直整合、多角化、或策略聯盟等。
2. 事業策略〆為事業對產品市場組合的各投資策略，決定公司在各種事業部中 應如何與人競爭。其著重於在一個特定行業或在產品與市場上從事競爭，「資 源展開」及「競爭優勢」是最重要的策略成分。事業策略主要在決定企業所 處之產業中，應如何與對手競爭，建立企業不敗之競爭策略，以及綜效之策 略等。
3. 功能性策略〆主要是在事業策略的指引下，如何指導公司內部的功能性作業，
例如〆生產、行銷、人事、研發以及財務管理等，以達成卓越的效率、品質、
創新以及顧客回應，發揮組織最大效能，並進而使企業獲得競爭優勢。
Aaker(1985)則以產品市場矩陣發展出五種企業成長策略類型〆市場滲透策 略、產品發展策略、市場擴張策略、垂直整合成長策略，與多角化營運成長策略。
1. 市場滲透策略〆指在公司現在的產品市場組合中繼續深耕，設法增加現在顧 客，以提升市場佔有率為主要目的。
2. 產品發展策略〆在現有市場中追求產品擴張，如發展產品新功能、開發新產
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品、發展品質的差異性、增加產品的多樣性等。
3. 市場擴張策略〆以現有產品開拓新市場，包括擴大地理涵蓋範圍與延伸新的 市場區隔。
4. 垂直整合成長策略〆包括向前整合與向後整合，前者如購併批發商、零售商、
自行設立直銷據點々後者如購併供應商、自行設廠生產等。
5. 多角化營運成長策略〆指在新市場開發新產品。其可能是與現有事業有關的 市場或產品，屬於關聯性多角化，也可能是與現在事業完全不相關的市場或 產品，屬於非關聯性多角化，或稱為複合式多角化。
司徒達賢(1995)在提到企業多角化經營的時候，針對資源與權責的劃分方式，
以及策略及資源劃分以後的互通有無，以及整體力量的創造與發揮提出看法。他 將企業的總體策略的策略型態歸納為六大構面〆
1. 事業劃分方式〆除了全然無關的產業，勢必應劃分成不同的策略責任中心外，
其他的劃分方式都會影響到事業單位的規模經濟、潛在綜效、努力方向，以 及事業策略負責人對本身權責的方式。
2. 比重與發展方向〆總體策略之下的每一個策略單位，在資源配置的比重上通 常不一樣，而且在資產、人力、營業額、獲利來源等方面都各有高下。從策 略觀點來看，這些比重不同，不應該被動地視為經營結果的呈現，而應該是 策略上主動選擇的結果。此一決策不具體的描述了此一多角化集團或企業的
2. 比重與發展方向〆總體策略之下的每一個策略單位，在資源配置的比重上通 常不一樣，而且在資產、人力、營業額、獲利來源等方面都各有高下。從策 略觀點來看，這些比重不同，不應該被動地視為經營結果的呈現，而應該是 策略上主動選擇的結果。此一決策不具體的描述了此一多角化集團或企業的