企業價值

本益比及市值/每股營收比代表的是市場評價公司在營收、盈餘方面的 重要指標；低本益比的公司（和產業相較的結果）被視為股票市值被低估，

市值/每股營收比在公司沒有提供營收報告時變得格外重要，「圖24」表示 2006/2007年連續兩年各案公司之每股淨值之變化。

由「圖25」可知，江申之本益比為6.35，至興之本益比5.75較同業平

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5.3 重大事項分析

5.3.1 營收增長相關

為了擺脫過去單打獨鬥的作戰方式，江申公司利用OEM汽車零件生產 板塊位移之際，以兵團作戰方式占領市場，讓營收能快速成長，並採取了 產官學合作的模式，切入特定市場。

因應輕量化、高性能、省能源之發展趨勢，管件液壓成形技術已成為 國際間汽車產業主流製造技術之一，包括歐、美、日主要汽車大廠均已導 入開發。隨著管件液壓成形技術的發展，在其他產業應用亦不斷擴大中，

國內業界無法自外於此一趨勢潮流。

經濟部補助江申等執行「汽車產業管件液壓成形零組件關鍵技術先期 研究計畫」，該部技術處於2005年通過「汽車產業管件液壓成形零組件關 鍵技術先期研究計畫」，計畫由江申、中鋼、美亞及維崙精密等四家組成 研發團隊聯合申請，結合上游、中游、下游作垂直整合，強化管件液壓成 形體系，並配合政府產業策略，促成國內業者技術升級，以拓展外銷市場 及切入國際汽車大廠的OEM分工體系。經濟部技術處估計，自2005年起國 內業界將逐步導入液壓成形技術，未來數年液壓成形零組件相關產品之產 值將逐年增加，產業商機龐大，預期至2009年可創造相關產值達50億元以 上。

5.3.2 公司變革相關

依據台灣經濟研究院指出，加入世界貿易組織，迫使汽車自製率規定 取消之後，國內汽車製造廠的態度對於OEM零組件業者可能產生致命的打 擊。由於零組件業的興衰卻也牽動整個汽車工業的榮枯，加入世界貿易組 織之後，隨著進口地區設限的逐步撤除，國內汽車零組件外銷輸出至日本 已喪失日方據以換取整車輸往台灣的誘因，再加上匯率、成本或其他經濟 因素之考量，目前日本各汽車廠競相偕同協力廠前往東南亞及中國大陸等 地投資設廠，利用當地相對廉價勞工、土地及原材料生產零組件，致力推

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動配合亞洲車策略，並開始陸續投產或回銷零組件至日本。因此，東南亞 地區若干國家，如泰國、菲律賓、馬來西亞、印尼、越南及印度等儼然是 我國零組件出口競爭的勁敵。

事實上，對整車廠而言，自製率取消後，一些不具生產利益之零組件 可自國外進口，不必侷限於自製率之規定，不但可增加採購彈性，而且可 降低開發成本，有助於競爭力之提升。但為確保長期競爭力，同時亦應給 零組件業者適度壓力，要求其強化管理、降低成本；更積極的作法則為透 過國外商業或技術合作廠家，輔導零組件業者加入國際分工體系，邁出國 際化的腳步。

腳踏車業界發起的一種產業與公司變革其實是汽車零組件業很好的 借鏡，為維持台灣high-end（高等級）車種的產能，落實推動與大陸產品差 異化的計畫，並鼓勵零件創新升級，從而提升台灣自行車整體的品質形象 及國際競爭力，由巨大、美利達發起的「A-Team」²²，於2003年台北自行 車展期間宣布成軍。A-Team為一非營利組織，期望藉各會員的努力，將台 灣引領到開發IBD（International Brand Design 國際品牌設計）路線的主要 基地，以利與主要生產普及品的中國大陸有所區分。

例如，美利達推出的輕型車Juliet系列，使用彥豪的煞車器與速聯的變 速器，交出了亮麗的成績單。換句話說，在A-Team帶動之下，過去Shimano 獨占的高級車市場，已被台灣零組件廠商所侵蝕。2007年，Shimano宣布加 入A-Team的國外贊助會員，可視為面對台灣自行車產業體系變革的第一次 正向回應。從腳踏車的案例可以發現，唯有積極投入創新研發，才有機會 在世界產業中立足。隨著中國大陸和東南亞等地區的興起，台灣汽車零件 業的製造優勢逐步消退，同樣地，唯有產業勇於進行變革，才能殺出血路。

22. A-Team 是台灣自行車產業提升競爭力的自發性計畫，2004 年開始推動協同研發，積極培育零組件廠 的開發能力，陸續有了成果。

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5.3.3 產業資訊相關

根據工商時報2005年1月15日報導，大陸市場促使全球各大汽車廠卯 勁進駐，讓國內汽車零組件廠趁勢躋身國際大廠的衛星廠商行列，至興、

和大、皇田成為BMW與Benz採購對象，瑞典Scania下單給江興鍛壓。國內 汽車零件廠無不想要利用大陸的汽車成長力道所形成可預期廣大的市場，

將大陸導引成台灣最缺乏的「內需替代市場」。

至興精機董事長吳崇儀說，整個汽車產業的大革命，將給國內汽車零 組件廠進軍國際市場機會，只是，汽車產業障礙門檻高，品質系統認證嚴 格，IT等不同領域的公司要介入汽車產業困難度所在多有。但在另一方面，

