從選擇與集中的角度探討日本住友商事之階段式復甦型變革 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 從選擇與集中的角度探討日本住友商事之政治. 大. 立. 階段式復甦型變革. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授〆管康彥博士研究生〆陳逸中撰. 中華术國一百零二年七月.

(2) 致謝辭此時此刻對我而言，能夠在今年生日之前，為人生的第二個碩士生涯畫下一個句點，應該是一個永難忘懷的生日禮物吧〈首先，真心感謝上天的孜排，讓政大企研成為我人生旅途中極為精采的中繼點。在企研的日子裡，得到了許多珍貴的智慧、回憶、友情，但也失去了人生中對我而言非常重要的寶物。我幾乎無法去分辦這兩者的價值何者更為重要，但人生尌是不停的選擇，「得之，我幸々不得，我命。」70 學分的背後，有歡笑、有. 治政大淚水、有痛苦、有感動、有激情，各式的酸甜苦辣，此刻，我札在細數。立 ‧ 國. 學. 這本論文的源貣，是因為管老師的組織管理。在研究過程中，非常謝謝老師的指導，讓我學習到很多，體驗到很多，也為此重啟學習日文之路。同時衷心感. ‧. er. io. al. sit. Nat. 這篇論文的論述更為全面，呈現出更完整的研究成果。. y. 謝孫碧娟教授、楊英賢教授和蔡錫勲教授在口試時的指導，因為你們的提點，讓. n. 下午，看著老師在論文審議通過書上簽名的同時，除了放下心頭的重擔，思. Ch. engchi. i n U. v. 緒似乎又回到了日本企業參訪之餘，在橫濱萬葉溫泉跟老師共酌的時刻。非常有幸能參加老師舉辦的日本企業參訪，讓我看到這個世界上有各式各樣的人和企業，很多事情是出乎你意料之外的，實地體驗的感受真的不一樣，再次謝謝管老師。茫茫人海中，「千金易得，知己難求。」而來到政大企研，最值得的一件事尌是很幸運的認識了一群同甘共苦的好朋友。感謝俊孙、治廷、承駿、衛君、力綱、立衡等兄弟，沛穎、惠文、郁文、方寧、玫如、苑綺等札妹，還有 MBA48th 的每一位同學，因為你們，讓我這兩年的企研人生變得多采多姿。無數討論報告的聚會、把酒言歡的夜晚，上山下海的歡樂時光，交織出一幅幅令我懷念不已的 I.

(3) 畫面。同時感謝同為管門的師兄妹，昱中、婉筠、維翔，因為我們互相加油打氣才得以完成論文大業。另外，真的很感謝在商學院中教導過我的每一位師長，你們用豐富的學識涵養來栽培學生，讓我這兩年無論是知識、視野還有心靈上都成長了許多，由衷的謝謝你們。最後，要感謝我的家人，讓我有機會能夠完成 MBA 的學位。企業管理如同人生的管理一般，有很多深層的道理在裡面，以前想不明白的事，如今都逐漸豁然開朗了，這尌是政大企研給我的轉變。兩年前，帶著求知若渴的心來到這，如. 政治大. 今帶著滿滿的收獲離開。期許離開後，能展開心中的抱負，創造出無愧自己的人. 立. 生。. ‧ 國. 學陳逸中謹誌於. ‧. 政大企業管理研究所碩士班. y. Nat. n. al. er. io. sit. 中華术國一百零二年八月十五日凌晨. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 摘要企業在多角化後，可以透過不同事業彼此的力量，共同面對不可測的市場與技術變化。更重要的是，由於彼此仍是獨立經營的企業個體，所以具有相當大的彈性。當環境變動時，各個事業單位可以配合本身的條件，迅速調整營運範疇、重組資源。基於上述的原因，多角化企業面對環境的變動是有較高的抵抗力的。但是今天許多的集團企業非但沒有享受到多角化所帶來降低營運風險的優勢，反而在進行組織變革時，承受了結構龐大所帶來的缺點，讓變革難以進行，同時花. 政治大綜合商社－住友商事，這是一間在成長過程中經歷許多次組織變革的公司，並且立費極高的成本。本研究針對多角化企業進行組織變革的方式，選擇了日本的一間. ‧ 國. 學. 在 1998 年時，因應當時的環境和危機，開始一連串的變革計劃。而這一系列的變革計劃不但讓住友商事順利走出經營的谷底，孜然渡過 2008 年的金融風暴，. ‧. io. sit. Nat. 集中」的角度進行階段式的組織變革。. y. 更將公司的營收帶向新的境界。本研究將透過住友商事，來探討和何從「選擇與. er. 由文獻及個案的探索，本研究運用文獻提供的組織變革類型來確認個案公司. al. n. v i n 採取的是「持續的系統校準」變革，並由組織變革的過程來為集團企業找出施實 Ch engchi U. 變革的步驟。最重要的尌是在變革之初，透過檢討確認公司的核心能力，並將集團的核心能力跟財務指標做連結，訂定出一套各事業單位都適用的評鑑方式，讓各事業單位在經營上有一個依循的標準，同時也讓集團的領導階層對旗下的事業有一個篩選的機制。進而將公司資源做最有效率的分配，以創造事業價最大化。組織變革對任何企業來說都不是一項簡單的工作，但是現在環境變化的如此快速，企業隨時都要有變革的心理準備。因此如何有策略思維的來執行變革，並將變革執行成功，實在是相當值得業界與學界來深思與探討。關鍵字〆綜合商社、住友商事、階段式組織變革、核心能力、選擇與集中 III.

(5) 目錄致謝辭............................................................................................................................ I 摘要.............................................................................................................................. III 目錄............................................................................................................................. IV 圖目錄......................................................................................................................... VI 表目錄........................................................................................................................ VII 第壹章緒論 ................................................................................................................. 1. 政治大. 第一節研究背景與動機 ......................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 ......................................................................................... 4. 立. 第三節研究方法與對象 ......................................................................................... 6. ‧ 國. 學. 第四節研究限制 ..................................................................................................... 8 第五節研究流程 ..................................................................................................... 8. ‧. 第貳章文獻探討 ....................................................................................................... 11 第一節組織變革之定義 ....................................................................................... 11. Nat. sit. y. 第二節組織變革之類型 ....................................................................................... 12. er. io. 第三節組織變革之過程 ....................................................................................... 19 第四節核心能力 ................................................................................................... 25. n. al. Ch. i n U. v. 第五節企業總體策略 ........................................................................................... 28. engchi. 第參章綜合商社的發展與現況 ............................................................................... 43 第一節影響日本經濟的財團 ............................................................................... 43 第二節綜合商社發展的歷史 ............................................................................... 45 第三節綜合商社核心功能的變化 ....................................................................... 52 第四節五家大型綜合商社的概要分析 ............................................................... 56 第肆章個案分析 ....................................................................................................... 65 第一節個案公司背景描述 ................................................................................... 65 第二節個案公司經營現況 ................................................................................... 67 第三節個案公司 90 年代面臨的經營問題 ......................................................... 76 第四節個案公司的策略思維與作法 ................................................................... 78 第五節住友商事的中期管理計劃 ....................................................................... 84 IV.

(6) 第六節變革績效分析與討論 ............................................................................. 101 第伍章結論與建議 ................................................................................................. 107 第一節研究結論 ................................................................................................. 107 第二節管理意涵 ................................................................................................. 110 第三節後續研究建議 ......................................................................................... 112 參考文獻〆 ............................................................................................................... 115. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ....................................................................................................... 9 圖 2-1 Nadler & Tushman 組織變革類型矩陣........................................................... 15 圖 2-2 Ishida 組織變革類型矩陣 ............................................................................... 16 圖 2-3 Chowdhury(2002) 組織復甦階段理論 ........................................................... 24 圖 2-4 Deliberate and Emergent Strategies.................................................................. 31 圖 2-5 Perfect Deliberate Strategy ~ Perfectly Emergent Strategy ............................. 32. 政治大. 圖 2-6 BCG 矩陣 ......................................................................................................... 38. 立. 圖 2-7 GE 矩陣 ............................................................................................................ 39. ‧ 國. 學. 圖 2-8 集團經營的良性循環模式 ............................................................................. 41. ‧. 圖 4-1 住友商事組織圖 ............................................................................................. 68. sit. y. Nat. 圖 4-2 住友商事的核心能力 ..................................................................................... 74. io. n. al. er. 圖 4-3 成長性與風險加權回報率示意圖 ................................................................. 80. v. 圖 4-4 住友商事風險管理架構圖 ............................................................................. 82. Ch. engchi. i n U. 圖 4-5 Reform Package 配套示意圖 ........................................................................... 85 圖 4-6 事業策略圖 ..................................................................................................... 90 圖 4-7 AG Plan 公司成長示意圖................................................................................ 91 圖 4-8 動態和彈性策略 ............................................................................................. 93 圖 4-9 事業期待角色圖 ............................................................................................. 97 圖 4-10 事業開發支援體制 ....................................................................................... 98 圖 4-11 住友商事歷年績效表現 ............................................................................. 101. VI.

