國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第一節 研究結論
有愈來愈多企業賺進來的錢是來自策略聯盟，在跨組織管理中，充滿許多尚 未開發與應該列管的鬆脫地帶，隨著全球化供應鏈時代來臨，每一筆交易也更加 多元複雜，每天有上萬筆的交易、每小時有上百萬個作業流程，面對愈複雜的問 題，愈需要用有創意的管理工具解決。企業不只要有管理今天的能力，更要管理 未來的能力，管理今天與過去是管理落後指標，管理明日能力則是管理領先指標。
從現行的供應商計分卡權重分析可以看出企業最重視的指標依序為品質、價 格、交期、技術與服務，然而，不論從文獻或本研究個案實證發現，影響企業財 務績效的不只這五大範疇。此外，品質、價格、交期、技術、服務與 A 公司總 部（headquarters）策略能連結上的地方十分薄弱。
策略是企業面對外在環境、評判未來的反應能力，績效評估若無法與未來的 反應能力連結，那麼績效評估所發揮的效用只是管理今日與過去的落後指標，如 果從「大家都重視、納入管理核心並且行之已久」的觀點來看，品質、價格、交 期、技術、服務等也可以說是落後指標，因為大家已經具備這樣的管理能力。管 理落後指標非常重要，但面對競爭壓力與未來挑戰卻是不夠。
訪談中 A 公司特別說明，在分配供應商訂單配額時，還會考慮其他因素，
這也意味著，未納入供應商計分卡的績效衡量指標其實和總公司策略有關，可以 說扮演比品質、價格、交期、技術與服務等更為先行之指標。實際營運作業中，
除了參考計分卡績效，採購部門主管還有另一把無形的尺在衡量供應商，這把無 形的尺就是公司策略。這把無形的尺，需要從主管的隱形管理中化為公司每位員 工都看得見的衡量指標。然而，先行指標在傳統計分卡思考架構中很難被系統化 的管理，因此造成現行供應商績效衡量指標之不足，以及與公司策略漸行漸遠之 現象，即使公司有能力、有策略地帶著好產品在前端衝刺，但 SSU 支援部門管 理能力若跟不上，勢必會削弱公司績效。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
91
採用平衡計分卡架構之供應商平衡計分卡，可以解決績效衡量指標不足的缺 失，增加與 headquarters 策略連結，將管理內容納入落後指標與領先指標，增強 競爭優勢。本研究發現，個案公司供應商績效衡量指標亟待管理，首先應該釐清 哪些是先行指標、哪些是落後指標，管理與策略之間的因果關係為何，然後清楚 將將領先指標與落後指標雙雙納入供應商平衡計分卡，才有機會創造出競爭對手 難以模仿的創價流程與核心能耐。將上文所述之研究結論重點整理如下：
一、國內企業現行供應商績效衡量指標是不足的
比較國際標竿企業與國內電子業之供應商績效評量指標，不論從文獻或實證 研究都發現：供應商績效衡量指標不足之證據，而現行的供應商績效衡量指 標也無法連結總公司策略，本研究可以證明，這些傳統指標已經成為基本生 存必備條件，卻不足以構成競爭優勢。
二、國內企業現行供應商績效衡量指標停留紅海策略
雖然個案公司以創新見長，於產業中也賺取先行者利潤，但企業對於外部夥 伴之管理思維卻不及產品創新，若企業繼續以傳統指標衡量外部夥伴，很可 能落入紅海策略，反之，若能以平衡計分卡發展出有策略、有戰術的、又能 結合外部力量共創績效的衡量指標，不僅與公司創新策略相連結，發揮更強 大的管理威力，也能逐漸發展供應鏈管理核心能耐，提升個案公司之競爭力。
三、供應商平衡計分卡應該包含落後指標與領先指標
個案公司面對的不只是產品競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，全新架構的 供應商平衡計分卡雖然較舊有衡量指標繁複，但藉由落後的財務構面指標與 領先的顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面等指標，才有辦法應付明 日挑戰。
四、平衡計分卡適用於衡量供應商績效
供應商管理跨領域又跨組織，跨領域是因為有效生產與貨物供應都需要行
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
銷、營運、採購、銷售與物流之間的密切協調；跨組織是因為參與的供應商 之系統與流程都需要整合協調，使供應鏈能達到最佳效能。而平衡計分卡這 種能結合雙方利益的理想架構應該能帶給供應商管理極大的好處。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
93