第二章 文獻探討
第二節 大量客製化
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古往今來，設計大多是應用在實體物件上，但隨著設計流程變得越來越複雜，
新的障礙出現了：利害關係人對於「設計製品」（designed artifact）的接納程度；「製 品」可以是產品、用戶體驗、策略，或是複雜的系統。隨著領導人了解設計的力量，
以設計為重心的組織，提供獨特的機會把科技人性化，並開發出能引起感情迴響的 產品與服務，擁有獨特的機會。因此，當許多「產品」演變成為「智慧連網裝置」，
而且有愈來愈多這類裝置內建在大型系統裡，這種情況正在徹底重塑企業與競爭的 面貌。企業與本身的產品（及顧客）的關係，正逐漸變成持續性的，而且沒有期限。
未來定義消費者的需求，更明確、更周密、更精準的做法是，將「設計思維」納入 整個創新流程中。
第二節 大量客製化
(一)大量客製化定義
大量客製化 （Mass Customization ）相對於工業革命後科學管理提出大量生 產的概念，「大量」常常導致產品的模式化、標準化，「客製化」則往往意味著少量 生產。
1970 年美國未來學家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出 了一種全新的生產方式的設想：以類似於標準化和大規模生產的成本和時間，提供 客戶特定需求的產品和服務。1987 年，斯坦·戴維斯(Start Davis)在《Future Perfect》
一書中首次將這種生產方式稱為「Mass Customization」，即大規模定製(MC)。1993 年 B·約瑟夫·派恩 (B·Joseph Pine II)在《大規模定製：企業競爭的新前沿》一書中 寫到：「大量客製化的核心，是產品品種的多樣化和定製化急劇增加，而不相應增 加成本；範疇足個性化定製產品的大規模生產：其最大優點是提供戰略優勢和經濟 價值。」
Kotler 則認為大量客製化為經濟範疇（Economies of Scope ）的 應 用，透過 單一製程的模組化，以便宜與迅速的方式生產多樣化的產品與服務。 Boyton 與 Victor 提出大量客製化為動態穩定組織的概念，強調組織以策略性設計、知識創造 及長期的流程經驗與集體 Know-how 來反應快速且不可預期的市場需求。
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彈性流程再造（Flexible Process Reengineering, FPR）即時達成滿足顧客的個別需求 且以大量生產水準的成本來達成範疇經濟。利用重新組合可大量生產的基本模組，大量客製化（Mass Customization）＝專注顧客（Customer-focused）×精實生產（Lean Production）×持續多樣化（ Continuous Variety ）×短週期時間（Short Cycle Time）
×扁平且充分授權的管理文化（Flat & Empowered Management Culture）
Sandelands 與 Eric（1994）認為大量客製化為在可與大量生產者競爭的成 本 下，以多樣化的模組化過程製造出客製化的產品。
表 2-2 大量客製化之定義
研究學者 大量客製化定義
Davis (1987)
大量客製化是廠商藉由高度敏捷的製程、彈性製造及整合的 力，提供每一位顧客量身訂做的產品與服務，藉此確實符合每 位顧客的獨特需求。
Kotler (1989)
大量客製化是範疇經濟的應用，透過單一製程的模組化，可以
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研究學者 大量客製化定義
Joneja & Lee (1998)
採用資訊科技、彈性製程與組織上的結構，以趨近大量生產的 單位成本，提供更廣泛並符合個別顧客特定需求的產品與服務。
Silveira et al. (2001)
將大量客製化是為透過高產量的彈性製程與合理的低成本，
提供客製化產品或服務的能力。
Tu et al. (2001)
透過技術上與管理上的創新，企業能夠以接近大量生產商品的 成本，快速並大量生產具多樣化客製商品的能力。
Kaplan & Haenlein (2006)
大量客製化是一策略，以公司和顧客互動的方式創造價值，如 同大量生產產品的生產成本和價格，在生產零組件和裝備的階 段，創造客製化產品。
資料來源：修改自王啟彰 (2004)，p.8。
總結以上學者所提出的定義，得到大量客製化以顧客個人的獨特需求為驅因，
致使企業開始注重客製化產品在競爭市場中之重要性，企業並藉相關的生 產概念 與科技之輔助，使生產流程能夠快速的回應個別顧客需求，提供多樣化且高附加價 值的產品或服務，以開創新利基市場。
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(二)大量客製化分類
大量客製化可分為按訂單銷售（Sale-To-Order）、按訂單裝配（Assemble-to- Order）、按訂單製造（Make-to-Order）和按訂單設計（Engineer-to-Order）四種類 型（如下圖）：
圖 2-1 大量客製化的分類
按訂單銷售又可稱為按庫存生產（Make-to-Stock），這是一種大批量生產方式。
在這種生產方式中，只有銷售活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點
