五力分析

2.1.1 五力分析模型

Michael Porter (1985)分析產業五力之原因，乃希望藉此為不同公司在 產業中找到一個最佳定位。產業內的競爭不僅限於既有參與者，還需要考 慮到環境的因素，包括了產業的規模及成長性、資金的需求、原料供應問 題、客戶與技術的變化、替代品的出現與潛在進入者等，這些因素之組成 被稱之為產業結構；產業內任何一家公司在參與競爭的同時，必先了解產 業結構。

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波特將產業結構分成五種作用力，分別為「潛在進入者的威脅」、「同 業間的競爭」、「替代品的威脅」、「客戶議價力量」、「供應商議價力量」、，

稱之為「五力分析」。以下就五種作用力的內涵分別加以說明：

1. 潛在進入者的威脅：當產業有超額利潤，就會引來新成員的加入，

新的進入者會帶來新產能，分食市場大餅，價錢不是愈殺愈低，就 是既有公司的成本節節攀高，獲利下降，因此，產業內的公司在彼 此競爭的同時，也應防禦潛在競爭者的進入。潛在進入者威脅的強 弱程度應視「進入障礙」與「原有競爭者反應程度」而定。

2. 同業間的競爭：當產業之中競爭者為數眾多，或勢均力敵，或同質 性高，加上產業成長緩慢等等因素，就會產生激烈競逐。競爭者運 用價格競爭、促銷戰、產品介紹等手法，以提升客戶服務或產品保 證等。

3. 替代品的威脅：由於產品功能的改良、消費者習性的改變或者技術 的突破，都會引發替代品的出現，如汽車替代馬車或腳踏車，連鎖 超商替代傳統雜貨店，液晶顯示器替代傳統映像管螢幕等，這種替 代效應每天都在發生，任何人也無法阻止。替代品的存在限制了某 個產業的可能獲利，甚而取代整個產業，使原有產業消失，因此現 有廠商必須要謹慎以對。

4. 客戶議價力量：指的是客戶向既有廠商購買產品時，取得較好價格 的力量。所有廠商總是想要尋找好的客戶賣出較高價格的產品，相 對地，客戶則是設法壓低價格、爭取更高的品質或更多服務，因此 容易和既有廠商產生對立。

5. 供應商議價力量：此力量與上述力量則剛好相反，指的是既有廠商 向供應商購買原料時，供應商爭取獲得較好價格的力量。

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2.1.2 五力分析與競爭策略

本段計畫從文獻中探討，如何藉由五力分析架構，能了解產業競爭的 五種力量，思考其相關要點研擬出一般性競爭策略，根據競爭的優勢和規 模，找出有力的「成本領導策略」、「差異化策略」、「聚焦策略」等競爭策 略?

Poter (1985)提出了三項一般性的策略，分別為成本領導策略、差異 化策略及聚焦策略，以用來超越產業內其他公司，請參「圖 3」說明：

1. 成本領導策略：公司要在成本上居於領導地位，其作法就是要使設 施達到最有效率的規模，同時憑藉經驗來努力地降低成本，嚴格控 制成本及經常費用。另外，透過技術的領先、流程的改造及獨佔的 原料來源，也可以使得生產成本大幅降低，如果能站穩低成本地 位，即使四周強敵環繞，公司在產業內也一樣能獲得水準以上的報 酬。整項策略的重點雖在於使成本相對低於競爭對手，但品質、服 務以及其他領域不可偏廢。

2. 差異化策略：使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出 同一產業都視為獨一無二的產品。造成差異化的作法有很多，諸如 設計獨特的產品功能、建立品牌形象、運用科技創造更高性能、靠 客戶服務或靠經銷網路等，差異化策略的成功，可使公司賺得高於 產業平均的利潤。

圖 3.一般性策略

資料來源：POTER，1985 成本領導策略

低成本 差異化 差異化策略 策略優勢

策 略 目 標

全產業產業區段

聚焦

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3. 聚焦策略：凡專注於特定客戶群、產品線、地域市場者，皆稱之為 聚焦策略，此策略的根基在於專注於特定目標，與那些競爭範圍較 廣的對手相比，以更高的效率或效能來達成自己小範圍的策略目 標。集中焦點的結果，公司因而更能滿足特定目標的需求，得以建 立差異性或降低服務成本，甚至兩者兼得。

然而，採行成本領導策略具有一定風險，為求成本領先，公司可能要 隨時更換舊有設備以提升生產力，並對新技術保持戒心；一旦因為技術變 革造成全面性的生產成本降低，則過去的投資與學習便無法持續造成低成 本優勢。而跟隨者若透過模仿或投資，其所付出的學習成本一般較低，更 容易以成本優勢對抗。故太重視成本，無法看出消費者對產品需求產生改 變，同時，可能因環境變化，原先所倚賴的成本優勢一旦消失，便無法與 其他以差異化或聚焦策略的公司對抗。

另一方面，使用差異化策略亦有風險，例如，在景氣不好時，客戶為 了節省大筆成本，而犧牲特色、服務、或形象等要求；客戶因對產品更加 了解，因而不再需要差異化；同業間相互模仿，縮小了看得見的差距等。

聚焦策略的風險則有來自於集中某個範圍營運所費成本太大，使得小 範圍客戶認為價格過高，抵銷了焦點集中所創造的差異效果；或由於其他 廠商功能的改良或服務流程改善，使得原先訴求的差異縮小了；當對手發 現更小的目標市場時，結果往往能比焦點集中公司更能集中焦點。

使用五力模型進行產業結構分析時，要掌握主要的作用力來源，並討 論其中重要的幾項因素即可，例如：OEM 汽車零組件產業，替代品的取得 往往由中心工廠決定，並非一般零件供應商能決定，而這個產業由於資金 需求與認證需求層次頗高，短期內較不擔心潛在進入者，最大的問題來自 於同業競爭與客戶的議價力量。劉文良(2003)補充，Porter 的傳統產業五力 分析是正確的分析方式，但進入企業e 化的時代，供應鏈管理思維的興起，

企業需要去注意的顯然不只是Porter 所提以競爭為觀點的分析模式，也許更 應以供應鏈管理(SCM)所強調的互信與互利為思考重點。

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五力分析模型忽略廠商內部的能力優劣分析以及廠商優勢的來源，因 此也容易忽略廠商內部的活動價值。Janeychsu (民 97)認為價值鏈（Value Chain）分析架構，可以彌補這部分缺憾，藉由明瞭廠商內部活動如何支援 整個價值鏈，進一步瞭解廠商如何建立其優勢。Porter 認為廠商利潤高低取 決於其如何運用價值鏈，其中人力資源管理、技術發展與採購都支援主要 活動與價值鏈，而企業基本設施則是支援整個價值鏈，與主要活動無關。

不過，當廠商僅注重某一項活動（如行銷與銷售無法與服務活動配合）時，

未必會對利潤有正面影響，而且也無法建立競爭優勢。

另外，Janeychsu (民 97)認為，分析結果容易受產業範圍的定義影響，

當產業範圍採取廣泛或狹隘定義時，五力分析架構往往相差很大。因此，

應用於實務上時，她建議應該針對「問題」或是「廠商與直接競爭廠商」，

逐漸擴至上下游廠商，並納入潛在競爭廠商來劃分產業範圍，而不是根據 一般原則定義產業範圍，否則可能導致研究成果失真的風險。

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