新進 OEM 供應商之準備作業

2.4.1 國際接單規劃

過去台灣地區的中小型企業總是聚焦於生產，依靠與協力廠商的優 良關係，並且依賴國際大廠在技術與行銷上的支援，再加上相對較低的勞 動成本取得訂單。但是Ann Hodgkinson (2000)在其論文中點出：不單台 灣，整個亞洲中小企業皆遭逢重大變革，日本的經濟泡沫、匯率的快速浮 動、勞動成本上升等等原因，迫使中小企業或是遷移海外尋找成本較低的 地區，或是須對技術與組織升級達到國際標準，以便在更開放與國際化的 市場中取得訂單。

另外，一般台灣的中小企業都是藉由貿易商或其他業者取得訂單，

也就是利用所謂的間接貿易模式，簡單快速地進入國際市場；但當亞洲市 場變得對國際競爭更開放時，業者期待最終能有更多機會直接地取得國際 大廠訂單。經過數十年的發展，Ann (2000)發現台灣的中小企業已經在組 織管理與設計能力上加強許多，結果顯示，較高比例的中小企業已經內部 自行在技術與獨立行銷能力上不斷地升級，也就是內化自己在特殊技術上 的能力；這些正是西方一些獨立小企業能進入國際市場獨佔鰲頭的主因，

而在十數年前，台灣只有規模夠大的企業才有能力做到這點。

在OEM零件的國際接單規劃上，由於台灣汽車零件業具有少量多 樣、彈性製造之優勢，謝瑞崇(2005)在報導中轉登台灣區車輛工業同業公 會黃文芳業務組長的建議，提出數項國際行銷規劃的建議：

„ 先攻AM售後服務市場，然後積極培養研發及自創品牌的能力，以 便近一步攻取OEM市場。

„ 採用母雞帶小雞的方式，追隨高階廠商前往各地設置據點。

„ 加入跨國大廠的全球採購體系，先求進入國際分工體系，再尋求擴 大產能以符合大廠需求。

„ 尋找適合的策略夥伴，如經濟部工業局主導的「輔導汽車零組件專 業貿易商」計畫之目標廠商。

22

2.4.2 品質系統建立與整備

本段針對逐漸統一的汽車產業品質認證(ISO/TS-16949)模式，蒐集相 關研究資料，勾勒出目前產業針對品質系統規劃與整備的作業模式與趨 勢，以利從中尋找出對台灣中小企業較佳的品質系統規劃方式與驗證方 法。

汽車生產體系是一項攸關生命安全的產業，其各項安全與品質認證 皆極為嚴謹。舉例而言，根據車測中心(民 95)報告，歐洲各國的汽車認證 都是由本國獨立認證機構進行，但標準則是全歐洲統一之 ECE 法規及 EC 指 令，主要有 E 標誌認證和 e 標誌認證兩類；要獲得 E 標誌或 e 標誌，產品首先 要通過測試，企業品質保證體系至少要達到 ISO 9000 標準的要求。例如 TüV 德國萊因驗證公司指出 ，德國對汽車品質保證體系審核及認證標準很嚴，

依據的是 ISO 9000、TS 16949(延續 QS9000)、ISO 14000 與 VDA 6.1 等標準。

什麼是 ISO/TS-16949？它對 OEM 零件生產廠商的重要性為何？

ISO/TS-16949 是國際汽車產業對製造諸如生產件、售服件等產品的組織 之品質體系技術規範，自2002 年版公布實施以來，各大車廠逐漸地將之 視為標準並對旗下各階供應商嚴格要求，吳家仲(2005)提到，由於汽車產 業的品質系統特別強調持續改善及缺點與浪費持續降低，故欲達到此一目 的，除本身的品質要求外，對旗下各階供應商的品質要求亦是關鍵。

Dale Spencer (2008) 在 其 報 告 中 提 到 ， 為 了 供 應 OEM(Original Equipment Manufacturers)零件，諸如 ISO/TS-16949，ISO14000 等品質系 統皆要求供應商對所有製程需要訂定標準，以確保品質與環境責任；這些 標準對環境健康與工作安全規範了較嚴謹的秩序，而且必須經過相關單位 稽核，尤其在預防與矯正方面；但是他同時提到這樣的作為對許多公司管 理階層而言，卻只注重此類系統對產能效率的影響，而往往忽略其他標準 化的意義，更有甚者，一些企業甚至只在稽核時間到了的數天前才開始執 行整理、整頓與預防保養。