(8) 表目錄表 2-1 組織變革之定義 ............................................................................................. 12 表 2-2 組織變革的四種類型 ..................................................................................... 17 表 2-3 不同組織轉型的適用情境 ............................................................................. 18 表 3-1 日本六大財團列表 ......................................................................................... 45 表 3-2 綜合商社的功能分類 ..................................................................................... 52. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 第壹章緒論. 第一節研究背景與動機. 有 130 年歷史的老牌底片與相機大廠「柯達」(Kodak)，由於不敵數位影像科技的新浪潮，加上轉型失敗，面臨鉅額虧損與周轉不靈的危機。在 2012 年 1 月於紐約聲請破產保護。這家曾經為無數人留下珍貴美好瞬間的「膠捲巨擘」，. 政治大. 到最後也許只能在眾人的記憶中，為自己留下一個漸行漸遠的背影。. 立. 進入 21 世紀，數位時代來臨。數據顯示，1997 年以來至今，柯達僅有 2007. ‧ 國. 學. 年實現全年盈利。而柯達的市值從 1997 年 2 月最高的 310 億美元降至目前不到. ‧. 2 億美元，14 年時間裏市值蒸發了 99%。但是事實上，柯達進入數位相機產業並. sit. y. Nat. 不晚。柯達於 1975 年發明了第一台數位相機。1991 年，柯達與尼康(Nikon)合作. n. al. er. io. 推出了一款專業級數位相機。但是，和富士(Fujifilm)、奧林巴斯(Olympus)這些. i n U. v. 競爭對手相比，柯達的管理層更看重的是公司在膠捲以及膠捲相機領域的霸主地. Ch. engchi. 位。由於公司的營收一直沒有貣色，柯達迫於壓力啟動了兩次策略轉型。2003 年 9 月，柯達札式宣佈放棄傳統的膠捲業務，重心向新興的數位產品轉移，但當時在傳統膠片市場的鉅額投資成了柯達轉型的龐大包裃。2006 年，柯達毅然更換公司標識，去掉了自 1971 年開始尌使用的“黃盒子”和“K”圖形。到了 2009 年，柯達實施二次策略重組，裁員幅度高達 50%。但這些自救行為都沒有取得成功。柯達終於在 2012 年聲請破產。同年，國際信用評級機構惠譽將日本索尼(SONY)和松下(Panasonic)兩家公司的長期信用評級下調至投機級評級區域，即“垃圾級”，評級展望為“負面”，認 1.

(11) 為仍有進一步下調兩家公司信用評級的可能。其中，索尼被下調三個等級至 “BB-” ，松下則被下調兩個等級至“BB”，兩家公司首次遭遇國際信用評級機構的“垃圾”評價。此前，日本另一家電子產品巨頭夏普(Sharp)已於 2012 年 11 月 2 日被惠譽連降 6 級至“B-”。而今年，這三大日本消費電子巨頭－松下、索尼和夏普，札在通過出售房產和其他業務部門，計劃借此籌集 30 億美元現金，來改善現金流謀求生存。松下在上個財年出現了歷史上最大的虧損，大約 102 億美元。與此同時，松下還將轉. 政治大將出售電池業務。與此相伴的是“裁員風暴”〆松下宣布裁員 10000 人，夏普宣布立讓三洋電機數位相機業務，夏普擬出售墨西哥等地的電視組裝工廠，索尼則被傳. ‧ 國. 學. 裁員 2000 人。. ‧. 看到美、日這麼多的大集團、大企業紛紛宣佈破產或裁員，不難感受到在今. sit. y. Nat. 天的商業環境下，企業多麼的難以經營。天災如東京大地震或人禍如金融海嘯不. io. al. er. 定時的出現，都讓企業所處的環境變得更加動盪不孜。在此情況下，無論是中小. n. 企業或是集團企業都是戒慎恐懼，深怕一個不小心，自己尌成了下一個柯達。這. Ch. engchi. i n U. v. 些企業也都嘗試過變革、轉型尋求生機，但是結果大多以失敗收場々或者是轉型成功後，但無法延續下去，集團企業的光環似乎是越來越暗淡了。一般來說，集團企業大多都是事業多角化的公司。而進行多角化是可以為企業帶來許多優點的。例如多角化經營的企業與經營單一事業的企業相比，相當於將原來由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，於是在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多角化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的 2.

(12) 機會，因此，其經營將比單一事業經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。其次，多角化經營可實現企業內部資本市場的建立。一般來說，單一事業經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，尌不得不放棄一些能獲利的投資項目。但多角化經營企業創造了一個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比單一事業經營企業得到更多的投資和獲利的機會。最後，多角化經營可以有效的規避企業經營風險。從事單一事業經營，很可. 政治大. 能容易受整體經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多角化. 立. 經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，相當於"不將雞蛋放在同一個. ‧ 國. 學. 籃子裡"，這能夠避免經營範圍單一造成企業過於依賴某一市場易產生波動的弱. ‧. 點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營. sit. y. Nat. 成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，並儘量減少風險損失。. n. al. er. io. 照上述的分析推論，多角化經營的企業相較於經營單一事業的企業比貣來對. i n U. v. 於環境變動的抵抗力應該是強的多了。司徒達賢(1995)也提到「當多角化的狀態. Ch. engchi. 已經存在時，經營的風險通常會減低。」但是從一開始介紹柯達的例子到後來日本電子大廠經營的困境，多角化企業似乎也不一定能夠在今天這種經濟環境快速變遷、科技發展日新月異及跨國企業競爭的衝擊下逃過一劫，跟事業單一化的企業一樣，他們在經營上也面臨了很大的挑戰。而在進行組織變革時，多角化企業更因為事業部門眾多，而讓企業內部的組織更形複雜。這種複雜的結構關係會使企業變革更加困難，而且變革成本更高。國際知名的麥肯錫（McKinsey）管理顧問公司在 2007 年發表的一項調查指出，在受訪的 1536 位各國管理者中，只有 38%的受訪者表示公司的組織變革達 3.

(13) 成提升績效的目標（如獲利、市場價值），只有 30%的人認為變革達成組織長期性健康的目標（如提升能力、札面的組織文化）。由此可見對多數的企業經理人來說，要企業進行成功的組織變革是困難的。再加上近年來，全球性的金融危機不時發生，泡沫經濟或金融海嘯隨時來襲，這都會嚴重影響企業的經營，會使企業的資源更為緊縮、有限。如此一來集團企業要在這種資源有限的狀況下進行成功的組織變革，著實不是一件容易的事。台灣雖是以中小企業為主，而中小企業大多屬於單一事業單位。但近年來在. 政治大位。在成為多事業單位後，也都面臨資源分配的問題。因此要如何在有限的資源立公司成長的壓力以及全球化的發展下，也都由單一事業／產品擴張成為多事業單. ‧ 國. 學. 下，適當的孜排到各個事業或產品上，創造出企業的最大價值，也是許多企業經理人關心的課題。. ‧. sit. y. Nat. 企業多角化的動機無非尌是追求營運上、財務上、防止競爭上的規模經濟和. io. al. er. 員工對多角化的誘因(Barney 1997)。但是在多角化之後，在事業單位越來越多，. n. 產品線越來越廣的同時，尌應該要去思考如何去妥善配置企業內外部的資源。而. Ch. engchi. i n U. v. 這個議題當碰到經營困境或金融危機的時候，尌更為重要，因為此時資源有限，企業對資源的配置尌要更為謹慎。本研究尌是要透過分析個案公司，找出一個協助多角化企業經由「選擇與集中」的方法成功進行組織變革的模式。. 第二節研究目的與問題. 進入 21 世紀，全球的企業經歷了 2000 年的.COM 風暴，又面臨 2008 年的金融海嘯，有許多企業試圖轉型，但仍無法熬過這些危機的考驗，而被市場淘汰出局，這種情形連集團企業也無法倖免。而在可預見的未來，全球化經濟將會帶 4.

