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第四節 供應商平衡計分卡
一 、供應商策略地圖
供應商平衡計分卡必須銜接採購部門策略地圖，而採購部門策略地圖又是銜 接總公司的策略地圖而來，我們所設立的衡量績效指標會將供應商的行動引導致 A 公司希望的策略方向前進，這張供應商平衡計分卡，等於是把其他外部夥伴納 進一個共同體系來管理，擴大現行五大範疇績效評量指標，這不僅能累積 A 公 司的供應鏈管理能力，更能提升企業績效。
採購部門策略地圖不等於供應商策略地圖，繪製供應商策略地圖時，必須將 採購處策略議題與目標轉換為供應商策略地圖的一部份。要注意的是，供應商策 略地圖不只要符合總公司策略目標，更要顧及供應商利益，公平的利潤分享才可 能維持策略夥伴關係、創造多贏。
採購處策略議題銜接總公司策略，最重要的功能與價值是要讓供應鏈管理能 力成為公司的競爭能耐。在這樣的中心思想下發展出供應商策略地圖，見圖 5-6。
財務構面擴充產品線可以促進營收成長，降低成本可以促進獲利成長。顧客 構面，面對總公司這位顧客的策略議題是創新，策略目標是產品差異化，面對終 端使用者客戶，策略議題為價值主張，品牌卓越與顧客滿意是最重要的策略目 標，為了滿足顧客需求，內流程構面，必須培養供應鏈管理能力與流程創價能力，
供應鏈管理能力三大目標為策略能力、互動能力、以及解決問題能力，流程創價 能力四大目標為生產能力、交貨能力、服務能力、以及消除浪費。
學習與成長構面，藉由成立聯盟委員會強化供應鏈管理能力，我們的目標是 建立共同誘因、釐清關鍵直能與夥伴定位，並成為供應鏈成員知識匯流之平台，
藉由資訊系統整合促進溝通流程與作業效益，應用軟體系統整合與資訊協同合作 是我們的策略目標。
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二、 供應商平衡計分卡
供應商策略地圖，必須是總公司與供應商認同、願意同心共創雙贏的一份藍 圖，藉著這份目標清楚的藍圖為溝通平台，建立彼此認可的供應商平衡計分卡（見 表 5-7 A 公司供應商平衡計分卡），落實策略、管理風險、累積能力，面對市場 瞬息萬變挑戰。
（一）、財務構面
為了持續營收成長，供應商必須跟上 A 公司擴充產品線之腳步，衡量指標 有：完成新品項交易的數量與價值、來自新產品的營收成長率、來自新產品 的銷售成長率。降低產品成本之衡量指標有：與競爭者對照的單位成本、每 年度單位產出成本降低比率、產品生命週期成本降低比率。
（二）、顧客構面
為了達成創新目標，供應商衡量指標有新材料運用之數量與品質、新材料運 用所帶來的價值、零組件占新產品上市時間比率。品牌卓越衡量指標有：領 先同業推出的新產品數、對終端產品 Wow 指數之貢獻度。A 公司藉由這樣 的衡量指標，希望 A 公司的客戶（一般消費大眾）也是供應商的客戶，經 過衡量指標解讀，可以讓供應商躲在機殼裡面的產品與顧客價值主張緊密相 連，顧客的價值主張也是 A 公司上游供應商的價值主張。
（三）、內部流程構面
策略能力是看供應商對於外在環境挑戰之眼光與反應，衡量指標有：訂單與 銷售預測、技術與材料預測、掌握市場變化之機會預測。互動能力可以看出 合作關係之緊密程度，衡量指標包括：財務揭露程度、程序揭露程度、參與 產品研發設計貢獻度，解決問題能力之衡量指標包括：解決問題件數與層 次、及時提供技術支援次數、危機處理配合度。生產能力衡量指標有：從接 單到出貨天數、產能配合度、缺貨頻率。交貨能力衡量指標為：交貨及時率、
準時補貨率。服務能力之衡量指標包括：存貨調配水準、產產與品質資訊報
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表提供比率、品質團隊拜訪及交流次數。消除浪費衡量指標包括：更改流程 帶來成本下降幅度、企業瘦身帶來成本下降幅度。
（四）、學習與成長構面
在聯盟委員會，隨著環境調整，每年都應該校正共同誘因，衡量指標包括：
獲利目標達成率、聯盟內獲取交易之金額、因結盟獲取外部交易之金額。關 鍵職能與夥伴定位，衡量指標包括：高階人員參與程度、年度聯盟滿意度調 查。從高階人員參與程度，可以預測聯盟是否成功，從滿意度調查，可以瞭 解聯盟委員會中關鍵職能領導統禦能力，以及各成員貢獻情況。供應鏈知識 平台是否成功，衡量指標可從：聯盟獲取資訊與知識滿意度、成員投入知識 分享的貢獻度來監督。
