結構性產業障礙分析

4.3.1 品質系統要求

ISO/TS-16949可以說是為汽車業量身訂作的品質管理系統，隨著汽車 產業日漸國際化，單一且可以被所有汽車製造業者接受的品質管理系統需 求就更顯強烈。根據全球各大車廠的要求，QS-9000已於2006年12月15日失 效，取而代之的是TS16949。ISO/TS16949 的目標就是創造一個整合現有汽 車業品質要求的管理驗證系統，適用全球之汽車產業供應鏈，意即通過 ISO/TS16949將可使有意從事OEM零件生產製造的廠商免去多重驗證之 苦，換言之，它也是跨足汽車零件供應鏈的基本門檻。

由國際汽車推動小組(IATF)及日本汽車製造商協會(JAMA)擬訂，並於 國際標準組織(ISO)的第176技術委員會(TC176)協助下，整合成為ISO/TS 16949，提供汽車工業的供應商一套從設計、開發、生產、安裝和服務的品 質管理系統標準，並獲得國際性汽車協會如汽車工業行動組(AIAG)、義大 利汽車工業協會(ANFIA)、法國汽車製造商委員會(CCFA)和汽車裝備工業 聯 (FIEV)、德國汽車工業協會(VDA)、英國汽車製造銷售協會(SMMT)等承 認。IATF對三個歐洲規範VDA6.1(德國)、AVSQ(義大利)、EAQF(法國)和 QS-9000(北美)進行協調，在和ISO9001：2000 版標準結合的基礎上，制定 出TS2規範。

ISO/TS16949 各項程序規定皆極為嚴謹，如生產件核准程序(production part approval process,PPAP)之目的是用來判定組織是否已充分了解客戶工 程設計記錄及規格之所有要求，以及該製程是否具有潛在能力，以在實際 生產製程中按規定之生產速率，來生產出滿足顧客要求之產品。對於每一 個零件、或零件系列，廠商必須準備如「表9」所 述的十八個項目及紀錄，

PPAP 的資料依各個客戶的需求略有不同，此十八項文件為基本要求，但未 必一定都要。但是這些紀錄必須在零件的PPAP 文件中列出。

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表9. PPAP 要求項目表

項次 內 容 項次 內 容

1 設計記錄 10 材料/性能測試結果的紀錄 2 核准的工程變更文件 11 初期製程研究

3 顧客工程核准 12 合格實驗室的文件要求 4 設計FMEA 13 外觀核准報告 (AAR) 5 過程流程圖 14 生產件樣品

6 製程FMEA 15 標準樣品

7 管制計劃 16 檢具

8 量測系統分析研究 17 符合客戶特殊要求的記錄 9 全尺寸量測結果 18 零組件提樣保證書 (PSW)

資料來源：TS16949五大技術手冊

然而，對中小企業而言，導入ISO/TS16949認證，存在著許多艱難的障 礙，如林漢鈺(民94)研究指出，高階主管的實質重視會影響到整個教育訓練 系統運作的成敗；在訓練部門推動訓練的障礙中，績效不夠顯著也肇因於 高階主管的態度，因平時若沒有特殊需求，主管不會特別關注未來可能需 要的技能。經營階層應對教育訓練系統的運作保持高度參與及尊重，尤其 是管理程序的訂立及落實，唯有主管顯示高度參與及重視，所屬員工才會 積極的參與及認同訓練的過程及結果。

其次，企業應加強有關品質手法、品質工具等技術方面的訓練課程，

以利員工在工作上執行順暢。當然，教育訓練宜與薪酬及晉升制度相結合，

積極方面可以提升員工的工作效率，消極方面可以減少失誤。在TS2品質管 理系統導入初期，舉辦品質管理系統與流程說明會、進行管理審查或召開 品質委員會會議、宣導品質政策、內部稽核訓練、實施內部稽核、內部稽 核結果檢討與品質管理系統與流程檢討改正，如此方能落實在每一個階層 中，而使產品品質獲得完善的管制。經過一段時間後，組織的整體經營環 境可能都己變化，實有依據事實加以調整的必要，也就是持續改善，才能 使品質管理系統持續適切有效。

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總之，對整體品質系統架構較不嚴謹的中小企業而言，ISO/TS16949 結合TQM（Total Quality Management）全面品質管理，若無法深入其內涵，

