Lewis（1999）定義，「最後結果誰應該負責」是策略聯盟管理中的最主要風 險，而結果與責任的歸屬，必須靠供應商績效評量數字說話。Accenture.com August 2001 所做的研究也回應這項事實，策略聯盟的績效管理，不只是一門比 較新的研究，實務上，不到一半的策略聯盟有正式的評估，有正式評估的策略聯 盟中，又只有 10% 的聯盟所使用的衡量指標是足夠的（www.accenture.com August 2001）。這項研究也和本文針對個案公司所做的訪談相符合。
供應商績效衡量指標隨著供應鏈的複雜化而演進，Dickson（1966）提出的 23 項供應商評估準則，其中最重要的是品質、交期、過去的績效歷史。Weber
（1991）等人則以 Dickson 的 23 項評估準則為基礎，調查各項衡量指標在文獻
資料來源：Weber, Curent and Benton, 1991
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Wilson（1994）也從事相關類似性質的研究，從 1974 年至 1994 年，這中間 供應商評量指標有所演化，由下表可以觀察出品質的重要性逐漸在增加，而價格 的考量不再位居第一，交期的重要順位也是往後位移（見表 2-4）。
表 2-4 供應商績效衡量指標排序變化表
研究學者 供應商選擇標準重要性排序
價格 品質 交期 服務 Lehman and O’Shaughnessv（1974） 2 3 1 4
Evans（1982） 2 3 1 4
Ansari and Modarress（1990） 2 1 4 3 Wilson（1994） 3 1 4 2
資料來源：Wilson, 1994
美國供應商協會（Supply Chain Council, SCC）是獨立、非營利和跨產業的 組織，協會成員超過 750 個，會員分佈世界各國，包括製造商、經銷商、零售 商、軟體技術公司、學術研究人員及政府組織參與模型的發展與維護工作。1996 年， SCC 發表供應鏈作業參考模組（Supply Chain Operations Reference Model, SCOR）。為可靠度、回應力、彈性、成本、資產管理等四大評量面向定義績效 評量與評量指標。這也呼應了前面文獻有關供應鏈管理發展過程的第二個核心概 念：模組管理時代已經來臨（見表 2-5）。
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Stevenson 所提出的衡量指標中，供應商的「品質」與「交期」都是這兩人認為 重要性排序很高的評估指標。‧ 國
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表 2-6 1999 年 Stevenson 供應商衡量八大指標表 衡量指標 細項說明
生產時間與交期 供應商需要多長的生產時間？
供應商提供哪些保證準時交貨的程序？
供應商提供哪些交貨時間的矯正程序？
品質與品質保證 供應商提供哪些品質管制與品質保證程序？
供應商提供哪些品質保證的矯正措施？
供應商提供哪些進料管理的程序？
彈性 供應商在處理品質、交期變更時有哪些彈性？
地點 供應傷的地理位置是否對買主有利？
價格 供應商所提供的價格合理嗎？
供應商願意做價格協議嗎？
產品與服務變更 供應商願意共同合作致力於成本降低嗎？
產品或服務一有變更供應商的回應能力為何？
聲譽與財務穩定 供應商聲譽如何？
供應商財務穩定性如何？
其他 供應商與其他供應傷的關係為何？
供應商管理程序與組織制度為何？
資料來源：Stevenson, 1999
隨著全球化時代來臨，這幾年供應鏈管理有重大進展， Ellram 與 Edis
（1996）在買主與供應商伙伴的 100 對配對中還發現，他們都設置一組團隊、擁 有高階主管的資源，並實際參與、管理關係，因此他們比較成功。這包括了聯合 航空 1999 年形成策略聯盟管理部門，去管理監督發展新的伙伴關係，Johnson 嬌生指定一個高階主管監管所有策略聯盟。可口可樂與 IBM 也都有一個副總去 管理策略聯盟，包括新的投資與合資關係（Anonymous 2001）。
如果聯盟能力變成一種普遍廣泛的核心競爭能力，對於新的企業團隊主要任 務就是要去找到聯盟知識，並且傳遞、移轉、橫跨整個組織。學者 Rivera et al.
