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第二節 供應商績效衡量模式
Ellram 與 Edis（1996）找了 100 對買主與供應商，發現那些成功的關係，通 常都有很正式的績效監督流程，然而這些公司也承認，在建立策略聯盟時，相互 的績效監督也是他們最困難的一部份。這也就是說，若能突破最困難的部分，成 功的機率也會比競爭對手高出許多。
由文獻探討整理出國內外供應商選擇與衡量績效模式建構方法可以發現，近 年來供應商評估模式多利用機率與統計、數學規劃法、供應商概況分析法、多屬 性效用術、成本比例法、層級分析法、多目標決策法、模糊綜合評判等方法。
一、機率統計法
Soukup（1987）以機率統計法進行供應商評選衡量研究，分析供應商在不同 供應量下之單位成本，在列出公司可能需求量及其機率，找出不同生產策略（保 守或積極）下的最佳供應商，不過後續研究甚少利用此方法進行供應商衡量。
二、數學歸納法
Weber and Current（1993）及 Chaudhry et al.（1993）以數學規劃法對供應商 評選衡量問題求解，如 Weber 以採購成本為目標函數，以各供應商之最大訂單數 量、供應商產能、供應商交期等為限制式，求解各供應商之供應量與最低採購成 本。此方法優點是利用數學工具進行求解，所得到的解較為客觀，但其所有的變 數都是可量化的項目。
三、成本比率法
運用於供應商評選的研究有 Timmerman（1986）、Timmerman 以過去各供應 商的表現為基礎，計算品質、交期及服務表現，除了供應商的報價外，再加上計 算出的加成比例，以此算成的採購總成本為評選供應商標準。
四、供應商概況分析法
Thompson（1990）以供應商概況分析法進行供應商評選衡量研究，將現有
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設備產能、工程設計能力、售後服務、生產彈性等分別給予權數，對供應商在各 準則下可能的表現以蒙地卡羅模擬法進行模擬，以模擬後各準則所得分數之總和 來決定供應商選擇，具學術理論的衡量方法，但比較複雜，推廣於實務上較困難。
五、多屬性效用術
黃子賢（1998）利用多屬性效用術進行供應商評選研究，透過效用分析的方 法，將評估多屬性效用函數複雜的問題，簡化成評估一系列單一屬性的效用函 數，求取價值函數及權重，再決定各供應商之表現。
六、層級分析法
Narasimhan（1983）、Nydick and Hill（1992）等均採用層級分析法進行供應 商評選，以品質、價格、服務與交期為評選準則，對準則進行行業比較以求取各 準則相對權重，也以成對比較方法求取各供應商在各準則下的表現，經彙整後即 為各供應商之總績效。
七、多目標決策法
陳曉琪將多目標決策法運用於供應商評選問題上，其研究以價格與交期、生 產技術與品質、財務狀況與聲譽、公司組織與理念、售後服務與合作等為準則，
以多目標決策為基礎建立一供應商遴選決策支援系統，決策只需將各供應商表現 經由系統輸入，即可得到各供應商表現之等級。而多目標決策使用於數目標函數 時，由限制式形成可行解區間，求得非劣解所產生的可行方案，可以解決多目標 要求下的決策問題。
八、模糊綜合評判法
李又樸（1993）在面對供應商選擇問題利用模糊綜合評判法對供應商進行評 等，其衡量之準則為品質、價格、服務與交期，並請相關專家訂出各準則下不同 等級表現（如優、良、普、劣等）之範圍（如良率 0.95-1.00 者為優），及隸屬函 數，再將各供應商表現數據與模糊關係矩陣進行計算，得到之模糊數經解模糊化 後，即為該供應商表現。
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九、總品質成本分析法
陳啟政（2003）參考 Evans and Lindsay（1999）提到的品質成本矩陣模式（Cost of quality matrix）作為衡量「供應商總品質成本」績效的建構基礎，也就是由成 本項目（預防成本、鑑定成本、內部失效成本、外部失效成本、失效衍生成本）
與生產作業（研發、外購、直接生產製造、間接生產製造、客服行銷）所構成。
供應商績效評量方式為，總品質成本（TIQC）佔原物料採購成本（Purchase Price）
的百分比高低來衡量，百分比愈低，成本效力愈佳，績效愈好。
十、權重分析法
Timmerman（1986）權重衡量法也被稱為線性平均法，經常被使用於衡量供 應商績效，其技巧應用於生產重要的因素，如品質、價格、服務等。然後由採購 人員決定各因素相對權重，此權重分別乘以各項因素被認定分數，最後加總各項 權重後之生產因素，作為每一供應商的最終等級。這個方法考慮準則重要性的優 先順序。
十一、包絡分析法
Talluri and Narasimhan（2004）採用資料包絡分析法進行供應商之績效評估，
以策略能力與作業績效為評選準則，以問卷方式對供應商進行效率評估，明確瞭 解供應商優劣並做評選，而且評估者以明確資訊告知供應商的缺點，並要求改 善。包絡分析法可分析投入、多產出之特性，且無須預設模型，並以數學歸納模 式設定權重，符合客觀精神，並能提供供應商改善建議，適用於研發專案之效率 評估。
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Lewis（1999）定義，「最後結果誰應該負責」是策略聯盟管理中的最主要風 險，而結果與責任的歸屬，必須靠供應商績效評量數字說話。Accenture.com August 2001 所做的研究也回應這項事實，策略聯盟的績效管理，不只是一門比 較新的研究，實務上，不到一半的策略聯盟有正式的評估，有正式評估的策略聯 盟中，又只有 10% 的聯盟所使用的衡量指標是足夠的（www.accenture.com August 2001）。這項研究也和本文針對個案公司所做的訪談相符合。
供應商績效衡量指標隨著供應鏈的複雜化而演進，Dickson（1966）提出的 23 項供應商評估準則，其中最重要的是品質、交期、過去的績效歷史。Weber
（1991）等人則以 Dickson 的 23 項評估準則為基礎，調查各項衡量指標在文獻
資料來源：Weber, Curent and Benton, 1991