第二章 文獻探討
2.3 跨足汽車零件供應鏈進入障礙之探討
2.3.1 地緣政治與社會脈動之影響
本段主要依據世界各大汽車廠的勢力消長所產生的地緣勢力變化，探 討其對新興市場3的影響，並且歸納出此一影響對供應鏈的板塊位移所加 諸的可能壓力變化。
根據Francisco Veloso (2000)研究顯示，在主要的三大汽車市場(西 歐、美國與日本)汽車組裝原廠(Original Equipment Manufacturers, OEMs) 自一九九零年代起面臨了成熟市場機制每年不到1%的平均成長率，而且 此種趨勢未來也不太會有改變，尤其在美國市場新車數量近乎零成長。對 車廠而言，強烈的競爭迫使他們不得不尋找新的市場，而為了接近市場，
不得不將工廠就近設於目標市場所在的國家。
同篇報告中也指出，在過去數十年中，許多的車輛安全標準已逐漸 建立，許多的強制性配備如安全帶、安全氣囊、ABS防煞車鎖死系統等被
3. 本處新興市場泛指美國、日本與西歐以外的其他汽車市場。
75 74
65 61
25 26
35 39
1994 1999 2005 2010預估
百萬輛
100% 新興市場
三大市場
圖4. 全球車輛市場銷售變遷圖 資料來源：McKinsey, Automotive
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要求安裝，而環境汙染問題4是目前各國政府努力著墨的議題，管制廢氣 排氣標準與燃油節約標準的法律也越來越嚴格，甚至連資源回收比率 也逐步納入管制當中。諸如此類之法律規章對汽車產業的影響極為巨大，
根據McKinsey的估計，汽車廠為了符合上述所有規範所衍生的成本高達每台 車USD$ 4,000，更遑論其中的時間壓力。
丘應瑞(民91)提到，由於國際車廠併購打破地理限制，如歐洲與美洲 或歐洲與日本或美洲與韓國間形行成新供應鏈體系，各大集團也朝向設計 平台整合超越國界限制，加上WTO杜哈回合談判的不順利，使國際上盛 行簽訂貿易協定，強化區域發展，如北美關稅貿易協定、東南亞國協及歐 盟等，提供國際車廠積極發展海外生產基地商機。相對零組件廠也打破中 心車廠藩籬界線，藉由技術合作開發或合併或由中心廠脫離附屬關係，開 拓更多競爭車廠供應市場範圍，整合二階或三階協力廠，以集中化專業化 特質配合車廠朝全球與國際化腳步。
江愛群(民97)在其報導中提到，自一九九零年代起，美國市場的小型 轎車市場已逐漸被日本車與韓國車所搶佔，隨著油價節節高漲，省油與輕 量化成為車市風潮。過去景氣極佳時，三大車廠無不全力搶攻單價與毛利 較高的多用途大型SUV運動型車款或是PICK-UP客貨兩用車，一旦市場反 轉成節能當道，三大公司反應不及之下，營運危機隨即出現。為了降低成 本強化促銷能力，關閉工廠，尋求國際分工的動作自然越來越積極，導致 大量美國零件供應商倒閉；所釋出的零件製造負荷就必須由各新興國家吃 下來，這也是二十一世紀開始後，亞洲汽車相關產業大幅興盛的原因。
2.3.2 供應商篩選標準
此段純就技術層面分析，對整個汽車產業多階供應鏈就諸如品質系 統、物流規劃、財務管理狀況、技術層次要求等，尋找已被研究之相關課 題，探討其中篩選標準之變遷與其未來進化的重點。
4. 歐洲自 2008 年起適用環保五期法規，對於排放懸浮粒子的規範更加嚴格。
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Mani R. Subramani (2003)報告中指出，中心工廠透過強勢的採購政 策，並要求供應商在其供應鏈管理系統中做適度地投資等方式，已對供應 商產生影響力。舉例而言：Francisco Veloso (2000)研究顯示，許多車廠像 VW 或 Renault 漸漸地開始推廣所謂的「2+1」供應商政策，即選定一個 關鍵供應商5做為主要模組的合作夥伴，並且在各區域尋求兩家的優先供 應商伙伴，而這些優先供應商伙伴較不須負擔產能責任，但隨時準備好取 代既有供應商。由於各車廠的車款會在世界不同的區域銷售，此策略產生 一種趨勢，該關鍵供應商必須能夠對世界各地的車廠組裝線提供一模一樣 水準的模組零件，因此關鍵供應商被迫作出選擇，一是就近在車廠組裝線 旁設置新生產工廠，另一是轉移技術給當地供應商。換言之，類似FORD 過去單一供應商的策略已經漸漸退流行了。
由於近代國際化與資訊化的高度發展，供應商的開發已有根本性的 變化，舉例而言，Mani R. Subramani (2003)特別在研究中提到，網際網路 做為 B2B 交易過程中的媒介，已經引領一個非公開性交易發展的契機，
透過開放標準與網路技術，供應鏈中心工廠在供應鏈管理系統 SCMS 中 對相關供應商的參與能達到控制的目的，也進而形成供應商篩選的標準。
