第六章 結論與建議
第一節 研究結論
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第六章 結論與建議
第一節 研究結論
科技創新深刻改變著人們的生活方式，服裝作為社會經濟文化發展的重要載 體，也是時尚創新要素的主要體現，目前科技創新在服裝產業發展中的作用更加 突出，未來服裝產業發展藍圖將深刻受科技創新的影響。
本研究是以婚紗禮服大量客製化模型為主，希望以「3D 技術運用」促成大 量客製化的策略流程作為探討，期待能為 JAS 在變動的市場環境下，找到提供 顧客最適切且可負擔的客製化產品或服務。
(一)服裝產業的 3D 技術運用趨勢
利用機械設備進行流水作業是當下服裝行業的主流生產模式，而面對如今人 力、成本以及效率等問題，服裝行業企業必須借助服裝科技來武裝自己，提高企 業的核心競爭力，加快轉變生產模式。依據文獻資料閱讀以及個案公司的實際情 況，本研究發現服裝產業趨勢運用 3D 結果可綜合如下：
1. 3D 在製版技術運用已臻成熟。技術作為第一生產力，自從 CAD 技術由 2D 進 階到 3D，服裝生產模式就發生了革命性的改變。3D 應用軟體中包含了轉為減 少重複任務而設計的自動化功能，受過培訓的技術設計師只需幾分鐘就可以調 整樣版。在沒有 3D 技術的情況下，他們往往只檢查基本尺寸的樣版，有時檢 查最小和最大尺寸的樣版。這往往難以實現良好的全面合身性。3D 技術可提 供切實易行的解決方案，實現全尺寸範圍內的合身性檢查。
2. 3D 量測帶來新價值。大數據時代的興起，圍繞大數據誕生出眾多新興行業，
也為企業提供了事半功倍的工作流程。例如：3D 智能试衣系统通過三維自 動識別系統掃描，3 到 5 秒即可生成 3D 模型，隨後即匹配出適合自己的衣 服，並且根據大資料庫，DIY 個性修改服裝款式。通過大資料，從原來的 人力勞動轉變向智慧化控制，不僅提高了效率，還能降低成本。整體生產 力比以前提高 30%以上。比如：以前定制一套西服，以前最少需要 25 天，
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5. 婚紗禮服的 3D 技術運用仍在起步階段。台灣婚紗產業發展已超過 30 年以上，
隨著科技演進但在生產製造端相對進展較為緩慢，並且未能出現系統化的生產 營運模式，JAS 自 2008 年的金融海嘯後，訂單與營業額逐年受到波及與影響，
加上中國大陸人工成本與原物料不斷上漲，如何以更快速高效的方式面對市場 滿足客戶，成為經營者與高階管理人的重要課題。3D 技術剛剛起步，若 JAS 可以整合企業資源與專業輔以 3D 技術，可為進軍中國市場做最佳的投資準備。
(二)對 JAS 產銷價值鏈建議
JAS 集團 30 年成為國際禮服專業品牌，奠基於產品服務與管理策略不斷求 變創新，JAS 目光聚焦新興市場開拓同時，更重視消費者價值創造和延續。工業 4.0 時代來臨，JAS 期許能朝向全方位服務與智能製造，以創新商業模式
（Innovative Business Model）設計整體企業營運平台與營運組織，在行銷服務與 設計製造流程上，除了導入 3D 技術應用還須全面規劃相關配套的組織架構或系 統運行，才能提供大量客製化服務，應付不同、快速及時的需求，創造 JAS 創 新價值，使其具備市場領先地位，維持集團競爭優勢。
1.3D 技術顧客關係應用
在顧客關係與價值上，導入 3D 量測技術或 3D 設計軟體，不僅提供顧客參 與界定對產品的需求與規格，掌握實際需求。另一方面，以獲取顧客正確資訊即 時回應，提供適合的行銷和產品方案，與客戶互動中了解需求和建立關係。如此 更能吸引網路世代的使用習慣，讓核心目標對象利用立體數位設計軟體客製化模 型，成功吸引目標客戶，更可以培養顧客忠誠度，提昇顧客服務管理，實現人人 是設計師，JAS 則是幸福藍圖成就者。
生產製造端導入 3D 製版技術，從 3 天縮短為 2 小時將更以精準的製版，不僅 減少放縮版時間以及誤差，衣服更為合身能襯托身型的美感。更重要的是，因為 製作時間相對縮短，滿心期待的新娘能提早收到禮服，也是重要的顧客價值。
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2.營運流程價值鏈應用
在行銷服務端導入 3D 量測技術，生產製造端初期導入 3D 製版，可協助 JAS 集團在大量客製化的過程中，掌握具有事實基礎的資訊，以利管理階層做有效而 正確的決策。但 3D 技術若單一運行是無發揮綜效，須輔以智慧聯網系統的規劃 與建構，獲取以事實為基礎的客戶訊息、產品和銷售數字，進行更準確且即時進 行資料分類、預測與分析，如此將可發揮以下成效：
2-1 提昇客戶服務和增加銷售收入，有效推動和監控相關的銷售活動。