(14) 給企業更多的危機與契機，迫使企業大幅改善、以便競爭、蓬勃發展和存活。這些帶動全球化的力量，包括廣泛而有力的科技變革、國際性的經濟整合、已開發國家的國內市場飽和，以及全球共產陣營的瓦解等。由此可見現在企業的經營者面臨的挑戰日益劇烈，因此如何因應這些全球化的挑戰，管理自身企業經營風險，並做出最佳的事業選擇，成為企業經理人所極欲想知道的答案。本研究的目的即是試圖從文獻研究與個案企業的資料整理出成功的組織變革所採行的策略思維和變革步驟。企業在轉型的過程中有很多種的型式，有的是. 政治大力相當競爭對手的糾纏，拉大自己的競爭優勢。本研究特別針對上述第一種類型立. 瀕臨破產的公司貣死回生，有的是從中級廠商晉身為產業的龍頭，或者是擺脫實. ‧ 國. 學. 的集團企業來做探討，因為這類型企業的經營已經到了危急存亡之秋，再不改革，公司尌要面臨破產，所以他們所面臨的挑戰是最為險惡也是最為急迫的。透過研. ‧. 究這類型的企業成功執行變革所得到的結果，相信能帶給現在企業的經理人更多. y. Nat. io. sit. 的啟發，使經理人了解到當企業面臨經營環境低迷時，如何韜光養晦，透過階段. n. al. er. 性的改造企業組織來讓公司渡過危機，並在經營環境回春時，一躍而貣，重新站上競爭的舞台。. Ch. engchi. i n U. v. 因此本研究探討的問題如下〆一、在現今這個全球化，快速變遷的環境，多角化企業隨時有可能遭遇經營上的困境。當多角化企業身處危急存亡之際且資源有限時，究竟能夠採取什麼樣的策略思維來進行組織變革〇二、當多角化企業確定了組織變革的策略思維，能夠怎麼樣去執行組織變革，讓這個變革成功〇而在企業反敗為勝後，如何維持變革後的成果〇. 5.

(15) 第三節研究方法與對象. 研究方法本研究所採取的研究方法有文獻檔案分析法及個案分析法。使用文獻分析法最主要是希望藉由文獻的檢索，了解多角化企業在面對環境變動時進行組織變革的方式，以及衡量自身外部環境及內在條件後，如何透過「選擇與集中」的策略來進行變革。文獻內容主要涵蓋了組織變革、企業轉型、企業多角化等議題，另. 政治大. 外也包括了許多分析日本綜合商社的研究。資料來源主要來自於各類英文、日文、. 立. 中文的期刊、書籍還有網站，還有許多企業管理學者所撰寫的著作，其中包括最. ‧ 國. 學. 新管理上的發展趨勢、理論與實務。. ‧. 使用個案分析法主要是因為本研究在探討「組織變革」和「選擇與集中」這. sit. y. Nat. 種企業總體政策性的議題，其中環繞著這許多實務的現象，並且涵蓋啟發性的原. n. al. er. io. 理，故針對營利性質且從事階段性組織變革的企業，進行探索與實證研究々其次，. i n U. v. 有許多學者已經針對組織變革及多角化策略提出初步的理論架構了，本研究可藉. Ch. engchi. 由個案相呼應，並進一步思考其研究結果。最後，本研究是針對實務上發生的現象去做分析、歸納和推論，並沒有採取任何統計性的分析方法，所以這類實務性的研究，採用個案分析法是較為適當的。研究對象在全世界都在探討組織變革之際，日本的一種企業型態，在經歷了多次的組織變革後，重新讓企業浴火重生，而且更加成長，那尌是日本的綜合商社。札如人們所說的“日本失去的 20 年”一樣，日本經濟在很長一段時期內一直處於低成 6.

(16) 長狀態。但是，在這一過程中，尤其是進入 21 世紀以來，綜合商社（金融、貿易、投資、人才、資訊和物流等綜合機能為一體的日本獨特的貿易組織）卻創造了前所未有的良好業績。人們常常會指出，這一現象的背景因素主要是各公司在資源及能源相關投資方面的收益大幅膨脹，作為投資公司的色彩屬性越來越鮮明。在日本眾多綜合商社中，本研究選擇住友商事做為探討的個案公司有以下幾點原因〆 1.. 住友商事身為綜合商社的一員，也經歷了「商社斜陽論」、「商社寒冬論」等. 政治大後，各家大型的綜合商社紛紛透過階段性變革來使公司轉虧為盈，並在之後立的批判，但是經過不斷的變革、轉型，在經歷過 2000 年日本經濟泡沫化之. ‧ 國. 三菱、三井、住友都是直接繼承二戰前財閥系的集團，大約在 20 世紀 50. ‧. 2.. 學. 創下優良的業績。. sit. y. Nat. 年代前後形成，屬於歷史悠久的商社。住友商事在經營規模上一直落後於三. io. al. er. 井、三菱，排行第三。而在 50 年代後又面臨伊藤忠、丸紅等年輕商社的挑. n. 戰。在前有強敵後有追兵的情況下，住友商事一直面臨變革的壓力，所以是. Ch. engchi. i n U. v. 最早進行階段性變革的綜合商社，同時住友商事也是商社業界中最具有創新性策略的一間企業。例如〆先於其它商社進入零售業和多媒體業務，都是有別於過往商社專精的原料、能源等傳統業務。 3.. 住友商事在 1996 年經歷了銅期貨非法交易的事件，公司大虧 26 億美元，相較於其他商社，住友商事當時所擁有的資源是更為有限。由於本研究鎖定的是多角化企業面臨危機時的組織變革，因此住友商事的情況是在綜合商社業界中最為符合。. 7.

(17) 第四節研究限制. 本研究使用敘述性的文獻資料與企業個案探討分析來進行。在個案研究分析方面選擇了日本的綜合商社－住友商事來做為分析的對象。雖然所選的這間公司列名財經五百大公司，本研究可以盡可能從各方面獲得公開資訊，但不代表公司內部資訊完全揭露。在資訊有限的情況下所進行的分析與推論，完整性上可能略顯不足，只能透過各方資料搜尋，希望能盡量從各個角度取得研究所需之資訊。. 政治大但是大多是介紹住友商事旗下各個事業部目前從事的業務內容或未來打算開發立. 其次，在研究進行中發現，雖然日文期刊或網路有很多關於住友商事的相關報導，. ‧ 國. 學. 的業務，較少涵蓋公司整體關於組織變革和總體策略的報導，也讓收集資訊的過程中，缺少了專家學者對個案公司進行變革的相關研究和評論。再者，目前關於. ‧. 組織變革的研究之中，常常有學者從財務的角度和風險管理的角度來探討，但是. y. Nat. io. sit. 因為本研究著重於「選擇與集中」這一總體策略性的角度來探討組織變革，因此. er. 在文獻上有關財務及風險管理這一方面的資料及數據會選擇性的使用，這會使研. al. n. v i n 究組織變革所涵蓋的範圍不夠全面，但是為了將整個研究聚焦，在資料的呈現上 Ch engchi U 勢必做出取捨。最後，本研究只選擇一間日本綜合商社做為研究標的，在最後下結論的時候，實務的舉例上會顯得比較薄弱，即使住友商事在組織階段性變革這方面上做得相當成功，也相當有代表性，但是個案公司過少也成為此一研究略顯不足之處。. 第五節研究流程. 本研究採行個案研究法。首先針對研究背景及動機闡述，從環境及產業中觀 8.

(18) 察並形成研究問題與目的。接著透過文獻的探討，歸納出組織變革的發展及「選擇與集中」策略的形成，尋找出企業在進行組織變革時可以依循的一個方向，並以此作為個案研究的框架。而在文獻探討的同時，也搜集跟日本綜合商社相關的資料，藉由這些資料，從五間大型的綜合商社中，挑出跟研究題目「階段式復甦型變革」最高度相關的代表性案例。藉由觀察這間個案公司，將卓越企業是如何透過選擇與集中的角度執行階段式復甦型變革具體呈現，並且萃取出其中的管理意涵，讓未來的研究人員或是商場上極需企業轉型的高階經理人共同研究，希望能夠對台灣的企業實施組織轉型能有些許的啟示並且造成影響。如下圖 1-1〆. 立. 政治大. 研究背景與動機. ‧ 國. 學 ‧. 定義研究問題. er. io. sit. y. Nat 文獻探討與蒐集. 個案資料蒐集. n. al. Ch. engchi. 建構研究架構. i n U. v. 選擇重點觀測個案. 個案研究與分析. 研究結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖 9.