一般而論，林公孚(2004)指出選擇外包供應商的主要考量因素有：(1) 能大幅節省勞力與採購成本，(2)能縮短供應時間，(3)能降低資本密集程 度與擴大規模，(4)能提供比競爭對手更佳品質、更快供應速度極具競爭 力價格，(5)有更高產能、更多樣的使用者以避免供應過剩或不足，(6)提 供難以替代的場地、加工處理技術或技能(7)能與中心工廠的管理整體策 略形成環環相扣狀態，(8)將外包視為策略工具而非問題的解答，(9)供應 商具有某項專業技術或專利，(10)不違反相關政府法規要求。
2.3.3 接單前後之營運障礙
筆者主要收集相關研究資料，針對接單前雙方之風險作評估，諸如：
產業景氣、供應鏈結構風險、期待價格合理性等資料，對接單後公司營運 可能產生之障礙，有系統地研究，以事先了解此進入障礙的可能風險範圍。
5. 在此主要指 TIER 1 一階供應商如 Delphi、TWA、ZF、BOSCH 等。
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舉例而言，現實社會中的外包作業不僅只是「買與賣」的關係，以 汽車零件業而言，由於涉及資金運作、存貨風險、零件失效影響等原 因，買方與賣方在接單前後多有考量，因此也讓供應鏈上、下游存在 許多協力模式，例如：Novak(2001)所提之合資企業，提供設備貸款預 付金，有限度補貼，甚至是100%採購等種種方式，這些方式相對地也 創造出不同的資訊交流架構，從而影響協調成本， 因 此 接 單 前 後 認 真 地 對 協 力 模 式 衡 量 絕 對 有 其 必 要 性 。
另一個營運障礙是放帳風險，即使是國內的上市上櫃國際級廠商也 經常發生在法理上站不住腳。對於貨款索討無門，或是發生倒帳而白白損 失大筆金額的情事，較具規模的公司會設立風險控管部門來專司應收帳款 的品質或事前審核，而中小企業就只能靠老闆的直覺判斷。根據中央銀行 的外匯統計，2007 年 1 至 5 月份，我國出口外匯，以非信用狀交易的比 例已經高達81.2%，而其中以電匯方式付款，放帳（Open Account, O/A）
為付款條件的交易即高達 78%。 一般而言，OEM 汽車零件接單時，對 方若是世界級的一級廠商（標準普爾S&P 評鑑至少也要 Bbb+以上者）或 其關係企業（同一個老闆，51%以上股份持有），放帳 60 天6交易幾乎是 標準作業，企業本身所需要面臨的有現金周轉和融資成本的問題，以及增 加帳務管理和催款的人工作業成本。
因此，陳冠志(民 96)提醒企業在接單時，碰到放帳的交易，絕對不要 怕得罪客戶，徵信和風險轉嫁一定要交給專業者操作，不要抱著賭一賭的 心態，或單憑直覺去判斷。他也歸納出交易條款應注意事項，預防萬一在 證明債權關鍵時刻，才發現債權文件有致命瑕疵的不幸。
應訂立買賣契約（contract，非 agreement）。
貿易條件與合約內容是否吻合，尤其是各項費用、稅捐、規費的 負擔需釐清。
產品限制與當地國家法令。
客戶信用的調查作為談判付款條件時的主要參考。
不訂定違反一般貿易習慣的附註條款。
6. 此處係指買方工廠接獲零件且進入生產線作業起算，非一般認定的 FOB term。
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文件的製作應與出貨人法律主體吻合，送貨地點不同時應有買方 之書面指示。
另一明顯趨勢是EDI7之應用，傅尚揚(1992)提到，在 JIT 生產體系裡，
為了促使供應商能以小批量準確地交貨，因此工廠必須與其供應商之間建 立一套完整的資訊交流系統，EDI 正好提供這項通訊能力。一般而言 EDI 最主要傳送三種文件，Purchase Order (P.O.)、Daily Material Release (M.R.) 及Advance Shipping Notice (A.S.N.)。這些重要採購相關文件在人工輸入 過程中如出錯，通常會產生巨大的金錢損失，因此近年來不僅OEM 組裝 廠，連 TIER1 廠也開始要求旗下供應商必須具備 EDI 能力。對想要跨入 OEM 製造供應鏈的企業而言，EDI 代表的不僅是資訊電腦化，也是流程 透明化，作業無人化的開端。「表3」為 EDI 與傳統作業模式的比較：
表3.EDI 與傳統作業比較表 作業模式
比較項目 傳統作業模式 EDI 作業模式
人工成本 高 低
處理速度 慢 快
錯誤率 高 低
對作業程序的控制能力 缺乏 較可能達成 對資料的存取能力 困難 較可能達成
陳世華(民 91)以中華體系為例，目前其與上游協力體系日常資料的 交換方式就有Web、Mail、Fax、郵寄、FTP 等幾種方式。若以協力廠商 的角度，則情況更顯得複雜；由於一般的協力廠所面對的車廠可能不只一 家，而各家使用的資料傳輸系統又不一致，這導致了資訊傳輸的混亂與過 程中的無效率，這也是EDI 推廣中的難題。
7. EDI(Electronic Data Interchange)是將商業文件以特定標準格式，透過電子通訊網路在雙方電腦系統之間 傳遞，經過特定電腦程式處理後，交易資料可避免人工鍵入，而直接進入企業的應用系統。
資料來源：傅尚揚(1992)
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