資源理論基礎

Penrose(1959)，其認為一家公司的管理能力、產品市場及不確定性與風險 為企業 成長的三項限制，而企業成長障礙來自於外部因素有(1)資金、人才 及好的投資機 會、(2)專利權、競爭對手及高進入成本等，至於企業內部資 源如生產製造能力、

技術能力、管理能力及主要零組件供應等優劣，亦是 造成企業成長的機會或障礙。

因此，企業內部誘因(創業家精神的企圖心)、 外部誘因(進入高成長與高獲利的新 市場)與生產性資源能力的組合(A Pool of Resources)，經由內部組織的有效運用，將 影響企業成長的方向與所選擇 的成長策略。

隨後 Wernerfelt（1984）於其「A Resource-Based View of The Firm」一 文中，首 先提出了「資源基礎觀點」一詞，認為企業的資源基礎觀點，是 視企業為一有形 與無形資源的獨特組合，而不是以產品市場的活動來看一 個企業。企業策略的思 考角度轉變為以「資源」來替代傳統的「產品」觀點，此種轉變將策略制定之基礎 由外部的「產業競爭分析」，逐步移轉到內 在能力的「資源基礎觀點」。

Barney（1986）認為廠商可以藉由本身資源能力的累積與培養，形成 長期持 續性的競爭優勢，廠商應設法發展與創造要素市場的不完全競爭，使企業能在產品 市場以不完全市場資源執行策略，建立持久性競爭優勢。

（Sustained Competitive Advantage）。Aaker（1989）亦認為企業的資產與能 力是 維持持久性競爭優勢的基本要素，而有助於維持競爭優勢的策略性資 產，需 具有以下幾點特徵：1.優於競爭者、2.與市場相關、3.具成本優勢、 4.具特久性 優勢、5.與未來相關等，廠商應發展與維護具有意義的資產與能 力，並將其導

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Peteraf（1993）則認為「資源基礎理論」所關心的是廠商內部擁有哪 些異質 性資源，這些異質性資源應如何運用與結合？形成可維持競爭優勢 的資源特性為 何？資源的異質性來源又如何？

Collis & Montgomery（1995）對於資源基礎理論的觀點是將企業視為 有形與 無形資產的集合體，沒有兩家企業相同，因為每家企業都有獨特的 企業文化、獨 特的營運經驗、相異的機器設備和技術，這些資源的配置得 當與否，決定一家企 業的經營效率與獲利能力。

Hamel & Prahalad（1990）認為資源基礎的策略邏輯觀點，即是將核 心能力的 應用與現有事業緊密結合在一起，作為開發新事業的動力，企業 的策略思想架構 是以核心能力為基礎加以重新設計，廠商應細心灌溉與開發核心能力，而核心能力 愈應用與分享之後，愈增強其使用價值。

Grant（1991）認為資源基礎觀點（Resource-Based View）乃是主張「內部審視」

（Introspective）的重要性，並認為企業內部資源與能力會引導企業經營策略的方 向，成為企業利潤的主要來源，其提出一個資源基礎觀點的策略分析整合性架構，

用以協助企業策略的擬定。其認為資源基礎理論的策略形成，最重要的是先釐清資 源、能力、競爭優勢及企業獲利間之關係。

此外，吳思華（1996）認為以資源為基礎的策略分析架構，應確認、 評估現 有資源並檢測資源的策略價值，制定企業未來的發展策略，配合未來發展需求，確 認資源差距，強化核心資源。因此，延伸資源基礎理論，將企業的競爭優勢定義為，

擁有「稀少、有價值、不易模仿」之資源及運用資源能力的差異性，才是決定企業 體質強弱的關鍵(Hamel & Prahalad,1994)。

茲將資源基礎理論之相關研究彙總如表 2-11 所示，概括而言，資源基礎理論 係將企業的「資源」與「能力」視為競爭優勢的根源，為企業擬定其競爭策略的主 要因素。

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Penrose(1959) 企業內部資源如生產製造能力、技術能力、管理能力及主要 零組件供應等優劣，亦是造成企業成長的機會或障礙。

Wernerfelt(1984) 首先提出「資源基礎觀點」一詞，視企業為一有形與無形資 產的獨特組合，而不是以產品市場的活動來看一個企業。

Barney(1986) 企業可藉由本身資源與能力的累積與培養，形成長期持續性 的競爭優勢。

Aaker(1989) 企業的策略重點應是如何凝聚企業焦點，使其發展與維護具 有 意義的資產與能力，並將其導引在適切的策略行為上。

Hamel & Prahalad (1990)

企業應細心灌溉與開發核心能力，核心能力愈應用與分享 後，愈增加其使用價值。

Grant(1991) 企業內部資源與能力引導企業經營策略的方向，亦為企業利 潤的主要來源，並提出資源基礎理論的策略分析架構。

Peteraf(1993)

「資源基礎理論」所關心的是廠商內部擁有哪些異質性資 源?這些異質性資源應如何運用與結合?形成可維持競爭優 勢的資源特性為何?資源的異質性來源又如何?