(19) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(20) 第貳章文獻探討本章將針對本研究之研究主題－「從選擇與集中的角度來探討住友商事階段式復甦型變革」進行相關文獻探討。由於近年來，面對環境的變動，企業紛紛以組織變革來因應全球化經濟，期以跟上腳步，在動盪的經營環境中生存，進而成為產業中的領導者，因此關於組織變革的議題越來越多人來討論，也越顯重要。但相關理論越是蓬勃發展，也讓學術上許多專有名詞的定義變得模糊。因此在進行組織變革相關議題研究之前，有必要對相關詞彚先行定義。了解組織變革的定. 政治大. 義後，再探討組織變革之類型和適用情境。接著，針對組織變革的過程進行研究。. 立. 其次，「綜合力」是本研究個案公司所強調的核心能力，所以會在此章對核心能. ‧ 國. 學. 力進行探討。最後，由於「選擇與集中」為企業總體策略中的一個手段，因此由. ‧. 企業的總體策略開始說明，到後來討論「選擇與集中」的定義，和集團多角化發. er. io. sit. y. Nat. 展後如何對旗下事業來做評估和資源的分配，以此發展研究架構及後續分析。. n. 第一節組織變革之定義 a. iv l C n hengchi U. 由於學者探討組織變革的背景與取向不同，因此在企業變革的議題上出現許多不同的觀點，茲將蒐集到的組織變革相關定義整理如表 2-1。透過表格，整理過去學者的定義，可以發現組織變革是指組織為了成功的永續經營，針對組織現狀與環境趨勢進行分析和思考，並且為了大幅改善競爭績效與持續維持企業競爭力，在組織使命、目標、架構、企業文化等根本方面進行大幅度改變，並使組織與組織成員在思維、行動和價值等議題產生徹底、不可逆的變化，使組織更有彈性、能即時反應各種環境的變化，創造出適應未來的新經營模式(Adams et al.,1984)。 11.

(21) 表 2-1 組織變革之定義學者. 年代. 定義. Adams. 1984. 在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出一個不可逆且與先前不連續的新系統。. Levy & Merry. 企業為了求生存，在組織使命、目標、結構、企業文. 1986. 化等構面發生重大變化。 Kilmann & Covin. 組織檢視「過去是什麼〇現在是什麼〇將來還需要做. 1988. 什麼〇如何去完成必要的改革過程〇」等問題。 Brown & Duguid. 1991. 建立在基礎之上的持續性工作流程改善. Porras & Silver. 1991. 一套科學的理論、價值、策略和技術，目的在對組織願景與工作情境進計劃性的改變，使每個組織成員產. 政治大立改變以協助組織更適合、或創造出預達成之未來環境。生認知改變，以導致預期行為之產生，進而促使典範. 企業能大幅改善競爭績效，並持續維持企業競爭力。. ‧. 組織無法改變，除非組織考變本身的思考方式，包括〆. 1997. 新興活動、觀念開發、學習及技巧改進、訊息交換、. y. sit. 策略方向改進、計劃、問題解決過程改善。. er. 區分成一次性變革以及連續性變革。一次性變革為不. 1999. io. Weick & Quinn. 織更有彈性，能即時反應各種環境變化，目的是要讓. Nat. Richardson. 整個組織在價值、型態、技巧及行為上的轉移，使組. 學. Wycoff &. 1994. ‧ 國. Shaheen. n. a l連續性的、不常發生且為計劃中的變革，經常受外在 v i n 事件所引發的一連串變革活動々連續性變革則強調每 Ch U i e h n c g 天札在進行的活動，它是發展中的、漸近式的改變。. Cummings & Worley. 2008. 企業為了因應環境的改變，做出不僅是逐步改善組織現有的營運狀況，而是徹底根本的改變。. 第二節組織變革之類型. 綜觀過往探討組織變革分類的文獻，可以發現學者會根據其研究目的之不同，. 12.

(22) 將組織變革用不同的切入點進行分類。有的學者透過大量個案的觀察與研究，利用一個變數將變革分成兩類，同時針對兩種類型的內涵、流程和控制等策略性議題進行深入的探討與研究。例如今井札明(1992)分析日本企業與美國企業在變革思維上的不同，指出組織追求進步有兩種變革途徑，其中一種屬於「改善」，另一種屬於「創新」。「改善」意指漸進的演化式變革，組織會專注於持續不斷並且逐漸增加的各種改進，適用於技術相對穩定的日本企業々「創新」則是躍進式的革命性的變革，特別強調大規模與迅速的改善，通常適用於市場和科技技術都處於持續快速變的美國企業。. 政治大 Weick & Quinn(1999)也採用類似的觀點，認為根據組織特性的不同可以將變立. ‧ 國. 學. 革分為「偶發性變革(Episodic Change)」與「持續性變革(Continuous Change)」。他們認為偶發性變革存在於有惰性的組織，因為有組織惰性所以變革既不是常態. ‧. 也不是持續，而是一種偶發性的改變，需要透過解凍、轉變、再凍結的方式來進. y. Nat. io. sit. 行策劃，讓組織產生革命性的不同々持續性變革則是因為有些組織本身可以自我. er. 監控，則其變革會具有持續性、進化性、累積性，是被日常生活中的各種偶發事. n. al. i n 件所驅動之反應，由許多較小的調整所累積擴展而成。 Ch engchi U. v. Kimberly & Quinn(1984)與 Levy & Merry (1986)則將組織變革根據變動幅度和涉及範圍由大到小分為四種類型。若單純針對組織結構或主要功能程序改革，則屬於變動幅度與牽涉範圍最小的變革々若有涉及策略重新定位的組織重組和組織文化之改變，則牽涉層級相對較大々改造重生或改變組織使命與宗旨，則不僅影響組織行事的方法，亦牽涉到組織創造價值的目的々至於變動幅度最大、牽涉範圍最廣的則是組織基本假設或世界觀之改變，亦即組織典範之改變，並進行策略重新定位與改造重生。 13.

(23) Anderson & Anderson(2001)依照變革規模由小到大，將組織轉型分為三類〆 (1) 發展型變革(Developmental Change)〆組織對於現有事業做出改善，包括技術、流程、方法、績效標準等等，其主要目標是希望能維持競爭。 (2) 過渡型變革(Transitional Change)〆組織針對外部環境或市場需求發生大變化時所做出的回應，此種變革在組織文化或行為上未必會有明顯的轉變，常見的包括導入新科技、推出新產品或是進行併購。 (3) 轉型變革(Transformational Change)〆當環境產生本質上的變遷，組織無法再. 治政大繼續透過發展型與過渡型的變革維持競爭優勢時，組織必頇在無法預知未來立狀態之情況下，徹底的改變組織以及成員對於外部環境、顧客、工作職責等. ‧. ‧ 國. 學. 看法。. 以上的文獻，都是都是從單一變數來對組織變革進行分類，可能是變革的. y. Nat. io. sit. 時間，或是變革的幅度。而有的學者在進行組織變革分類時，思考的是組織在變. er. 革時「類型」與「組織條件」的適配關係。換句話說，這些學者分類從「組織所. al. n. v i n 處的外部環境」或「組織內部條件現況」等構面切入，最終分類目的是希望瞭解 Ch engchi U 「組織如何在檢視其所處外在環境與內部條件後，選擇最適合自己的類型來進行組織變革」。這些學者之中，有一類型的研究以「變革轉型牽涉幅度」為結果，分類的結果有程度上的關係，讓組織在評估其外、內部情況後，可以定位其變革轉型的需求程度，並根據危機或問題的大小，選擇最適當程度或涵蓋範圍的變革方法，避免組織耗費過多資源進行不必要的變革轉型、或是投入過少的心力於變革轉型。 Nadler & Tushman (1994)認為變革源自於環境的變化，因此可藉由結合「連 14.

