模型意義探討

6.3.1 企業機制五大指標的內涵

對於未公開上市公司或新設立公司而言，在沒有辦法取得相關財報數 據資料下，確實無法作比較。但對於中小企業主而言，諸如公開資訊觀測 站等網路資訊發達，其實非常容易取得相關產業已公開發行之企業財報；

以此模型計算後，可以清楚知道自己企業在同業中之表現排名。筆者研究 之模型，五大指標分別代表企業創造價值的能力、企業競爭力、企業投入 資源的回報率、內部經營效率與策略定位，其內涵大略可歸納如下：

(1) 所創造的價值，簡言之就是售價減成本，它是企業存在的理由，

企業主以優異的經營手法對股東、員工客戶、供應商等創造價值；

如何提升售價，削減成本便是創造價值此一指標的重點。

(2) 在資源相等的情況之下，以優於競爭者的技巧分配企業資源，同 時使用不同的方法所產生的競爭力也不同，因此企業主若為了增 加企業競爭力，有必要尋求不斷的創新，以人無我有、人有我精、

人精我變的企圖心尋求企業經爭力的提升。

(3) 資源回報率的提升主要是著眼於本業所使用資源的效率，以越少 的周轉金、越低的資金成本、越少的固定資產及越少的行政費用 支出創造越大的淨利，是本指標追求的結果。

(4) 如何利用本身技術Know-How，以優異的作業流程與組織規劃形 成有效率的組織，讓利潤占營收比最大化，換言之，正是整個汽 車相關產業所推廣的精實生產(Lean Production)的應用極致。

(5) 最後，讓非本業所需支出的其他資源弱化，極力降低業外收入占 毛利的比重，正可以顯現企業策略定位的正確性，也就是說，企 業的獲利來源若以業外投資收益、匯差收益、變賣資產所得等非 營業收益為準，則該公司之經營定位便有很大的危機。

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此五大指標可以是落後指標，也可以是領先指標，一旦企業主經過考 量計算後，針對五大指標擬定策略，做為提升CP值的作戰依據，則目標數 據確立後，則這五大指標就成了領先指標，而推算出之CP值，就是很好的 企業在產業影響力與地位的測試劑。

6.3.2 對OEM汽車零件製造的影響-以中小企業為標的

科技股的特徵是成長性很高，在十倍數時代，產銷獲利都很快。但是 相較於傳統產業產品的生命週期很短，好光景可能只有幾年，例如CD-R 產業，從高峰下墜的速度很快，企業價值快速起伏變動。相對而言，與高 科技產業作比較，因為傳統產業的產品、營收和獲利，都是處於穩定狀態，

成長性不太可能大幅成長，在景氣高低間循環，波動不大，所以企業價值 表現也都在一定的區間遊走。

汽車零件業是傳統產業，依靠的是極高比例的固定資產作為獲利的工 具，但是，在全球化的時代裡，能提供差異化產品、差異化服務、甚至是 差異化經營模式的企業，才有勝出的機會。舉例而言，全球物流成本長期 看漲，當所有汽車零件廠商都極力在降低製造成本、提升產能利用率、增 進製造效率的時候，如何讓TIER 1 大廠感受到，企業能提供諸如降低備料 成本，提升存貨週轉次數，有效釋放積壓資金等優勢，便可能是勝出的契 機；只是此方面與公司現行資源應用顯然容易起衝突，到底是投資快速換 模系統、強化產線後拉式生產的能力，還是籌設海外發貨倉庫，符合客戶 JIT 要求？當中小企業在追求創造價值的能力時，因為資源分配的不均而降 低了長期競爭力，像如此的分歧，在擬定提升CP 值策略時，是企業主的一 大挑戰。

舉例而言，OEM 汽車零件其巨量化所造成的資金需求壓力極為沉重，

當公司為了追求高資源回報率，必須設法降低營運周轉金的需求，如何降 低庫存金額、縮短應收帳款帳齡、延遲或降低應付帳款的現金支出壓力，

便是中小企業主應當注意的事項。許多的金融機關提供了諸如：代償原物 料、應收帳款管理或賣斷的服務，另有許多的供應鏈管理技巧，諸如電子 下單、海空聯營儲運服務等，這些服務皆收取一定的服務費用，對中小企

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業主而言，如何擺脫「利潤被服務業搶走了」的思考模式，而純粹以資源 回報率指標作為決策參考，是一種經營觀念的巨大變化。

另外，以提升內部經營效率做為思考重點的企業主也面對另一種挑 戰，「人事費」可以說是僅次於固定資產折舊，最被企業主關注的一項費 用，尤其是創新度不足的企業，毛利被人事費用吃掉的比例相對地高。過 去企業如逐水草而居的遊牧民族，競往低工資國度前進，但管理能力、法 律問題、文化差異等等條件，間接地將低人事成本的優勢悄悄地侵蝕掉。

對中小企業而言，想要藉由提升內部經營效率進而提升CP 值，除了往中國 大陸、印度等國家發展外，另一項選擇也許是利用高度IT 化來提高流程效 率，讓非生產性間接員工比例降低，以提升淨利。然而國內中小型企業對 於ERPⅡ、PDM、CAE/CAD/CAM 等軟體的應用與認知程度遠遠不足，甚 至為了將就人員或文化，反而疊床架屋地構築全然不合邏輯的作業流程，

並強迫套用於套裝軟體，導致電腦化失敗，效率非但未見提升，反而大幅 衰退，結果間接行政人員數量不減反增。

因此，知道藉由類似提升內部管理效率、追求高資源回報率等方式強 化自己企業的CP 值是一回事，縝密而細部拆解企業獲利結構，找出浪費的 根本原因是另一回事。企業成員應該一起避免以下八大浪費：

表15. TPS 八大浪費表

項次 浪費種類 浪費情形

1 生產過剩 過多存貨導致儲存與輸送等成本浪費

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等候的時間 員工只是監看自動化機器或等候下一個零組件、

下一項工具、下一個行政作業或因整批處理延遲 等造成員工暫時無工作可做

3 不必要的運輸 進出倉庫或在流程中搬運原物料、零件、或成品 4 過度處理或不

正確的處理

因工具設計不良，導致不必要的動作及產生瑕 疵，或者提供超出必要的較高品質產品

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項次 浪費種類 浪費情形

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存貨過剩 過多原料、在製品、成品導致較長前置期，或造 成過時品、毀損品、運輸與儲存成本增加。其他 隱藏性問題如生產不均衡、供應者延遲遞送、瑕 疵品、機器設備停工、拉長整備期等

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不必要的移動 搬運

執行工作時，任何不必要的動作，如尋找、前往 取得或堆放零組件、工具，甚至無效率與無目的 的走動也是一種浪費

7 瑕疵 修改、重工、報廢、檢驗、更換生產等都是浪費 8 未被使用的員

工創造力

由於未使員工參與，而造成不能善用員工的時 間、構想與技能，使員工失去改善與學習機會 資料來源：筆者整理

任何一家想要跨足OEM 汽車零件製造的中小企業，應該在任何時候都 能要仔細追查上述浪費，消弭這些浪費以提升財報上的數字，進而提升企 業創造價值的能力、企業競爭力、企業投入資源的回報率、內部經營效率 與確認策略定位。最後清楚而明瞭地提升CP 值，讓自己企業能比產業內的 前幾名企業表現更佳，是筆者開發本企業營運績效模型的本意。

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