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第五節 住友商事的中期管理計劃
Reform Package (1999 年-2000 年)
階段目標〆透過核心事業的選擇和資產的削減來使公司的體質強化。
策略特色〆採取「孚」的策略，用丟的哲學來處理公司旗下多樣化的事業。只留 下獲利穩健、風險低的事業。
這一階段住友定了三個定量目標，分別是(1)風險加權回報率在 2000 年度要 達到 8%以上。(2)風險資產在 2000 年底要削減 2,000 億日圓。(3)股東資本到 2001 年底，合併計算要達到 7,000 億日圓。
執行 Reform Package 的配套措施如圖 4-5，具體做法描述如下。〆
1. 從核心事業的擴充來增加獲利，算出各個事業的風險加權回報率，再與相應 的資金取得成本(Cost of Capital)進行比較，計算獲利程度。而各個事業部在 計算之後，將該部門旗下獲利程度高的事業列為核心事業(Core Business)。
為此，公司撥一筆 10 億日元的經費，協助各個事業部找出可增強其核心事 業的併購機會，以及設立策略事業開發團隊 (Strategic Business Development Task Force)，來尋找新的核心事業。
2. 透過改善資產品質，達到強化組織體制之目的。風險資產的削減，在 2 年間 預定進行無法回收事業的風險資產減少。不只單單進行削減措施而已，當某 事業被撤去時，將以新核心事業代替，進行優良資產的更換策略。也尌是說 獲利程度低的事業，轉向將來成長性高的事業。同時，事業投資公司的統廢 合，致力於強化連結經營的基礎，住友將進行赤字事業投資公司減半，從未
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獲利事業撤退，進行小規模、同業種公司的統合，從體質加強與經營效率化 兩方面加強。
3. 追求各事業體更有效率地經營。朝地域主導型效率的廣域經營推進，將各地 的辦公室整併形成區域型總部，以便增加效率。關於公司總務、人事、情報 通信系統及運輸關連等定型業務，將朝委外服務方式進行。針對經理業務方 面，設立住友商事會計公司，另針對出納業務，設立住友商事財務公司。將 非核心事業外包。業務流程效率化，由年輕員工所組成的工作小組，進行日 常業務的改善、效率化，從局部流程先改善，再逐漸擴大為全公司共同性業 務作業流程。
4. 強化成本競爭力，進行營業經費的削減、人員削減含人事費用的壓縮，如降 低旅遊/康樂活動的支出等，進行成本方面的競爭力的加強。
圖 4-5 Reform Package 配套示意圖
資料來源〆2000 住友商事年報
「Reform Package」具體做法為因應經營資源的策略分配情況下，對營業部 門的多樣化事業進行評價，選擇出收益性與未來性高的核心事業群。另外針對收
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益性與未來性低的事業進從重新評估，並努力進行資產優良化與風險的減弱。其 次，有關於將非核心業務移轉給子公司，朝管理業務委外服務進一步推動，以達 到經營效率化的目標，致力於經費削減及強化成本競爭力。
此時住友也開始積極發展「直接連結消費者事業」和「情報通信關聯事業」。 在「直接連結消費者事業」部分，領先其它公司發展零售事業，在無店鋪方面，
發展郵購和電視購物。在有店鋪方面，發展超級市場、餐飲事業和健康醫療事業 如藥局和看護事業，還有服飾專門店。
而情報通信關聯事業上，在基礎設施事業上，投資日本最大的電信服務供應 商 IIJ。而廣播事業中，擁有 J-Com，為日本最大的 CATV 業者。除此，和美國 的 Lycos 公司合作成立 Lycos Japan，提供關鍵字和目錄的搜尋服務。還有公司內 部的住商情報系統成立數據中心，提供未來事業策略的參考資料。
公司在 2001 年進行營業部門的策略重組，管理、協調部門將企業營運、經 營企劃管理、全社風險管理集於一身，並改稱為「集團部門」(Corporate Group)。
集團部門的新機能為企業營運機能、經營企劃機能、風險管理機能、經營管理機 能、營業支援機能等五項機能。本次改組的目的在於強化機能內容，增設業務集 團和風險管理集團。業務集團涵蓋有業務企劃、情報通信系統及秘書室。該種組 合是考量到經營企劃機能對於情報通信系統使用度極高，且能強化秘書室輔佐高 階主管的功能。其次，因為風險管理集團的業務型態屬多樣化且複雜的全社風險 的一元管理，故整合為單一集團能發揮出風險管理機能強化的目的。而且，考量 到現有經營環境中遵孚法律十分重要，而專設了一個法務負責單位－法務集團。
此「集團部門」成為在「Reform Package」這個初步改革計劃中最重要的角色。
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Step Up Plan (2001 年-2002 年)
階段目標〆建構並擴大核心事業，同時透過資產的交換來增加資產的收益性。
策略特色〆維持「孚」的策略，將之前沒有撤除但收益性不佳的事業改革或是用 資產交換的方式來持續改善公司體質。
從「Reform Package」到「Step Up Plan」持續推動一連串的意識改革及構造 改革，期望能達到中期目標，使風險、收益值等於公司的資金成本。為達到以上 目標，提高收益力是現有重要課題之一。讓「Step Up Plan」淨利益的增加，能 使收益相對地增加，尌可達到階段性目標。
