供應鏈結構變遷

4.1.1 多階供應體系的變革

2008年對全世界的汽車相關產業參與者而言是極為艱困的一年，美 國三大汽車廠向政府申請紓困貸款、日本豐田汽車遭遇70年來首見的虧 損、加上石油價格在年中大幅上漲至歷史新高，促使整個汽車產業嚴重衰 退。然而，此改變並不會只發生在短短一年內。由於全球性的金融危機造 成消費者對採購運輸車輛裹足不前，根據Just-auto.com (2008)報導，汽車 製造商目前面臨的不僅只是銷量的滑落，同時也遭受到貸款成本高漲；利 率的下滑並不能解除金融機構的風險，為此，車廠除了自身不斷地進行各 種降低固定成本作為，也同時加大對主要一階供應商的成本削減壓力。

其次，過去主要由非正廠零件供應商經營的AM市場，由於OEM之 TIER 1供應商遭受產能過剩的巨大壓力，為確保獲利水準，各大OEM供 應商也開始瞄準保修市場商機。由於TIER 1廠擁有原廠一切的零件Know -How，當它們挾帶OEM資源跨足AM與OE市場時，對原先不需特別認證 體系的AM供應商，帶來了巨大的開發成本與速度壓力，也使得整個供應 鏈產生了巨大變化。對亞洲供應商而言，承接OEM TIER 1廠的訂單商機 在未來數年，不但不減、反而可能上升，但是對僅承接AM廠訂單的供應 商而言，更嚴峻的獲利挑戰將是未來經營的一大課題。

由於以上的產業景氣變化造成供應鏈產生了結構性的變化，由「圖7」

顯示90年代之前，與「圖8」90年代之後汽車零件供應鏈的結構變化。可 見因車廠與具備高度R&D與整合能力的TIER 1供應商之間角色的明顯變 化，車廠更傾向車款概念的開發與行銷，而TIER 1供應商更傾向供應鏈整 合與車款輔助開發；整個供應鏈的管理重責漸漸地由TIER 1廠主導，透過 各階供應商密切的聯繫，TIER 1廠能更加滲入地涉足車廠運作。

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供應鏈變化，不僅僅只是角色的轉換，也牽涉到物流與金流的變化。

根據林雯琦(2005)研究顯示，目前國際汽車產業將汽車零組件的供應能力 區分為三級，歐美日得先進系統總成配套大廠視為第一級，包括台灣、韓 國等地的次系統或精密零件為第二級，印度、中國、土耳其等發展中國家

汽車組裝原廠

TIER1 供應商 TIER1 供應商

TIER2 供應商 TIER2 供應商

TIER3 供應商 TIER3 供應商

圖7. 90 年代以前汽車產業供應鏈示意圖 資料來源：筆者整理

汽車組裝原廠

TIER1 供應商

TIER2 供應商 TIER2 供應商

TIER3 供應商 TIER3 供應商

TIER3 供應商 TIER3 供應商

圖 8. 變革中之汽車產業供應鏈示意圖 資料來源：筆者整理

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為第三級。零件廠之間的整併與生產基地移往諸如中國印度等國家的情形 不斷地發生，全球一階供應商在1990年代尚有超過2000家規模，到2005 年已不足800家，但根據automotive digest統計，全球排名前99大一階供應 商，營收皆超過一百億美金以上。

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舉例而言，業界漸漸地開始使用IBM的CATIA CAD/CAM軟體，在圖 檔傳輸過程中，零件供應商若使用的軟體是諸如UG、Pro-E等，一旦圖檔 資料漏失將會產生重大後果，因此一階廠往往要求軟體使用的一致性，這 是一筆必要的投資，其他如EDI，甚至ERP系統等，為了確保資訊傳遞正 確，二、三階廠在IT軟硬體設備的投資絕對超出一般台灣中小企業的認知。

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其中最為影響深遠的莫過於EDI的導入。「圖9」是常見一階供應商 對下階零組件供應商發出RFQ (Request For Quotation)時，要求下階供應商 應填寫的資料表，其中EDI已經普遍列入詢問條款中。

經濟合作暨發展組織（OECD）定義電子商務：「是指商業活動之所 有交易型態，包括組織或個人的商業活動，其係以數位資料的處裡與傳遞 為基礎，而數位資料包括文字、聲音以及影像」¹⁴。陳世華(2002)研究指 出，透過網際網路相關資訊及管理方法之應用（如Intranet、Extranet、

Internet等），轉化並改造企業或其上、下游供應鏈之運作核心與流程，

進而改善公司內外運作及營運之本質，使公司本身及其合作對象均能加 速運用新的企業營運模式，以提升企業整體經營績效。

正因為汽車產業對JIT (Just in Time)的推廣，因此自原料粗胚成形、

加工處理乃至於系統組裝測試，到最後的成車組裝交車，整個產業供應鏈 一關卡一關，任何一階供應商對交期的延遲都將造成整個生產線停擺，其 損失之巨大非中小企業能獨自承受。為了避免供應鏈因為資訊傳遞的失誤 而停滯，EDI成為一種解決之道。