23

戴良州(民 94)強調，汽車零組件產業品質績效是企業否能在產業競 爭中成功的重點。整個汽車零件供應鏈中，對中心廠而言著重於退貨不良 率造成成車無法交車，或重大機能件失效件數，或由經銷商退回被判為不 良件數，透過不同中心廠品質系統計算對OEM 廠做適當評比與排名；而 OEM 或協力廠則應該在意出貨不良率及來自中心廠客訴不良率。而協力 商本身製程上各項控管指標亦是管理階層應當重視的品質績效指標，其中 品質成本是重要項目，不管在上中下游供應鏈體系中皆會列入指標評比項 目中。

2.4.3 後勤體系修正

針對諸如EDI 電子數據交換、JIT 模式、物流與金流作業瓶頸等公司 相關後勤業務的特殊要求，筆者希望從相關文獻資料探討目前產業的趨勢 概況，從中研判可能的影響與必須的作為，以利本研究從中尋找出對台灣 中小企業較佳的後勤體系修正方向。

Mani R. Subramani (2003)提到，供應商應預期在接受中心工廠要求採 用其供應鏈管理系統 SCMS 時，一定的資金投資及公司必須修改特定作 業模式以符合該供應鏈管理系統是必要的。但是他們也可以確認這樣利用 新的 IT 技術作為溝通媒介，對於與大客戶之間的雙邊關係維持是一種策 略性的無形資產。

其次，OEM 汽車零件供應鏈特別強調「即時生產系統 Just-in- time」，

與「精實生產 Lean Production」，任何企業想要跨足 OEM 汽車零件，都 不得不注意對諸如5S(源自日文英譯之整理 Seiri、整頓 Seiton、清掃 Seiso、

清潔 Seiketsu、教養 Shitsuke)運動、單件流程等豐田生產模式(TPS)的推 廣與促銷。Dale Spencer (2008)特別注意到，由於不斷地重複同樣標準的 動作以確保品質與效率，員工的職業傷害變成一種問題。而高效率的工作 導致較少的整理、整頓時間，對環境整齊的要求，在一段時間的運作後也 不可避免地產生作業場所散亂情形發生。這些對環境與工安層次的後勤體 系規劃都是一種考驗。

24

另外，OEM 汽車零件製造過程中，OEM 汽車組裝廠、TIER 1 一階 廠等供應鏈下游各階買主對於上游各階供應商的生產體系往往介入甚 深，因此業界琅琅上口的「精實生產(Lean Production)」、「Just in time」、

「TPS 豐田生產模式」與「TPM (Total Productive Maintenance)」等，幾乎 是想要跨足OEM 零件生產的廠商不可輕忽的關鍵體系⁸。例如，Thomas R.

Pomorski (2004) 強調 TPM 在汽車產業品質乃至於整個生產系統中的關鍵 意義；它是一套以設備為中心的持續改善過程，以團隊合作的模式，利用 作業員的參與，在生產設備生命週期內努力地消除影響設備與生產效率的 一切漏失。他提到了四個主要的關鍵因素：

„ 全面而穩定的持續改善架構。

„ 優化與效率化的設備效率與生產效率評比。

„ 以團隊合作為基礎的改善活動。

„ 跨各作業層級的員工全員參與。

Pomorski (2004)提到，許多的學者所高度讚賞的「精實生產 Lean Production」與「TPM」概念，其分別主要是 TPM 著重在製程生產效率與 機械設備效率，而精實生產則著重消除來自員工、時間、庫存等等的浪費。

在高度自動化生產中，機械設備是生產體系的核心，TPM 以設備為導向 的概念在全員參與的要求下，持續改善生產效能，以維持健全的生產體 系，再搭配精實生產消除浪費的思維，造就整個汽車生產架構的完整。換 言之，汽車產業所推廣的「Just in Time」生產模式如果沒有搭配「精實生 產」與「TPM」概念，則斷不可行，也因此各階供應商基本上是被強力 要求必需要落實這兩大生產觀念⁹。

8. 汽車產業受豐田公司獲利驚人的結果影響，特別重視所謂的持續改善作業。

9. 目前 OEM 汽車零件製造體系所推廣的 TS-16949 品質系統認證，即特別注重提高客戶滿意度所做的持 續改善措施。

25