國內汽車零組件廠挾著優勢的技術品質、研發速度和文化、語言關係，將 有機會成為國際大廠的衛星廠商。

鑑於大陸汽車市場的商機可觀，以汽車內裝件為主的全興集團在大陸 現已有三十多座生產基地，該集團旗下唯一在台灣掛牌的至興精機，2005 年起也已在大陸設廠。目前國內企業積極和大陸汽車合作，讓國內原本以 AM和搭配國內汽車廠的OEM零件廠，有機會躋身世界級大車廠的採購行 列，如：至興、皇田、江興、和大等汽車零組件廠，已經吸引國際大廠下 單；初期訂單除了是以外銷歐洲和美國等地區外，也有機會延伸至大陸市 場，拓展營運新契機。

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第六章 企業經營績效模型

6.1 權重計算

6.1.1 權重設計原理

筆者設計之企業經營績效模型主要考量創造價值、競爭力、資源效 率、管理能力與策略定位所展現的企業的評價，此五個面向分別解構企業 在特定的營利模式下繼續生存的法則；但是對不同產業因為其營利模式與 產業特性的差別，在評價企業生存性上，其考量權重自然不一樣。筆者主 要針對中小型汽車零件製造商的企業價值分析，以建立適當模型供企業主 作產業與自我評價，進而協助企業主作管理改善，因此權重設計主要是適 合目標企業架構。

汽車零件製造商主要依賴高固定資產的投資模式賺錢，這可由八家 個案公司之PPE/SGA值遠高於其他如I.C.設計族群(如聯發科)判斷，因 此，筆者分析時將著重其資源效率運用與管理能力的高低，該項權重自然 較高，以下是權重設計描述。

1. 面向分析

(1) 由於企業利用人力資源，機器與資金透過原材料創造出客戶、

供應商、員工、股東等企業關係人所注意的價值，而價值正是 企業存在的理由，基於簡單的公式【價值＝售價－成本】，因此 可以毛利率來判斷企業創造價值的績效。

(2) 企業營運需要周轉資金，面對市場競爭，任何企業能夠運用獨 特的生產與管理技術，例如藉供應商之力與客戶周旋，利用有 限周轉資金轉出更高的營收，可以說是企業競爭力的具體表 現，因此可以簡單的公式【WC/Rev】，來判斷企業在產業中的 競爭力。

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(3) 企業資源有限，資源利用的效率決定企業生存的機率，尤其對 中小企業而言，對產業環境變化所造成的衝擊期抵抗力本來就 相對大企業而言較為貧弱，資源運用效率將決定企業在產業中 得地位。由公式【EBT/(δ x SGA+Q)】可推算企業每單位資源 所能創造的淨利，來判斷企業在產業中的競爭力。其中EBT為 稅前淨利，Q為WC、PPE及Others的總合，依據劉助博士「營 利模式的創新與設計」系統化工具，將δ定為4這樣的常數值²³。 (4) 在高度競爭的時代，管理可以決定企業是否能比競爭者更有競

爭力，其中「人」是組織是否有效率運作的首要因素，唯有利 用對的人，以優秀的技巧管理整個組織架構，才能將企業內部 的經營績效展現出來。【EBIT/GP】可推算企業每單位毛利中淨 利成分高低，用來判斷企業的管理能力。

(5) 企業惟有專注本業才能避免資源分化，惟有策略定位正確才能 提升附加價值，因此策略定位正確的公司才能在產業中比競爭 對手更洞悉獲利基礎，更能爭取好的企業戰略位置。筆者以

【Others/GP】推算企業每單位淨利中其他資產對淨利的貢獻程 度，來判斷策略定位正確度。

2. 權重設計原理

筆者分別以汽車零件產業對股市大盤在各項財務數據的比值 做為權重設計的依據，其中參考的財務指標分別為：

(1) 對應創造價值力的【GP/Rev】VS 市價/每股營收 (2) 對應競爭力的【WC/Rev】VS 存貨週轉率

(3) 對應資源運用效率的【EBT/δ*SGA+Q】VS 資產報酬率 (4) 對應管理能力的【EBIT/GP】VS 長期資金/固定資產 (5) 對應策略定位的【others/GP】VS 淨利成長率

23. δ 定為 4，主要是依據一般產業平均資產創造價值的能力作為粗估依據。

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3. 產業權重設定

權重值設定時，以策略定位做為基礎比較值，亦即以淨利成 長率在產業與大盤比較後，設為1，其他各項與其相比之比值為權 重。以2008年一至四季的平均值計算上述五項財務指標，汽車零 件產業對大盤的比值分別如「表12」：

表12. 汽車零件產業對大盤財務數據比值表

財務數據 大盤 平均值A

汽車零件 產業 平均值B

比值 A/B

對照 模型 權重值

設定 市價/每股營收 920% 248% 3.7 2 存貨周轉率 4.96 6.84 0.72 0.4 資產報酬率 7.59% 4.38% 1.72 0.9 長期資金/固定資產 273.31% 102.75% 2.63 1.4

設定 市價/每股營收 920% 248% 3.7 2 存貨周轉率 4.96 6.84 0.72 0.4 資產報酬率 7.59% 4.38% 1.72 0.9 長期資金/固定資產 273.31% 102.75% 2.63 1.4