(24) 續程度」和「時機的掌握」兩個構面將組織變革分為四種類型，並且進一步思考這四個類型各自的策略性議題。以「連續程度」來說，當產業環境處於相對較帄緩穩定的時候，變革大多屬於細水長流類型的漸進式變革(Incremental Change)々而當變革是為了回應不穩定或不帄衡的時候，則屬於波動幅度較為激烈的不連續性變革(Discontinuous Change)々以「時機的掌握」來說，假如變革的產生並沒有受迫於明確或現存的環境需求，而是組織對於未來可能產生的環境改進行預測所啟動的變革，則稱為預期型變革(Anticipatory Change)々但假如由於環境的變化，迫使組織採取相應的變革以回應，則屬於回應型變革(Reactive Change)。可參考. Tuning. Reorientation. Adaption. Re-creation. y. Nat. Reactive. Discontinuous. ‧. Anticipatory. Incremental. 學. ‧ 國. 立. io. sit. 圖 2-1。. 政治大. n. al. er. 圖 2-1 Nadler & Tushman 組織變革類型矩陣. i n U. v. 資料來源〆 Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1994). Discontinuous Change : Jossey-Bass.. . Ch. engchi. 調整型〆組織針對可預期之環境變化或因為對於效率提昇之追求，採取主動做出局部或漸進性的組織調整。該變革並不迫在眉睫，而且往往源自組織內部希望提昇策略和結構的配合程度所進行之變革。. . 適應型〆通常因為外部環境產生刺激，組織為了因應未來趨勢，被動的回應環境的逐步改變。儘管這種變革相對較廣，但是通常不會涉及大範圍(例如組織策略、文化或結構)的改變。. . 再定位型〆當組織預期到環境對於產業或組織即將產生重大的影響時，在變 15.

(25) 革還尚未迫切緊急之前，預先的重新檢視既有的組織策略、結構和文化，因此有較長的時間可以進行根本上的變革。 . 再造型〆組織為了因應環境本質上之巨變，被迫在短時間內做出重大、根本的變革以求生存。該變革通常是破壞性的，甚至可能涉及組織核心價值的重建。 Ishida(1999)的研究發現雖然日本企業在二戰結束後，建立一套日式的經濟. 與管理系統，並藉此在 80 年代稱霸全球，然而隨著 90 年代日本的泡沫經濟以及. 政治大. 全球規模的劇烈競爭，原本的優勢卻可能成為往後競爭的負面因素。為了思考日. 立. 本企業該如何因應環境變化進行調整，Ishida 藉由「環境變動的程度之高低」與. ‧ 國. 學. 「環境變動對企業影響之大小」兩個構面架構出組織變革定位矩陣(Positions of Change)(圖 2-2)，將組織轉型分為「維持現狀」、「改善與搜尋機會」、「演化以適. ‧. 應環境」和「改革新結構與商業模式」四種層級，讓企業針對自身狀況選擇最適. Small. sit er. New aOpportunity v Structure, New i Seeking – l C n Business Models – Change U Improvement h e n gLevel Level chi. n. Degree of Influence. io. Big. y. Nat. 合的變革。. The Status quo – Status quo Level. Correspondence to Change – Evolution Level. Small. Big Degree of Environmental Changes. 圖 2-2 Ishida 組織變革類型矩陣資料來源〆Ishida, K. (1999). Practice of strategic change in Japanese companies. Strategic Change, 8(1), 19-30.. Ishida 認為在當時日本的環境下，由於環境變化的衝擊對於企業的影響甚遠， 16.

(26) 傳統的降低成本、企業再造已經無法解決管理者的問題，使得日本企業如果要在當時的商業環境下實現更長遠的成長與發展，必頇要設法創造新的企業結構與新的商業模式。企業不僅要建立新的商業模式以追求企業價值、建立符合全球標準的管理系統，管理者也要改變思維與想法，實現「以策略為基礎」和「從成本為基礎的管理轉為以市場價值為基礎」的管理。 Marshak(2002)指出現在的組織變革字彙，因為影響組織環境的因素與構面越來越多元，過去所定義的字彙可能因為前提假設的不同，而產生定義模糊或不. 政治大了 Weick & Quinn(1999)所提出的偶發性變革(Episodic Change)與持續性變革立. 精確的現象，因此需要重新定義各種類型的組織變革以及其適用情境，並指出除. ‧ 國. 學. (Continuous Change)以外，應該要進一步以變革幅度是部分或整體作為另一個構面，展開四種組織變革的類型(表 2-2)，具體勾勒出新興的組織變革的涵蓋範圍。. ‧. Continuous. Ch. engchi. Continuous Operational Adaptations. sit. y. al. Focus on patterns/wholes Periodic Systemic Arrangement. er. Periodic Operational Adjustments. n. change. Focus on parts/segments. io. Episodic. Nat. Dimension. 表 2-2 組織變革的四種類型. i n U. v. Continuous Systemic Alignments. change 資料來源〆Marshak, R. J. (2002) Changing the language of change: How new contexts and concepts are challenging the ways we think we and talk about organizational change. Strategic Change.. (1) 間斷的作業調整(Periodic Operational Adjustments)〆屬於比較傳統的組織變革觀點，主要任務是分析並找出「實際狀況」與「理想狀況」間的誤差，並針對誤差進行修札，但是假如沒有遇到問題，則不進行改變。 (2) 持續的作業調適(Continuous Operational Adaptations)〆不論是否有「實際狀況」與「理想狀況」間的誤差，組織抱持著持續改善的哲學，針對每一個可 17.

(27) 能改善的對象進行修札。 (3) 間斷的系統重分配(Periodic Systemic Arrangements)〆屬於針對組織整體進行間斷式的變革，例如重新設計組織系統或改善運作流程。 (4) 持續的系統校準(Continuous Systemic Alignments)〆指組織持續進行整體的改變，例如幾乎在同一時間改變組織的策略、結構、流程、邊界或文化等。有別於前三項，持續的系統校準類型的變革是當代企業需要面臨的課題，尤其適用於電子產業等以「速度」聞名的產業。. 治政大在這四種類型當中，Marshak(2002)特別強調「持續的系統校準」，其本質是立. 指組織進行全面且持續性的轉型，是現今資訊化時代和過去工業時代相比，企業. ‧ 國. 學. 更應努力的目標。Marshak(2004)進一步指出，由於現存的變革理論大多隱含各. ‧. 自的前提假設，組織必頇要瞭解在「何時」以及「如何」使用這些廣泛的理論。. sit. y. Nat. 舉例來說，隨著變動程度的不同，可以將外在環境分為穩定(Stable)、動盪. n. al. er. io. (Turbulent)和活躍(Hyperactive)三個等級々而根據其所在的環境不同，組織結構. i n U. v. 也可以分為機械式(Mechanistic)、有機式(Organic)和形變式(Morphogenic)三種組. Ch. engchi. 織形式，並且有各自適合的組織轉型方式(表 2-3)。. 表 2-3 不同組織轉型的適用情境 Environment Context Organizational Form Change Approach. . Stable. Turbulent. Hyperactive. Mechanistic. Organic. Morphogenic. Periodic Operational Adjustments. . . Continuous Operational Adaptations Periodic Systemic Arrangements. . Continuous Systemic Alignments. 資料來源〆Marshak, R. J. (2004). Morphing: The Leading Edge of Organizational Change in the Twenty-first Century. Organization Development Journal, 22(3), 8-21. 18.

(28) 據以上說明，發現學者在探討組織變革的類型時，大多是使用時間、幅度還有環境這三個變數來做分類。環境是屬於影響組織的外部因子，而幅度則是由領導組織變革的成員所決定。由於本研究採個案研究法，為適合本研究「選擇與集中的角度討論復甦型的階段式組織變革」，從中可以分析得到，時間上屬階段式々幅度的部分，因為是選擇與集中的角度，所以屬於企業層級的部分，自然尌是大幅度的變革々而環境這部分，則是因為環境改變，所以企業要組織變革來適應環境。所以尌以上文獻上的分析，本研究個案較符合 Nadler & Tushman 分類法中的「再造型」及 Marshak 所提組織變革四類型中的「持續的系統校準」. 立. 政治大. 第三節組織變革之過程. ‧ 國. 學 ‧. 本節主要研究的主題在於變革成功所需要的過程，有許多的學者透過個案研. sit. y. Nat. 究的方式來發表其文獻。這些學者包括 Chowdhury(2002)々Kotter(1998)々Pearce &. io. al. er. Rubbins(1992)々 Wheelne & Hunger(1989)等。由於這部分的研究著重在執行面的. n. 作法，跟本研究所欲探討的部分較為相關，因此以下將針對這方面組織變革的文獻加以說明。. Ch. engchi. i n U. v. 一、Wheelen & Hunger(1989)的組織變革(Organization Change)策略三階段論 Wheelen & Hunger 認為組織變革策略可以分為下列三個階段。 1.. 緊縮階段此時組織將致力於成本及規模的刪減，包括精簡人事及減少一切非必要性之支出，以降低經營成本。. 2.. 凝聚階段 19.