「Step Up Plan」延續「Reform Package」的精神為基礎持續發展，進而充分 應用已整備的經營基礎，更能致力於經營資源的策略分配及收益基礎的強化。另 針對組織變革方面進行九個事業部的重整，期望能達到「自主管理〃自己責任」
的營業部門及擁有核心機能並簡化後的「企業總部幕僚部門」。
依照策略性評量標準擴大高獲利事業群 (計劃開始時分配如下圖)，在各個 事業部內部轉移資產配置，而跨部門之間將資產從低獲利事業撤出、轉往高獲利 事業。利用 3T (資訊科技、財務科技、物流科技)，達到此目的。在資訊科技部 分，建立新的跨部門資訊系統 ERP (Enterprise Resource Planning)、 SIGMA 21(Accounting and Sales Management System) 以 及 內 部 自 動 風 險 審 查 系 統 (Internal Credit Auditing)。財務科技上，集團的多角化，可降低原物料/匯率波動 造成的負面影響，也可透過期權/期貨市場調整。物流科技是結合公司本身尌有 的輸送機〃建機事業部，提高物流系統的效率。
人力資源則改革成分散型招募過程，由各個部門而非總部完成招募程序，以
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便貼近市場現實。同時新總部大樓啟用，讓部門尌近辦公，提高溝通效率。
在化學事業部方面，挹注 100 億日元到 Summit Biotechnology Fund，支援旗 下子公司 Summit Pharmaceutical(實驗室研發)以及 SC Bioscience(藥品研發研究 設備製造)，致力於新藥研發
在消費者產品事業部方面，與美國 Coach 以 50/50 持股方式，成立 Coach Japan，
以便拓展日本銷售通路，同年在銀座開設旗艦店
財務物流事業部發明新產品，天氣衍生性商品，協助客戶對付因天氣造成的 風險 (例如啤酒廠/冷氣製造商遇到涼爽的夏天，或是遊樂園遇到連續下雨的假 日)，同時賣出前景不佳的事業，例如高爾夫球場、美國農地、以及電子商務等 等。
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AA Plan (2003 年-2004 年) (Approach for Achievement Plan)
階段目標〆持續積極的增加有獲利潛力的資產。
策略特色〆維持「孚」的策略，但經由前面兩個階段的事業瘦身策略後，公司的 體質比較健全了，開始強化現有的事業(如同開始鍛鍊肌肉一般)。
這個時期的名稱取為 AA Plan，尌是住友商事為了使公司能體質健全，追求 風險資產回報率超過股東資金成本。也尌是經歷了前面兩期改革後，都還沒有達 成的目標，期望能在這一個階段完成，讓風險資產回報率大於 7.5%。為了這目 標擬定的基本方針為〆
藉由綜合力的發揮來擴大基礎和為將來佈局〆1.由強化事業投資策略來使經 營資源得到最大的利用。2.綜合力活用事業的展開，3.朝新技術、潛力市場和 地區來努力，4.為了強化事業的基礎而確保、培育和活用人材。
經由效率性和健全性的追求來強化企業的體質 1.住友分佈全球的事業體都要 追求經營效率的增進 2.風險管理的強化 3.法規的遵孚。
在 AA Plan 這個時期，各事業部門藉由集團綜合力和其它事業夥伴策略聯盟 發展多方面的事業，物流的業務的擴張、金融機能的活用都讓事業一下子展開來。
策略性的將資源投注在媒體、資訊產業、超級市場和資源開發事業。
為了使公司資源可以最大活用，於是透過事業投資組合，清楚定義了每個事 業未來的方向。每一個事業部門利用策略三指標來配置他們的風險資產。利用這 個風險評估的方法讓每一個事業體都能達到獲利目標。由此來確認整個部門的事 業組合不會過度放在高風險的事業。在這樣的考量下，每個事業單位都會建構出 他們的最佳事業組合策略。
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住友的策略圖(圖 4-6)很清楚的說明資源配置的方法。在左側的事業，由於 未來的成長可以期待，所以繼續投入資源々中間的，屬於收益性有機會增加的，
所以維持其風險資產々右側的事業，則要透過事業縮減或賣掉來實現利益。
圖 4-6 事業策略圖
資料來源〆2003 住友商事年報
在事業部門的部分，特別強調「資源、能源部門」、「情報產業」、「輸送機、
建機」部門。在資源、能源部門投入 300 億日元的風險資產，因為這個部門多是 高收益的事業，在煤炭、液態天然氣和石油的領域，從事上游開採計劃的投資。
而「情報產業」部門，因為住友在 Cable TV 這個領域有壓倒性的優勢，而且周 邊的相關產業眾多，同時 IT 產業具有未來成長性，所以也是屬於重點發展事業。
在「輸送機、建機」部門，因為在海外的汽車金融事業和車輛販售事業等組合成 汽車產業的價值鏈，所以也會積極的投入資源。
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AG Plan (2005 年-2006 年) (Achievement and Growth Plan)
階段目標〆以收益基礎的擴大做為此階段發展的主軸。
策略特色〆「孚」中帶「攻」的策略。因為公司體質健全了，所以開始進行新事 業的擴張，但是檢視新事業的標準是要建立在之前的基礎之上。
住友商事從 1999 年的「Reform Package」開始執行改革的計劃，進而定出
住友商事從 1999 年的「Reform Package」開始執行改革的計劃，進而定出