2-2 提供產品定位與設計師進行新款研發，協助產品開發和樣品測試，再依測試 者反應，決定新產品開發方向，加速產品開發。
2-3 提供即時、迅速和精確之資訊流和訂單處理流程，提昇內部價值鏈和外部供 應鏈服務效率，實現商業更大化價值。
2-4 在產品設計階段或接單生產階段，因為精準的版型數據可以減少放縮版型的 時間與誤差，例如：過去因為套版放縮的工作幾乎可以省略，只要一個按鍵，
長則一小時短則幾分鐘，型版便完成了。故此對於人力與時間成本將大幅降 低，JAS 將更能聚焦於客戶服務。
3.組織規劃與人員培訓
在潤泰與紅領的個案學習中得知，技術運用除了硬體設備的系統規劃，兩者 更在組織人員做了功夫，才能順利推動創新與轉型。如何透過妥善的人力資源管 理策略也要創新轉型保障企業平穩轉型，建議 JAS 可以參酌以下規劃：
3-1 組織設計：改變過去科層組織間部門的博弈關係，在共創、共用、共治的前 提下形成的自組織，為了發現市場需求、實現超利分享，主動解決組織運轉過程 中遇到的問題，建立共生共贏的合作夥伴關係。另一方面，要將人的價值從單純 的生產操作者，提升為控制者和管理者，整合機器設備與人的智慧結晶，從過去 以生產產品為本轉向到以「生產+服務」或服務為本，全力為客戶量身訂製服務 解決方案。
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正如紅領集團的「源點論管理思想」要體現是全員面向「源點需求」。將原 來的官僚制部門轉變成為資源提供的平臺，將組織進行細胞化重塑，打破原來的 部門、科層，去領導化、強組織、自組織。平臺上的每一個崗位就像是一個細胞，
以提高客戶最佳體驗和滿足客戶需求為源點，並以利潤最大化作為其績效主要指 標。
3-2 人員培訓：企業推動新科技運用並非能一蹴可磯，因此如何在新、舊工具轉 換過程中，給予培育機會與支持鼓勵，成為轉型與創新的關鍵要素之一。德國弗 勞恩霍夫應用研究促進協會(Fraunhofer-Gesellschaf)認為，無論採取何種方式，引 入工業 4.0 應包括廣泛培訓，培養負責的管理人員，以加快推行解決方案、策略 和技術，並開辦內部工作坊，將上述所有要素融入企業整體策略。Kay Matzner 稱（弗勞恩霍夫應用研究促進協會国际研究及项目经理），在理想情況下，透過 這個過程方可測試技術和解決方案，制訂業務及實施計畫，預算和進行所需投 資。要能實現工業 4.0 定義的核心價值：「智能製造--將生產中的供應、製造、
銷售資訊資料化、智慧化，最後達到快速、有效、個人化的產品供應」。
因此除了工具設備的創新與整合運用，更必須奠基於企業的智能思維與人 才，JAS 應把握兩個重點，一是培育技術整合應用的人才，以及培訓讓「操作員」
晉升為「控制者」和「管理者」的產業從業人員。
3-3 獎酬制度：打破科層制後，傳統上從研發到行銷的串接過程變成並聯交互過 程，每個人以用戶為目標，也必須與團隊內的人成為利益攸關方，共同創造用戶 價值的效率更高。因此薪酬設計應規劃同一目標同一薪源，每人均可爭取訂單、
利潤自創。
未來的商業環境將追求隨時隨地都能快速上網，更簡單便利的網站設計，加 上消費者對於網路購物更有信心，以及送貨方式更有效率，大量客製生產時代已 經來臨！但現在消費者的品牌體驗是多維的，是他們在界定品牌，甚至在重新定 義品牌內涵。企業提升智能製造同時，必須包含智能服務系統的建構，而「顧客 參與式行銷」正可以滿足客戶的這種需要。
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企業依據客戶購買生命週期的不同階段，實現有效的客戶溝通，使客戶參與 到企業產品創新、行銷戰略制定和活動實施，進而參與企業的成長過程。在這個 過程中，企業實施的是要帶給客戶最好的體驗，形成忠誠客戶群，客企雙方共同 打造企業品牌的行銷戰略。哈佛大學商學院最新調查，在上市的新產品中有 57
％是直接由消費者(或用戶、顧客)創造的；美國斯隆管理學院調查結果則表明：
成功的民用新產品中，有 60％--80％來自用戶的建議，或是採用了用戶使用過程 中的改革。而從行銷目的來看，從以往推式行銷變為拉式行銷，以顧客自己的感 受是最高的判斷標準，沒有人比消費者自己更瞭解自己的需求，也沒有人比他們 知道得更早，透過參與，顧客能夠儘可能把自己的喜惡表達出來。
另一方面，通過顧客智力資源開發將為企業節省大量的人力、物力，避免新 產品開發的多種風險。行為經濟學家丹．艾瑞利（Dan Ariely）說，公司若把客 製化做得很好，會與顧客建立穩固的情感連結，這種現象不只是讓人羨慕，而是 會變成常態！
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第二節 研究限制
本研究雖力求客觀，仍不可避免有其限制，提供以下這些研究限制或許可以
本研究雖力求客觀，仍不可避免有其限制，提供以下這些研究限制或許可以