Collis &

Montgomery(1995) 資源配置的得當與否，決定一家企業經營效率與獲利能力。

Hamel & Prahalad (1994) Group,1970）、以及強調競爭優勢的五力分析（Porter,1980）等，顯少有人提及企業 內部因素的重要，直到 1980 年代，企業內部因素仍只是決策時附屬之考量（Bartlett

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& Ghoshal,1991； Collis,1991），而外部環境的「產品－市場分析」依然是策略制 定的基礎（Porter,1985）。

因此，近年已逐漸將策略的焦點從傳統之外部定位（Positioning）移轉到企 業內部的獨特資源上，認為組織特有之能力才是競爭優勢的基礎（Collis &

Montgomery,1995），因此策略的基本問題不再只是進入那些市場或發展什麼產品而 己，更重要的問題應該是企業應該如何發掘、創造及累積特有的核心能力，以建 立可大可久之競爭優勢。Stalk、Evans & Shulman（1992）亦認為在動態的商業競 爭環境中，策略的本質不再是產品與市場的結構，而是業務運作核心能力的顯現，

至於策略的目的是在培養同業難以模仿的組織能力，進而使自己比競爭者更快速地 回應顧客的要求。

因此，隨著科技的進步，尤其是網際網路普及，使得相關技術在企業間互動成 本降低，亦使得以往企業自行建立發展製造研發或行銷功能之內部化行為驅動力逐 漸降低（Buckley & Casson 1998），取代以虛擬整合透過外包方式，來建立價值鏈整 體優勢。在此趨勢下，企業應思索本身之長處，發展組織內部合適的事業，透過與其 他企業的虛擬整合以達到價值鏈的完 整與產生競爭優勢（Quinn,1992）。

為了能在競爭狂潮中保有一席之地，因應市場競合關係變動或基於成本差異而 進行各種外包活動，來整合廠商之內外部資源、與降低環境的不 確定因素，Quinn &

Frederick（1994）提出策略性外包（Strategic Outsourcing） 觀點，認為廠商只要執行最 專精、最具價值之價值鏈活動部份，其餘部份則委託其他廠商執行即可，以借重外 部廠商的資源能力，伸展廠商本身的核心能力創造最大使用效益。

Hamel & Prahalad（1993）認為企業資源有二種方式可以提高生產力，一 是「減 量經營」(Downsizing)，以減少投資及實施裁員將公司減肥，結果導致公司重組；二 是「資源槓桿運用」(Leveraging Resources)，致力於加速產品開發流程、全力發展 少數核心能力、與供應商建立策略聯盟關係、推動員工參與及建立團隊意識等，這 是屬於「資源延伸」(Stretch)；此資源延伸與槓桿觀念，強調企業資源的多寡並不能 有效決定企業的競爭優勢，而關鍵在於企業如何去運用其資源，以最少資源創造最大 的價值。

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Collis 和 Montgomery (1995) 認為一項資源要能夠成為一個有效策略的基 礎，必須要能夠通過下列幾項外部市場測試來確認其價值：

（1）不可仿效測試 (the test of inimitability)：獨特性因為具有限制競爭的 特性，故為創造價值的核心，任何從此資源獲得的利潤也會持續的更久。然而，

競爭者最終仍是會找到複製核心資源的方法，故企業經理人可將其策略建立在 以下四種特色當中，至少具有一項特色的資源來先發制人。一為實質獨立性 (physical uniqueness)，如持有不動產權、採礦權或是藥 物專利權等；二為路徑 依存性 (path dependency)，這些資源獨特又稀少 是因為要形成這些資源是需要 長時間的累積，競爭對手沒有辦法立刻得到，例如品牌忠誠度、研發過程；三 為因果的不確定性(causal ambiguity)，資源具有此特性，常使得競爭對手不知道 何種資源是真正有價值且如何去 複製它，因為這些資源常和組織能力有關，可 能藏於複雜的人際關係網裡或是少數幾個關鍵人物的身上；四為經濟性的阻礙 (economic deterrence)，即比競爭對手先投資在一筆為數不小的資產投資，由於 市 場的潛力 (market potential)有限，即使競爭對手有能力去複製此資產投資，

也會因為有限的市場潛力，而放棄去花費此一投資。

（2）耐久性的測試 (the test of durability)：即這項資產的折舊速度有多快。

此資產能夠持續越久，其價值越高。然而大部分的產業，隨著不斷的創新，資 源的價值折舊速度很快，大部分的資源其價值持續的期間有限，且通常只能獲 得短期間的利潤。

（3）專屬性測試(the test of appropriate ability)：即誰能夠獲得資源所創造 出的價值。有時候並非擁有此項資源的企業就能夠自動地獲得此資源所帶來的 利潤，有時候是視在其中的各個參與者(players)，包含顧客、通路商、供應商和 員工等之間的議價能力而定。有時候將策略依附在並非和公司緊緊相連的資源 上，不容易獲取資源所帶來的利潤。

（4）替代性測試(the test of substitutability)：即某獨特的資源是否會輸給另 一種資源。探討某項資源是否容易被其他資源所取代。

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（5）競爭優越性(the test of competitive superiority)：即誰的資源真的比較 好。有時候企業經理人經常犯的迷思就是自己認為本身的核心能力很好，而疏 於和其他競爭者比較。要能夠避免這些的方式，就是將核心能力分為幾個次種 類(subcategories)，來和他人比較，如此才能夠清楚地分辨核心能力是否有比他 人好、應該採取怎樣的措施來因應。

另一方面，由於企業面對有限資源，以有限資源集中在策略目標上，並藉

另一方面，由於企業面對有限資源，以有限資源集中在策略目標上，並藉