資訊系統整合中，有關資訊系統整合目標可以用：IT 設備投入金額、交易 處理應用成效作為關鍵衡量指標。交易處理應用指的是，可使企業之基本重 複性交易作業自動化系統之成效分析。
資訊協同合作績效衡量指標有：轉型應用成效、分析性應用成效。轉型應用 成效是指改變企業現行事業模式或流程的系統網路之成效，分析性應用成效 是指推動分析、解釋和資訊與知識分享的系統網路成效如何。
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表 5-7（續） A公司供應商平衡計分卡
構面 策略性議題 策略性目標 策略性衡量指標
內部流程構面
流程創價能力 交貨能力 交貨及時率 準時補貨率 服務能力 存貨調配水準
產產與品質資訊報表提供比率 品質團隊拜訪及交流次數 消除浪費 更改流程帶來成本下降幅度
企業瘦身帶來成本下降幅度
學習與成長構面
聯盟委員會 共同誘因 獲利目標達成率
聯盟內獲取交易之金額 因結盟獲取外部交易之金額 關鍵職能
與夥伴定位
高階人員參與程度 年度聯盟滿意度調查
供應鏈知識平台 從聯盟獲取資訊與知識滿意度 成員投入知識分享的貢獻度 資訊系統整合 應用軟體系統整合 IT 設備投入金額
交易處理應用成效 資訊協同合作 轉型應用成效
分析性應用成效
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三、 新舊指標比較
A 公司並沒有供應商計分卡，而是以「TQSDC」績效表做為監督供應商績 效管理工具，也就是以技術（technology）、品質（quality）、服務（service）、交 期（delivery）、與成本（cost）等五大構面評量供應商。如下表 5-8 為例：
表 5-8 A 公司評量某供應商 TQSDC 績效考核簡化表
一月 二月 三月
構面 權重 分數 權重得分 分數 權重得分 分數 權重得分 品質 35% 88 30.8 88 30.8 90 31.5 成本 30% 88 26.4 88 26.4 88 26.4 交期 20% 85 17 88 17.6 85 17 技術 8% 85 6.8 85 6.8 85 6.8 服務 7% 85 5.95 85 5.95 85 5.95 總成績 100% 87 87.6 87.65
附註：本表為 A 公司簡化後供應商績效考核表之樣本，實際上在 TQSDC 五大構面下又細分幾項 衡量指標。
本研究為 A 公司所設計之供應商平衡計分卡有四大構面：財務構面、顧客 構面、內部流程構面、學習與成長構面；比較表 5-8 A 公司現行供應商績效表之 五大構面與表 5-7 A 公司供應商平衡計分卡，可以看出表 5-7 供應商平衡計分卡 之四大構面能完整涵蓋表 5-8 之五大構面。
此外，表 5-7 供應商平衡計分卡的策略性衡量指標中，亦涵蓋表 5-8 之品質、
成本、交期、技術、服務等五大構面，表 5-7 並能從策略性議題、策略性目標，
延展出較為周延與領先性、並與策略連結的衡量指標。
策略是一套關於因和果的假設，衡量系統必須把各種構面的目標（和度量）
之間的關係（假設）闡述得一清二楚，如此才能管理與核實。因果關係鏈應該涵 蓋平衡計分卡的四個構面：財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習與成長構 面。設計良好的供應商平衡計分卡應該反應出事業單位的策略，應該明確顯示落 後指標與領先指標之間因果關係的一系列假設，這些量度與目標不僅前後連貫，
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而且要能互相強化。
A 公司現行供應商績效表之五大構面品質、成本、交期、技術、服務等未與 策略連結、形成一套具有因果關係之衡量系統，換言之，我們無法清楚定義哪些 是領先指標、哪些是落後指標，因此出現衡量指標之管理無法前後強化之斷層。
此外，現行之構面（指標）與競爭者之供應商管理指標無異，無法凸顯管理之價 值、也無法累積供應商管理之核心能耐。
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第陸章 結論與建議
本研究採探索性個案研究法，以國內某家智慧型手機設備廠商為模擬對象，
為其設計供應商平衡計分卡，結合策略與戰術之層級衡量供應商績效，彌補現行 衡量指標：品質、成本、交期、技術、服務等五大範疇之侷限。
好的管理工具，應該要有能面對未來挑戰之準備，本文供應商平衡計分卡之 設計企圖提供給企業一個良好的參考架構與設計流程。關於研究結論與對未來研 究之建議彙整如下：