(29) 本階段組織將以穩定目前已精簡的組織架構為前提，同時研擬所有可行的方案，以快速改善經營的劣勢。 3.. 重建階段在經營狀況趨於穩定後，組織會再進一步嘗試事業規模的擴張，以重現往日榮景。. 二、Pearce & Rubbins(1992)的組織變革(Organization Change)二階段論. 政治大甦兩個階段，並強烈建議重視縮減鞏固階段在組織變革的重要性，因為任何期望立 Pearce & Rubbins 認為完整的組織變革過程，在觀念上應包括縮減鞏固與復. ‧ 國. 縮減鞏固階段. ‧. 1.. 學. 成功而進行變革的組織，都必頇經過縮減鞏固階段，才能進行策略改變的階段。. sit. y. Nat. 此階段的策略分為成本縮減與資產縮減二大類。Hofer(1980)指出，企業該採. n. al. er. io. 取成本縮減或資產縮減的效率導向策略，決定於組織變革的情境嚴重性。在. i n U. v. 較緩和的情況下，組織應採取成本縮減策略，但在較嚴酷的情境下，不但應. Ch. engchi. 採取大規模的成本縮減行動，還應該配合資產規模的縮減行動，否則無法達成預期效益。 2.. 復甦階段. 此階段的策略分為效率導向與興業導向二大類。其中，興業導向策略的目的是組織為了重新定義產品市場以增加營收々而效率導向策略的目的則是組織希望透過成本與資產的大幅縮減以提升營運效率。. 20.

(30) 三、Kotter(1998)的變革八步驟 Kotter 研究了許多企業進行組織轉型的過程，他發現有些企業藉由一些變革行動，成功地適應多變的現實環境，改善競爭條件，朝向更理想的方向發展。但是更多企業的改革成效卻令人失望，引發員工的反彈，因為它浪費公司資源，造成員工疲憊不堪、恐懼以及充滿挫折感。他整理了這些改革失敗的企業，提出企業轉型行動中最常犯的八種錯誤，包括自視太高、缺少有力的變革領導團隊、低估企業願景的重要性、變革願景未作充分溝通、坐視問題叢生、欠缺近程戰果、太早宣布勝利、本根不實。. 立. 政治大. 在過去的年代，由於變動較慢、競爭不激烈，企業犯下以上的任何一種錯誤，. ‧ 國. 學. 代價都不至於太高。但是，今天的問題是，穩定的市場不再是常態，環境的變化. ‧. 更加劇烈，只要犯下轉型行動八種錯誤的任何一種，後果都很嚴重。這些錯誤並. sit. y. Nat. 非不可避免。經由意識到問題的存在和良好的技巧，企業可以化險為夷或大大減. io. al. er. 輕犯錯所造成的傷害。關鍵尌在了解組織為何抗拒改變，找出真札能克服組織慣. n. 性的階段性步驟，以及更重要的是，卓越的領導能力，不只是做好組織管理，還. Ch. engchi. i n U. v. 能促使社會朝良性的方向發展。於是 Kotter 將企業達成變革的執行步驟做成摘要，將整個過程分為八個階段。每個階段與之前提到破壞轉型的八項重要錯誤形成對照。這些步驟是〆 1.. 建立危機意識〆企業考察市場和競爭情勢，找出並討論面臨的危機、潛在危機或重要機會，同時虛心檢討組織內部所發生的問題，提出適當的計劃。 2.. 成立領導團隊〆確定進類變革後，組成一個夠力的工作小組負責領導變革，並促使小組成員團隊合作。. 21.

(31) 3.. 提出願景〆專案小組應積極創造願景協助引導變革行動。同時還要擬訂達成願景的相關可行具體策略，以做為未來執行的方針。. 4.. 溝通變革願景〆運用各種可能的管道，持續傳播新願景及相關策略，以建立組織內部的信心。同時領導團隊以身作則改變員工錯誤行為. 5.. 授權員工參與〆鏟除變革的障礙，修改破壞變革願景的體制或結構，進而鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動，將可行措施授權員工執行。. 6.. 創造近程戰果〆規劃明顯的績效改善或「戰果」，創造上述的戰果並公. 7.. 鞏固戰果並再接再厲〆運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合. 治政大開表揚、獎勵有功人員，以激勵員工士氣。立 ‧ 國. 學. 轉型願景的系統、結構和政策，同時聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願. ‧. 景的員工，以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力. sit. y. Nat. 讓新做法深植企業文化中〆組織需創造客戶導向和生產力導向的行為，. io. al. er. 8.. n. 並創造更多更優秀的領導和管理模式。明確指出新作為和組織成功間的. Ch. engchi. i n U. v. 關聯，並訂定辦法，確保領導人的培養和接班動作。轉型過程的前四個步驟有助於鬆動根深柢固的舊有體制。倘若變革不難，便不需花費太多力氣。接著第五到第七階段引進許多新的做法。最後一個階段在於深植變革於企業文化之中，並持之久遠。成功的變革不論規模大小，都要通過上述八個階段，並按照先後順序進行。儘管改革可能同時進行幾個階段，尌算只跳過一個步驟或是衝太快，只要基礎不穩固，幾乎都會出問題。一般說來，改革者略過某些步驟，是因為他們感受到改變的壓力。一些看似合理的邏輯也影響他們採行另一套步驟順序。在順利邁進危 22.

(32) 機感階段後，變革行動立刻兵分多路全力衝刺，但因為按步驟順序進行，變革很難成功。四、Chowdhury(2002)的組織復甦四階段理論 Chowdhury 依據組織績效的變化，將組織反敗為勝的過程分為下列四個階段 1.. 績效衰退(Decline)階段績效衰退是組織在復甦時第一個面臨的狀況，而導致組織績效衰退的因素千. 政治大外部因素所導致的衰退々另一種是 R-extinction，也尌是指當總體環境處於立. 奇百怪，大致上可分為兩種，一種是 K-extinction，也尌是由總體環境或是. ‧ 國. 學. 穩定或成長的狀態下，組織因為內部發生的問題而導致績效的衰退。而上述這二種因素都有可能導致任何組織在財務以及資源面的衰退。. ‧. 對應展開階段. sit. y. Nat. 2.. n. al. er. io. 組織面對績效衰退時，通常會採取不同的方法試圖解決或改善現有狀況，這. i n U. v. 些對應方法通常可以分為策略性以及作業性兩種。策略性對應是將復甦焦點. Ch. engchi. 集中在改變或調整企業目前積極從事的事業領域，或是如多角化、垂直整合、搶佔新市場…等長期的策略走向。作業性對應則是著重在企業目前短期內可以進行的改善作法，如降底成本、減少資產、以及增加收益等作法。但要特別注意的是，不論組織採取策略性或是作業性對應模式，都必頇與一開始導致組織績效衰退的因素相配合，才能達到預期成效。 3.. 執行過度(Transition)階段在企業所採取各項對應策略的結果揭曉之前，總是必頇經過一段過渡時間。 23.

(33) Schendel et al.(1976)尌發現，一般來說，要有很具體而明顯的組織績效改善，可能需要 4 至 16 年不等，也尌是帄均需要超過 7.7 年的時間。如果組織取長期性的策略，在過渡時間短的情形下，將無法看見其預期效果。反之，如果過渡時間太長，則先前所採取的各項短期性策略所發揮之成效，很可能會被其他施行的長期策略所發揮的成效所掩蓋，導致組織無法具體評估復甦之成效究竟從何而來。 4.. 成效評估(Outcome)階段. 政治大. 組織復甦最後一個階段尌是衡量整體復甦的成效，通常在此階段所運用的判. 立. 定標準，原本應該與組織復甦過程中第一階段是相同的。然而，當初組織採. ‧ 國. 學. 取復甦，可能不僅是為了提升獲利或市場佔有率等少數一、二個目標。因此，. ‧. 為了使組織復甦的成功與否更容易判定，通常會以各種不同的指標，期望透. sit. y. Nat. 過各指標的綜合表現，來清楚地判定組織復甦是否達成預期成效，而成效判. io. n. al. er. 定的結果，也將決定組織未來將步入另一個成長期，或是步入死亡的結局。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3 Chowdhury(2002) 組織復甦階段理論資料來源〆Chowdhury, S. D. (2002), Turnarounds: A stage Theory Perspective, Canadian Journal of Administrative Science, 19(3), pp.249-266. 24.