EDI對於中小企業最大的助益在於提高企業與大客戶之間的溝通優 勢、協助提升管理效率、降低庫存積壓成本，以及提高利潤。對於採購者 而言，面對數以萬計的採購計畫與訂單釋出，EDI避免人為資訊傳遞的潛 在失誤，也有助於釐清責任歸屬。因此，OEM汽車零件供應鏈目前至少 在一、二階供應商之間，就 (1)訂單處理 (2)物流運輸追蹤 (3)應收帳款處 理三方面已經導入EDI，至於二、三階之間也已逐步被要求實施。換句話 說，如傅尚揚(1992)所言，EDI幾乎已成為跨足OEM汽車零件製造企業「作 生意的必備工具」。「表8」為汽車產業供應鏈運用EDI的模式與效益整 理：

14. OECD 網站，(2001) http://www.oecd.org/subject/e_commerce/

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表8. 汽車產業供應鏈 EDI 運用效益

應用模式 產生效應 說明

交貨計畫預先傳輸 Daily Material Release

降低存貨成本 事先已知交貨計畫，交期大 幅縮短、庫存數量降低，定 貨處理成本減少。

預估需求計劃預先發行 Monthly Planning

Schedule

改善預測能力 上下游製程規劃程序得已緊 Advance Shipping Notice

強化管理與控

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生產物流 廣義物流 Business Logistics

資訊流

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向 ， 例 如 國 際 物 流 中 心 設 立 與 執 照 發 放 ， 當 可 協 助 調 整 產 業 結 構 與 經 營 模 式 。

就資金調度舉例而言，公司在融資應收帳款時，可分為應收帳款讓 售(Account Receivable Factoring)及應收帳款質借(Account Receivable Pledging)。公司將應收帳款賣斷給金融機構取得資金，且應收帳款相關權 利、義務即因賣斷交易之關係而轉移至金融機構端；一旦應收帳款屆期未 獲客戶償付，金融機構亦須自行吸收該損失，換言之，金融機構對公司沒 有追索權(Recourse)。另一方面，應收帳款質借係指公司以應收帳款向金 融機構質借取資金，因屬質借性質，應收帳款相關權利、義務仍在公司端。

一旦應收帳款屆期未獲客戶償付，金融機構對公司仍有追索權

(Recourse)，可向公司追討應收帳款未獲償付之損失，換言之，公司仍須 承擔應收帳款的違約風險。

應收帳款讓售與應收帳款質借之優點：(1)應收帳款讓售與質借皆具 有相當高的融資彈性；(2)應收帳款讓售後，金融機構對公司無追索權，

公司可免除後續一旦應收帳款未獲償付時之相關問題；(3)應收帳款讓售 後，公司會通知客戶該債權已轉移予金融機構事宜，客戶爾後則將其所欠 價金逕償付予金融機構，因此，公司可免除收取後續應收帳款等相關催收 費用。缺點則是：(1)金融機構向公司買斷應收帳款後須自行吸收可能之 損失，故公司付給金融機構之費用通常會較應收帳款質借之相關費用還 高；(2)公司應收帳款若屬於相當多的小額應收帳款時，在進行讓售與質 借時的作業成本會比其他的融資方式高很多。

整個OEM 零件供應鏈並不常應用一般國內企業熟悉的信用狀或 TT 匯款，自出貨至收到貨款的時間落差往往落於90 至 180 天；考量某些勞 務早已支出，某些原料貨款也已付款，如何在符合國際大廠應付帳款政策 下，又能維持企業財務調度，是小企業主應注意事項。白宗民(民 95)強調，

不同成長階段有不同的財務籌資策略。當公司是微型企業時，企業集資金 額常因忽略後續營運衍生之周轉金需求而無以為繼；年營業額已成長至仟 萬元，日常營運週轉資金需求愈來愈大，須向融資公司、租賃公司辦理機 器設備或原物料分期付款，以解燃眉之急；而財資力較佳或經營較久之企

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業主，已有能力以其名下不動產向商業銀行融資。故如何確保企業的財務 支撐能力，其當務之急是與金融機構維繫良好關係，除取得金融機構信任 與支持外，尚須掌握各種籌資訊息，進而使營運週轉金不虞匱乏。

當企業規模邁入年營收新台幣數億元時，大多數企業成長因每月營 業額日增，購料、應收帳款資金需求益殷，加上購置廠房、機器設備等需 求，若未建立完整的財會制度，將無法自銀行取得足夠營運資金。完整的 財會制度，除了讓企業主掌握經營全貌，更重要的是讓銀行充分暸解企業 經營能力與績效，放心地借錢給企業。

月營收突破1 億元的中小企業屬於公司轉型階段，營業額快速成長，

若產業前景可期，甚至成為創投、證券承銷商等法人青睞的對象，此時財 務人員多轉由專業經理人出任。就財務策略來講，首重財務安全性、透明

若產業前景可期，甚至成為創投、證券承銷商等法人青睞的對象，此時財 務人員多轉由專業經理人出任。就財務策略來講，首重財務安全性、透明