第五章 標竿學習與個案研究
第四節 他山之石～3D 技術運用於大量客製化成效分析
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立 政 治 大 學
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第四節 他山之石～3D 技術運用於大量客製化成效分析
服裝分類並沒有一定的標準，其中最沒有爭議的分類就是按性別可以分為三 類：男裝，女裝，中性服裝。而服裝產業歷來都是通過專門從事以上三種活動之 一的組織進行設計、生產和銷售的。因此，如今許多公司習慣保留一定的實力：
品牌掌控形象，零售商掌控銷售週期，製造商掌控工藝技術；每一個都可能涉足 了其他角色的專業領域，然而現在很多都在尋求同一個目標：控制產品概念直到 最終消費者！儘管大家的策略方法可能不盡相同，要找到這種平衡需注意三個關 鍵領域：價格(成本)、價值(品質)和時間(交期)。
本研究選擇潤泰集團與紅領集團作為標竿學習對象，最初希望能從兩者對於 品牌管理與生產製造上的經驗取經，另則是兩者對於引入新科技(如 3D、電商等) 改善或改變營運模式有指標性的作法，經資料探討與訪談分析後，發現兩家集團 各有專長優勢。
潤泰全球以紡織龍頭的實力，提供比飯店訂製襯衫等級更好的商品，實現真 正的平價時尚。尤其是 Corpo 線上訂製襯衫系統，從消費者的角度出發：(1)取 消費者實際量身的尺寸；(2)由消費者挑選喜好的布料和花色，設計自己要的版 型，一件件手工打版製做。 其中線上的 3D 擬真系統，減少了消費者對於產品想 像的落差，不僅滿足消費者自訂需求的設計，也讓銷售的退貨率幾乎等於零。
紅領集團經過 13 年的努力，自主研發產品實現全流程的資訊化、智慧化，
把互聯網、物聯網等資訊技術融入到大批量生產中，在一條流水線上，製造出靈 活多變的個性化產品。而紅領的顛覆性正在於其不僅通過資料建模能夠在一分鐘 內實現「一人一版，一衣一款」，且在所有細節上實現個性化定制，讓消費者成 為服裝設計師，同時在流水線上實現大規模工業化生產。無論來自哪個國家的訂 單，從量體、排程、定制、生產到出廠，全過程交付時間只需要 7 個工作日，
產量則提升至每天 1500 套，成本僅為非定制西裝的 1.1 倍。
若依據目前服裝產業已發展的 3D 技術，深入探討兩家集團運用內容，兩者 在發展方向與著重力度則略有差異，簡略整理如表 5-3：
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從比較表可以看出，儘管兩家集團均為營運模式定義了不同的名稱，但目前 3D 技術的運用僅在 3D 量測與電腦製版。同時也可初步得知在企業價值鏈中，
潤泰與紅領各有不同的資源基礎，而形成潤泰的創新轉型並擅長品牌經營(圖 5-23)，而紅領專注系統整合並轉型成為平台供應者。(圖 5-22)
圖 5-24 潤泰集團擅長品牌形象與經營
圖 5-25 紅領推動 C2M 驅動製造企業的有效供給平台
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營運效能（operational effectiveness）。要達到營運效能，整條價值鏈都必須採行 最佳實務，包括最先進的產品技術、最新的產品設備、最佳的銷售方法、資訊科‧
才能發揮綜效，一如《波特描繪競爭新版圖》(How Smart, Connected Products Are Transforming Competition，2014)中分析：智慧連網產品逐漸增加的能力，不僅重 塑產業內的競爭，也擴大了產業的疆界。
這主要是因為競爭的基礎，從獨立的產品，轉移到由密切相關的產品組成的 產品系統，以及連結一連串產品系統的系統體系（system of systems）。因此有了 智慧連網產品，新式功能、更高的可靠性、更好的產品效用、橫跨和超越傳統產