（CODP）位置往後移動而減少現有產品的成品庫存。
按訂單裝配是指企業接到客戶定單後，將企業中已有的零部件經過再配置後向 客戶提供定製產品的生產方式，如模塊化的汽車、個人電腦等，在這種生產方式中，
裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點（CODP）
位置往後移動而減少現有產品零部件和模塊庫存。
按訂單製造是指接到客戶定單後，在已有零部件的基礎上進行變型設計、製造 和裝配，最終向客戶提供定製產品的生產方式，大部分機械產品屬於此類生產方 式。在這種生產方式中，客戶訂單分離點（CODP）位於產品的生產階段，變型設 計及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的。
按訂單設計是指根據客戶定單中的特殊需求，重新設計能滿足特殊需求的新零 部件或整個產品。客戶訂單分離點（CODP）位於產品的開發設計階段。較少的通 用原材料和零部件不受客戶訂單的影響，產品的開發設計及原材料供應、生產、運 輸都由客戶訂單驅動。企業在接到客戶訂單後，按照訂單的具體要求，設計能夠滿 足客戶特殊要求的定製化產品，從供應商的選擇、原材料的要求、設計過程、製造 過程以及成品交付等等都由客戶訂單決定。
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(三) 大量客製化的策略應用
大量客製化關鍵的目的就是同時達到產品差異化和生產低成本。Porter 於 1980 年就曾提出成本領先、差異化、集中是企業主要的基本競爭策略。
企業必須從其中選擇一種作為其主要的策略，如何將成本控制到比競爭者更 低的程度。在眾多產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到企業提 供比其他競爭者更多的價值。
Piller（1998）認為實施大量客製化的廠商，藉著每一次的個別互動中建 立更有價值的顧客關係。才能更精確地滿足顧客需求和期望，建立競爭優勢。
Piller（2002）再從三個層面思考如何達成大量客製化，來實現提供客製化的 商品與服務、效率以及鎖住策略。這三個驅動因素包括差異化、成本及關係，
詳見圖 2-4。
圖 2- 2 大量客製化的層面（Piller,2002）
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圖 2-3 對標準產品或服務提供可客製化的服務對價值鏈之影響 2. 創造可客製化的產品或服務
可客製化的產品或服務是指將標準化產品予以創新，使之能夠在顧客使用 時，依顧客需求調整產品或服務成為顧客最需要的，以滿足各種不同狀況的顧 客。Gillette 公司的感應刮鬍刀可隨顧客臉部輪廓調校刀片的角度，以符合每位 不同顧客的需求。這個階段的客製化，除要以上一階段的方法為基礎外，尚要 注意以下原則：
‧找出產品或服務最具個人化的特質要項，並將這些要項藉研發的方式隱含 於產品或服務之中。
‧產品客製化能力是建立於「科技」之上，持續競爭優勢的方式便是不斷的 找出產品中可客製化的因素，持續創新可以加高競爭門檻與增加利潤，不 易為競爭者所模仿。
‧顧客自行服務在開始實行時必有所阻礙，因為進入忠誠的顧客認為這是一 種輕忽顧客的缺失，所以企業應確定可提供顧客的客製化服務，並同時利 用行銷的方式或輔以價格的優惠來推廣，以減少不必要的人力成本。
此階段可客製化的產品與服務對價值鏈之影響如圖 2-4 所示：
圖 2-4 可客製化的產品或服務對價值鏈之影響
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3. 提供交貨點客製化
這種方式的客製化是真正瞭解顧客的需求，並且能在該時點完成顧客所望 的產品或服務，此類型僅限於交貨期間之內，如果超過了便不能稱為交貨點客 製化，因為這個交易過程已被分割為生產與配送兩個部分。
類似的例子如在 T 恤上加印圖案、運動器材的量身訂做、眼鏡的製作及 照片沖印等。在這個階段，顧客對產品在價值鏈中的配送後生產有極大的影響，
其基本原則如下：
‧找出產品可客製化的特質部分，除此之外的標準化部分可大量生產，在產品 送達顧客交貨點時，再將客製化的部分依顧客需要完成。
‧將可客製化的流程與服務導向特質移往交貨點，將較移動不連續的製造流程 部分容易。
‧將生產流程移至交貨點則能更具競爭力，但可能會影響整個組織的價值鏈，
如圖 2-5 與 2-6，如此一來，銷售點與生產部分就必須加以整合，甚至產品 必須要考慮到兩者結合的客製化生產所帶來的衝擊，並需要特別的創新與發 明，且藉由消除無附加價值的流程、微小化、單一批量生產與運用資訊科技 等來達成。
‧在交貨點提供客製化產品，需要原料與經過標準化的存貨或半製品，但若 在交貨點提供客製化服務，則可由顧客提供原料，企業可降低成本、提高服 務品質、實現 JIT 的生產手法。
‧除此之外，可藉由產品或服務的部分以集中批量的方式，增加經濟規模，提 供更好的服務與更客製化的產品，如達美樂的披薩集中處理訂貨系統。
圖 2-5 提供交貨點客製化對價值鏈之影響
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圖 2-6 提供交貨點客製化與配送結合生產對價值鏈之影響 4. 經由價值鏈提供快速反應
藉由減少價值鏈中的時間，強化時間競爭基礎是達成生產符合顧客需求的
藉由減少價值鏈中的時間，強化時間競爭基礎是達成生產符合顧客需求的