亦即透過企業全體成員同心協力的參與，並採用系統化的管理策略與科學 化的方法及技術，來改善企業營運和提昇產品的品質，最終促使企業不斷 改善與堅持永續經營的管理哲學，則ISO/TS16949此產業障礙將不易跨過。

4.3.2 產能規劃與JIT

Continuous Flow 連續流 One-piece

Flow 單件流 FMEA

失效模式 效應分析

Visual Control 目視管制 TPM

全面預防保養 Load Leveling

均準化 Supermarkets 超市理念 Poka-Yoke

防呆裝置

Standard Work 標準作業 Quick

change over 快速換模 Pull Systems

拉式系統 Kanban System 看板系統 Judoka

自動化 Six Sigma

六標準差

Just-in-time 及時生產系統

Production Control 生產控制

Material Flow 物流

Machine Management

設備管理

Workplace Management 工作場所管理

5S

圖14.精實製造系統

資料來源： Supply Chain Council網站

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JIT系統提昇品質的作法包括：防呆裝置、目視管理系統、全面品質管 理(TQM)、全面生產維護(TPM)、源流檢驗(source inspection)、作業標準化、

品管圈、單一採購來源(single sourcing)、品質機能展開(quality function deployment，QFD)等。為了能順利導入JIT系統，企業必須著重意識改革、

推行5S活動，即整理、整頓、清潔、清掃和修養，注意控管生產流程化、

平準化(production smoothing)與標準化。

JIT為達到即時生產，舉例而言，強調快速換模，其實施的步驟包括將 換模作業流程劃分成外部整備作業(external set-up)與內部整備作業(internal set-up)，儘可能把內部整備作業改成外部整備作業，消除內部整備所需的 調整作業，並將外部整備作業的標準化，同時推動並行作業，利用機械提 高換模效率，再加上其他管理部門的充份配合方能完成。

其他如防呆裝置(日文發音為Pokayoke)，是指在模具，工具，機器設 備上設計防止錯誤(不良)發生的裝置，一旦作業員做錯或需要作業上的警 示時，防呆裝置可以預防或使機器停下來，確保不產生不良品。而目視管 理系統(visual control)係透過顯示板得以快速且明顯地發現異常、浪費、故 障、斷料等現場不順暢之情形，而達到能速謀對策的一種管理系統。

因此，想要跨足OEM汽車零件市場的中小企業應當注意推行JIT之要 素，如：高階管理者的支持，並確保他們了解所需要的資源；隨時對生產 作業進行研究，以決定哪些部分需要特別努力；追求員工的支持和合作，

並準備員工訓練計畫。在轉換之初，先由降低設置時間開始，從製程最末 端開始往前，慢慢地轉換作業。供應商系統也必須設法要求或協助他們轉 成為JIT，並與其緊密合作，最重要的是，無論是供應鏈中任一階企業要有 克服轉換JIT的障礙之準備，包括心理、技術、資金、態度等等各個層次。

張保隆(民94)歸納出JIT須遵循基本原則：

„ 不要把不良品交給後製程。

„ 由後製程到前製程來領取所需零件，此即前述的拉式生產系統。

„ 前製程僅生產將被後製程領用的數量。

„ 生產必須平衡。

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„ 看板僅做為細微調整手段，其張數使用必須減到最少。

„ 製程必須穩定化、合理化。

一般而言，推行JIT容易遇到許多障礙，例如：管理者不願意承諾、

員工和管理者沒有合作精神，改變一個組織的文化相當困難。供應商也可 能會基於以下的理由反對：

„ 買方或許不願意承諾必要的資源，來幫助供應商適應JIT。

„ 對於買方來說，長期契約或履行不易。

„ 批量小、交貨頻繁也許會很困難，尤其是當供應商擁有許多其他仍 使用傳統系統的買方。

„ 品質管制的負擔轉由供應商負責。

„ 買方持續JIT系統的改善，將產生頻繁的工程變更。

台灣中小企業應當注意JIT系統與傳統系統的差別。在生產製造方 面，日本人認為多餘存貨就是一種浪費，應安排工人在停工時間中有計劃 地從事各種提高生產力的訓練；設法減低機械的生產時間，以適應多樣少 量的訂單。在JIT環境下，訓練工人能適應多種性質不同的工作，使他們 具有應變能力，平時重視交換工作訓練以讓員工有參與感，因為JIT觀念 中重視有效地生產顧客所需的產品和數量。