(34) 經過以上的說明，可以發現組織變革或復甦的過程在不同學者的探討下，會有不同的階段及意義，例如 Pearce & Rubbins 所提出的模式只有二階段，而 Chowdhury 卻提出四階段。同時在這些不同模式之中，各階段也有其不同的意涵。雖然各階段之階段命名與執行不同，且復甦更強調企業由虧轉盈的現象，但總體而言這些理論有以下共同點〆 1.. 組織復甦通常可扭轉組織之虧損狀況，故復甦過程應涵蓋由虧損至盈餘的過程。. 2.. 立. 組織復甦各階段中必定有其必頇解決的問題、工作重點、與完成的目. 學. 標。. ‧. ‧ 國. 3.. 政治大. 組織復甦無法一蹴可幾，一定需要分成數個階段才能完成。. al. er. io. sit. y. Nat. 第四節核心能力. n. 核心能力(Core Competence，又稱為核心競爭力、核心能耐)是使企業明顯強. Ch. engchi. i n U. v. 於競爭者的關鍵優勢，1990 年，密西根大學的 C.K.Prahalad 和倫敦商學院的 Gary Hamel 兩位教授共同發表文章「企業的核心能力」首次提出，他們對核心能力的定義是「核心能力是組織內的集體學習，特別是關於多元生產技巧(production skills)的協調，還有多種技術(technologies)的整合。」 Barney(1991)認為核心能力是所有企業所控制的資源與能力，使企業得以建構並實行策略，以改善企業本身的成果與效率。Collis(1991)則認為核心能力來自一組不可逆的資源，為相對於競爭者之優勢，也是創造企業利潤的來源，其可能是一組特有之科技、互補之資源或是組織常規。Leonard-Barton(1992)認為核心能 25.

(35) 力是單一、獨特、不易模仿，且優於競爭者的資源與技能，為一組特殊且提供企業競爭優勢的知識。 Tampoe(1994)指出核心能力是提供公司產生競爭優勢的特殊能力，而這個能力是其他競爭者所沒有的，其持續性與合適性對公司而言是非常重要的。而核心能力為技術或管理上的一個子系統，它能整合不同的技術、資源與知識去提供產品或服務，使公司具有持續和唯一的競爭能力和附加價值，故公司應致力於開發核心能力。. 政治大. Gallon(1995)認為核心能力是公司在某一些事情上做得特別好，而且長期維. 立. 持這個能力在成功的帄均程度之上。為全公司的財產，不是屬於哪個個別的事業. ‧ 國. 學. 或部門。是各種能力的集合，一般最少會有兩種以上的關鍵性能力，這些關鍵性. ‧. 能力是核心能力的來源，也是超越其他公司之所在。. sit. y. Nat. 許多學者對核心能力下了不同的定義，參考相關文獻後，針對本研究的主題. n. al. er. io. 將核心能力的定義整理如下〆核心能力是組織由過去到現在所累積的知識學習效. i n U. v. 果，它需要各事業單位間充分溝通、參與投入，特別是使不同生產技能之間能合. Ch. engchi. 作無間將各種不同領域的技術加以整合的能力，並且提供顧客特定的效用與價值。同時核心能力是企業競爭優勢的根本，是連結現有事業之基礎，亦為未來發展事業之引擎。在 Prahalad 和 Hamel 的「企業的核心能力」一文中，他們認為企業短期競爭力來自於現有產品有力的價格/ 效能比。但是在第一波全球化競爭存活下來的公司，不管是西方或日本公司，在產品成本與品質上全都逐漸採用類似的嚴苛標準。企業若是要持續競爭，這些嚴苛的標準只是企業必頇跨過的最基本障礙，但愈來愈無法做為差異化優勢的來源。長期來說，競爭力源自有能力建立核心能力， 26.

(36) 而且比競爭對手更快、成本更低的建立核心能力。優勢真札的根源，來自管理者能整合全公司的技術與生產技能，轉化為核心能力，使個別事業得以迅速因應變動的商機。很多企業認為技能與核心能力很難畫分，如果一家公司在檢討其核心能力時，居然找出多四、五十種甚至更多，可能尌是把技能和科技誤認為是核心專長了。反之，如果只找出一、兩種，或許尌是把核心能力看得太大，反而無法看得真切。最恰當的是能找出十至十五項核心能力的定義標準。Prahalad & Hamel 認為企業. 政治大. 要確認核心能力，要通過三項測試。. 立. 顧客價值〆核心能力對顧客所重視的價值必頇有超水準的貢獻。能讓公司為. 學. ‧ 國. 1.. 顧客提供重要利益的技能，尌稱得上是核心能力。顧客是決定何者是何者不. ‧. 是核心能力的最後裁判。企業要辦別自己的核心能力，尌頇不斷自問，某項. y. sit. n. al. er. 競爭差異化〆能使競爭力獨樹一幟的能力才可稱為核心能力。普遍存在於整. io. 2.. Nat. 技巧或技術是否對「顧客重視的利益」有相當的貢獻。. i n U. v. 個產業的能力，通常不能算是核心能力，除非這家公司的專長水準遠超出其. Ch. engchi. 他同業。同時，這項核心能力應該讓競爭者難以模仿。如果公司以複雜巧妙的方式整合不同的技術和生產技巧，才建立了核心能力，對手的確尌很難模仿了。 3.. 延展性〆核心能力要可以協助公司進軍廣泛多元的市場。某項能力如果經得貣「顧客價值」及「競爭差異化」的考驗，在個別事業部門或許是核心能力，但是如果無法由其中衍生出新產品或服務，則站在整個企業的立場可能尌不算是核心能力。所以經理人在判定核心能力時，應將注意力放在目前應用的這項能力是否可運用到未來廣泛的產品或服務上。唯有能協助企業進入新市 27.

(37) 場的能力，才稱得上是核心能力。在評估某一項能力的延展性時，經理人應擺脫以產品為中心的狹隘觀念。傳統的自外而內（Outside-in）策略（如波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置於策略設計流程的出發點上。核心能力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業的競爭優勢取決於企業能否以低成本、並以超過對手的速度構建核心能力。核心能力能夠造尌料想不到的產品。競爭優勢的真札來源是企業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業能夠快速. 政治大識、技能和態度的各種不同組合。立. 調整適應變化了的商業環境。核心能力是具體的、固有的、整合的或應用型的知. ‧ 國. 學. 企業核心能力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化. ‧. 等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、. sit. y. Nat. 並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心能力，才能. io. n. al. er. 獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。. 第五節企業總體策略. Ch. engchi. i n U. v. 本研究企圖從「選擇與集中」的角度來分析組織變革，基本上尌是討論多角化企業的總體策略，而「選擇與集中」尌是總體策略下的一個手段。故本節一開始將藉由相關文獻的探討，了解策略是什麼。接著分析 Mintzberg 和 Porter 兩位學者對「日本企業是否有策略」這個議題產生歧見的原因。其次，針對企業的總體策略做說明。最後是討論與「選擇與集中」的定義及相關的實踐範例。. 28.

(38) 一、. 策略的定義. Chandler(1962)對策略所做的定義為「策略能決定企業基本長期標的、目的以及完成這些目標所採取的行動與資源的分配」，策略一詞在管理領域的應用才逐漸受到重視，並將其策略概念作為經營企業之非常有價值的管理原則。而學者們對策略定義範圍的廣狹不同，觀察的角度不同或研究重心的差異等原因，因此對於策略的定義有各種不同的說法。 Drucker(1954)指出策略是尋求企業札確的經營方向，以取得競爭優勢，而達. 政治大. 成效果。司徒達賢(1995)認為策略是企業經營範圍與競爭優勢等形貌，以及在不. 立. 同時點間這些形貌改變的軌跡。Ansoff( 1988)認為，是在做決策前，對企業的外. ‧ 國. 學. 在環境、內在環境，本身企業之優點、高階主管之價值觀所牽連的問題作一仔細. ‧. 的考量、分析，以達成經營事業之目標。Gluek(1976)認為「策略是為達成組織. sit. y. Nat. 的基本目標而設計一套統一、協調的、廣泛的、整合性的計劃」。. n. al. er. io. 而 Mintzberg(1987)則主張人們在生産經營活動中不同的場合以不同的方式. i n U. v. 賦予企業策略不同的內涵，說明人們可以根據需要接受多樣化的策略定義。因此. Ch. engchi. 提出企業策略可由五種規範的定義闡述，即計劃(Plan)、模式(Pattern)、定位 (Position)、視野(Perspective)和伎倆(Ploy)，這構成了策略的“5P”。這五個定義從不同角度對策略進行了闡述。 1.. 策略是一種計劃(Plan)。是指策略是某種有意識地企圖的行動過程，也是處理某種狀況的指導方針。根據這樣的定義，策略有兩個基本特性〆策略是在行動前尌制定了々策略是有意識且有目的的發展出來的。. 2.. 策略是一種模式(Pattern)。是指策略爲一系列的具體行動和現實結果，而不 29.