在工廠管理方面，JIT以零缺點為目標，沒有所謂的「最低允收水準」，

所有產品力求無缺點；由於JIT生產把品質認為是得自設計及製造，不符 合規格產品經由問題解決而使之永不再發生，所以持續監控製程是必須，

一旦發現任何問題立即予以改正，以期問題永不再出現，而任何修理工作 均必須立即實行，並將發生不良的原因回饋以利改善。重要的是，JIT生 產系統要求第一次就做對不讓錯誤發生，是故應養成每次都做對的習慣。

在品質觀念方面，JIT在品質觀念方面認為品質是以顧客需求和期望 予以界定，應專注於減少製程產出的變異，即JIT視高品質代表高利潤，

追求品質是公司目標之一，因此，品質絕非負擔，投資於品質是追求長期 利潤的關鍵，唯有高品質才是低成本。

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4.3.3 報價策略與材料波動影響

移轉成本（switching cost）就是從一家供應商更換到另一家供應商所 產生的成本，包括重新訓練員工的成本、增加輔助設備的成本、測試或修

Quote Date: Supplier:

P/N and Description: Supplier Contact:

Print Revision: Buyer:

RFQ No:

Item Type of Source Weight (grams) €/kg Curr. Yield Total

Material (%)

R 304L 1.05 €

A W

Raw Material Subtotal: 0.000

Name Siemens Part # Supplier Unit Cost Curr. Qty/Unit Total

C €

O €

M €

P €

€

Insert Rows above if required Purchased Components Subtotal: 0.000

Process and Labour # of CavitiesTonnage Cycle Time /SEC Pcs./Hr Curr.Machine rate/hr Total

Mpreparation of die model €

Fdie preparation €

G investment casting €

trimming €

water jet deburring €

grinding €

visual control €

machining process 3 3900 0.92 € 26.67 28.900

Deburring Process 10 1200 3 € 8 2.670

QC charge 240 15 € 1 0.067

€

machining process €

washing 20 1200 3 € 4 1.330

visual control and packaging €

others €

Insert Rows above if required Manufacturing Subtotal: 32.967

PExpendable Returnable

A Pcs/carton 15.00 Pcs/Bin

C # of Tier Pads 1.00 DunnageDesc K Cost per Carton 2.21 Cost of Dunn.

-T Name # Cav. Tool Life Total € Curr. Amort. Total

O Qty

O €

L

** ABOVE TO BE COMPLETED only if tools amortized in piece price cost Tooling Subtotal: 0.000 Siemens Pd. Invest.: Other Costs Summary of Costs

Capital Equipment 3.704 36.915

Tooling 0.089 0.147

Other(special Tool) 0.156 0.250

3.948 2.215

TOTAL (CIF) 39.527 25. July 2008

Transportation Other Subtotal: Selling gen. & Adm. + Profit (S.G.A. + P.)

MG1003

Part Cost Detail Sheet

Subtotals Packaging Purchased

componets

Production related costs

圖 15. 常見一階供應商 Part cost detail_Sheet 資料來源：Continental 公司

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舉包含船務、運輸、包裝、檢驗、設備折舊提撥等等明細，這樣的報價方 式對中小企業產生了兩種衝擊：

1. 一般中小型企業報價略嫌粗糙，許多的報價參數往往取決於高階主 管的主觀判斷，或是老闆們的臆測；由於明細不清楚，因此為了避 免賠錢，往往先高報，再與客戶議價，其成本結構中隱含著許多可 以截長補短的空間。然而面對國際大廠的採購經理，他們並沒有足

1. 一般中小型企業報價略嫌粗糙，許多的報價參數往往取決於高階主 管的主觀判斷，或是老闆們的臆測；由於明細不清楚，因此為了避 免賠錢，往往先高報，再與客戶議價，其成本結構中隱含著許多可 以截長補短的空間。然而面對國際大廠的採購經理，他們並沒有足

在文檔中 中小企業跨足OEM汽車零件供應鏈 (頁 59-67)