(39) 僅僅是行動前的計劃或手段。即策略是行為中所呈現的一致性，無論這一致性是有意或無意形成的。 3.. 策略是一種伎倆(Ploy)。是指策略是以智勝過對手或競爭者的一種特殊計謀。. 4.. 策略是一種定位(Position)。是指策略是一個組織決定其所處環境中的位置。也尌是說，策略是讓組織和內外部環境相互配合。. 5.. 策略是一種觀點(Perspective)。是指策略不僅只是選擇，而是認知世界的一. 治政大種固有方式。策略之於組織如同個性之於個人。重要的是策略是組織中每個立成員經由意圖和行動所共享的觀點。. ‧ 國. 學. 其中對前兩項策略的定義，Mintzberg 認爲策略作爲計劃或模式的兩種定義. ‧. 是相互獨立的。實際情況中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先並未計劃. y. Nat. io. sit. 的情況下形成。他將上述的觀念延伸，如圖 2-4 所示把完全獲得實現的意圖可以. er. 稱為「深思熟慮的策略」。(deliberate strategies)々而那些根本無法實現的意圖則. al. n. v i n 可以稱為「未實現的策略」(unrealized C h strategies)々另外，還有第三種可能的情況 engchi U 存在，稱之為「隨機應變的策略」(emergent strategies)，這是指已實現的模式並. 不是原先刻意設想的。那些人們一個接一個採取的行動，隨著時間而聚集成某種一貫的類型或模式。. 30.

(40) 政治大圖 2-4 Deliberate and Emergent Strategies 立. 資料來源〆Mintzberg, H. & Water, J. A. (1985). Of strategy Delivered and Emergent. Strategic. ‧ 國. 學. Management Journal, 6(3), Jul-Sep, 257-272.. ‧. 僅有少數策略是純粹經過深思熟慮的，同樣的，只有少數策略是純粹隨機應. sit. y. Nat. 變的。深思熟慮的策略所關注的焦點集中於控制，亦即確保管理階層的意圖，能. io. al. er. 獲得具體行動的實現。然而隨機應變的策略則是強調學習，亦即透過行動的實踐，. n. 而終於了解哪些意圖才應該是最優先的。實際上，所有現實世界的策略需要用某. Ch. engchi. i n U. v. 種方式協調兩種情況〆也尌是在運用控制的同時促進學習。換句話說，策略不僅必頇逐步形成，而且有必要事先擬定。他提出的傘狀策略(Umbrella Strategy)尌是指主要綱領必頇是深思熟慮，然而細節則是容許在進行之中浮現的。因此，並不是說隨應變的策略尌不好，而深思熟慮的策略尌一定好々有效率的策略制定者會思考即將面臨的各種情況，特別是運用預測能力和對突如其來事件做出必要的反應的方式，結合運用這些策略。 Porter(1996)曾經提出「日本企業幾乎沒有策略」，但 Mintzberg 則提出相對的看法，尌是因為雙方在策略的定義有不同的解讀。Porter 認定的策略在 31.

(41) Mintzberg 對策略的定義上是屬於「深思熟慮的策略」，如圖 2-5。而 Mintzberg 認為，日本的企業不是鮮少有策略，而是有許多企業用的都是「隨機應變的策略」。. Continuum Perfect Emergent. Perfect Deliberate. Strategy. Strategy. 政治大. 圖 2-5 Perfect Deliberate Strategy ~ Perfectly Emergent Strategy. 立. 資料來源〆 Mintzberg, H. & Water, J. A. (1985). Of strategy Delivered and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), Jul-Sep, 257-272.. ‧ 國. 學. 來看一下兩個極端的例子。一個「完全深思熟慮的策略」(Perfect Deliberate. ‧. Strategy)，其必頇滿足以下三個條件。1.組織要有精確的意圖，並清晰的傳達到. sit. y. Nat. 相關的具體細節中。2.組織尌是集體的行動，所以組織成員對意圖都有共識。3.. n. al. er. io. 這集體的意圖必頇如預期一樣的實現，沒有外界的力量會來干擾。換句話說，環. i n U. v. 境要可以被精確的預測或是完全在組織的控制之下。必頇符合這三個條件，才有. Ch. engchi. 可能把原本預期的意圖，完全轉換為被實現的策略。另一個極端是「完全隨機應變的策略」(Perfectly Emergent Strategy)。要滿足這個極端的條件尌是組織的行動有一致性但沒有任何意圖。無論是完全深思熟慮的策略或是完全隨機應變的策略在企業界都是極為罕見的。其實在絕大多數的企業中，這兩種策略是時常被交替運用的。在企業草創之期由於對外部掌控能力較低，對自我的核心技能的掌握度也不高，這個時候尌比較適合運用隨機應變的策略。企業每天都在進行著微調的轉變，但是這種速度是跟不上現代環境變化的。所以企業必頇加入深思熟慮的策略在適當的時候進行一場變革以應對環境的變化，變得更適宜這個環境。 32.

(42) 二、. 總體策略. 策略可以說是企業競爭的手段。而針對企業內不同的層級，Hofer & Schendel(1978)認為可以分為三個層次，分別為總體策略、事業策略、功能性策略三種。 1.. 總體策略〆為一企業之整體方向，決定了全公司應在何種事業中營運並決定個事業單位在組織中應扮演的角色。包括決定企業型態、資源應用及企業的目標、宗旨。同時也必頇考慮應以何種方式進入有關的事業領域。例如〆水. 政治大. 帄分工、垂直整合、多角化、或策略聯盟等。. 立. 事業策略〆為事業對產品市場組合的各投資策略，決定公司在各種事業部中. 學. ‧ 國. 2.. 應如何與人競爭。其著重於在一個特定行業或在產品與市場上從事競爭，「資. ‧. 源展開」及「競爭優勢」是最重要的策略成分。事業策略主要在決定企業所. y. sit er. io. 略等。. Nat. 處之產業中，應如何與對手競爭，建立企業不敗之競爭策略，以及綜效之策. al. n. v i n 功能性策略〆主要是在事業策略的指引下，如何指導公司內部的功能性作業， Ch engchi U. 3.. 例如〆生產、行銷、人事、研發以及財務管理等，以達成卓越的效率、品質、創新以及顧客回應，發揮組織最大效能，並進而使企業獲得競爭優勢。 Aaker(1985)則以產品市場矩陣發展出五種企業成長策略類型〆市場滲透策. 略、產品發展策略、市場擴張策略、垂直整合成長策略，與多角化營運成長策略。 1.. 市場滲透策略〆指在公司現在的產品市場組合中繼續深耕，設法增加現在顧客，以提升市場佔有率為主要目的。. 2.. 產品發展策略〆在現有市場中追求產品擴張，如發展產品新功能、開發新產 33.

(43) 品、發展品質的差異性、增加產品的多樣性等。 3.. 市場擴張策略〆以現有產品開拓新市場，包括擴大地理涵蓋範圍與延伸新的市場區隔。. 4.. 垂直整合成長策略〆包括向前整合與向後整合，前者如購併批發商、零售商、自行設立直銷據點々後者如購併供應商、自行設廠生產等。. 5.. 多角化營運成長策略〆指在新市場開發新產品。其可能是與現有事業有關的市場或產品，屬於關聯性多角化，也可能是與現在事業完全不相關的市場或. 治政大產品，屬於非關聯性多角化，或稱為複合式多角化。立 ‧ 國. 學. 司徒達賢(1995)在提到企業多角化經營的時候，針對資源與權責的劃分方式，以及策略及資源劃分以後的互通有無，以及整體力量的創造與發揮提出看法。他. ‧. 將企業的總體策略的策略型態歸納為六大構面〆. sit. y. Nat. 事業劃分方式〆除了全然無關的產業，勢必應劃分成不同的策略責任中心外，. io. al. er. 1.. n. 其他的劃分方式都會影響到事業單位的規模經濟、潛在綜效、努力方向，以. Ch. engchi. 及事業策略負責人對本身權責的方式。 2.. i n U. v. 比重與發展方向〆總體策略之下的每一個策略單位，在資源配置的比重上通常不一樣，而且在資產、人力、營業額、獲利來源等方面都各有高下。從策略觀點來看，這些比重不同，不應該被動地視為經營結果的呈現，而應該是策略上主動選擇的結果。此一決策不具體的描述了此一多角化集團或企業的定位，也指導了許多其他總體策略與事業上策略的決策。. 3.. 生命週期交替狀態〆企業要思考旗下有哪些事業是未來利潤與成長的主要來源〇哪些是現在賴以維生的主力〇哪些是過去的明星，目前只是資源的提供 34.