（2001）研究聯盟特定機制，針對學習機制，如何學習伙伴之間相似的地方，員
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工差異化（多元化）的情況（Anderson and Sedatole. 2003）。此外，在 Craighead
（2009）研究供應鏈中的創新成本策略、知識與行動對於企業績效的影響時發 現，供應鏈策略、知識與行動是企業績效的前因，也就是說，必須以供應鏈創新 成本策略配合知識要素，在某種程度上提高行動和創造優勢企業績效。
成功策略聯盟網絡裡面，有一種中央組織，扮演中心角色的公司，通常負責 監督、並管理有效的溝通程序，包括電子化交易基礎程序，電子化例如有資訊導 入，缺少官僚階級制度的流程。Lorenzoni and Baden-Fuller（1995）發現，中間 扮演中心角色的公司，會設置訂定溝通方式與型態，例如伙伴們之間參加的會 議、如何監督活動進行，如何把資訊交換情形記載下來，會有這些溝通型態方式。
所謂溝通實質內容不只單純限制在解決問題，溝通還包含各種分享客戶新的 想法、有關供應商、市場趨勢，與整個企業運作相關的實作新想法，都應該去作 分享。資訊交換的廣度，與內容的緊密度，告訴我們在策略聯盟中，人與人溝通 互動，其實扮演很重要的角色。這也是我們去檢視比較紅的企業雜誌，裡面提到 有效益的合夥關係中有提到，人與人之間的互動是很關係的（e.g., Anonymous 1996; Dixon 1999; Hendricks 1997; Sheridan 1997）。
此外，實證經驗告訴我們，信任是一個很重要的因素，決定策略聯盟是否能 成功。1998 年兩位學者 Zaheer and Zaheer et al.在針對採購經理問卷調查中發現，
當大家彼此信任時，衝突會比較低，供應商表現也會比較好。2001 年另外一位 學者 Spekman et al. （2001）也發現供應鏈績效與伙伴們之間的信任的正向關係。
總而言之，信任促進交易更整合，由於特定資產投資、高的交易成本，已經被策 略聯盟伙伴克服，可以更整合。策略聯盟之間有一種信賴，可以去保有市場交易 激勵的誘因，因為聯盟伙伴的信任，又可以提供統治集團裡面知識分享、保留「低 控制成本」優勢（Anderson and Sedatole, 2003）。
過去，還有一大類文獻專門研究「非價格指標」、「供應商認證資格」、「雙方 互動狀況與會議頻率」與企業績效之關係。
其中，又以 Ittner et al.（1999）檢測〈供應商選擇、實務監控與企業績效的
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關係〉研究最具代表性，這份研究證實了組織表現和供應商決策有關，也印證 Noordewier et al.（1990）的研究，在夥伴關係裡供應商不確定的環境下，因為管 理結構關係層面的提升，組織表現變好，反之則不然。
Ittner et al. 以群聚分析、回歸分析、敏感度分析等，研究十個在非價格導向 的衡量指標（變因），包括技術、品質、及時運送、不間斷供應、名聲、附加價 值、長期策略夥伴的考量，與供應商的互動關係、與供應商開會頻率，供應商認 證制度等，對於企業的稅前資產報酬（ROA）、可接受長期合作供應商比率（供 應商固定一年時間內提供產品和服務的比率）、產品研發流程、產品品質等有何 影響。
研究結果有四大重點，一、高會議頻率與較低的 ROA 有關係，卻與品質有 正向關係，頻繁會議可能是為了溝通生產經營有問題的地方，或是買家與供應商 之間的聯繫，並非為了取得更多資訊，頻繁的會議是促進高品質的關鍵。二、如 果供應商參與新產品開發流程的程度沒有伴隨對策略規劃的瞭解，ROA 的均質 是較低的。三、非價格選擇標準是長期供應商表現優異的主要原因，對於短期交 易的公司表現影響較小。四、供應商認證對於組織表現也是有正向關係，供應商 的流程如果未被認證，參與流程規劃並不會改善品質。
Bendoly et al.（2007）發表〈績效衡量組合：架構與實證經驗之分析〉，在架 構部分分為兩大層級：（外部）策略績效評量與（內部）戰術績效評量，而平衡 計分卡正好可以成功的連結這兩層績效評量，此外，從統計結果發現兩大強而有 力的結論，一、戰術層級的衡量指標必須對準策略層級衡量指標，戰術層級指標 是為了控制製造過程，如果兩層目標不一，就不會產生策略結果。二、戰術層級 的表現會影響策略層級結果，最後會轉換成財務績效。
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二、供應商平衡計分卡績效衡量指標
如果強大的供應商關係是一個重要策略，會帶來顧客或財務績效的突破，那 麼企業內部中的採購部門應該要有一份包括供應商關係的成果量度和績效驅動 因素。
Kaplan（1996）指出，策略是一套關於因和果的假設，衡量系統必須把各種 構面的目標（和度量）之間的關係（假設）闡述得一清二楚，如此才能管理與 核實。因果關係鏈應該涵蓋平衡計分卡的四個構面：財務構面、顧客構面、內 部流程構面、學習與成長構面。
一個設計良好的平衡計分卡，應該反映出事業單位的策略，應該明確顯示成 果量度與績效驅動因素之間因果關係的一系列假設，平衡計分卡選擇的每一個 度量，都應該是因果關係鏈中的一個環節，並能彰顯事業單位的策略對組織的 意義。這些量度與目標不僅前後連貫，而且要能互相強化。
一個優良的平衡計分卡，應該混合一套成果度量和績效驅動因素。如果只有 成功量度而沒有績效驅動因素，無法表達用什麼方法達到這些成果，也無法即 時提供策略的成功指標，反之，如果只有績效驅動因素，卻沒有成果度量，事 業單位或許可以短期的改進，但無法顯示營運的改進對未來經營的影響，也無 法顯示財務績效改善的結果。一個優質的平衡計分卡應該適當混合事業單位策 略的成果，也就是落後指標（lagging indicator），和績效驅動因素，也就是領先 指標（leading indicator）。優良的供應商平衡計分卡應該包含落後指標與領先指 標，應該能輕易地定義出哪些是落後指標、哪些是領先指標，以便加強管理。
國外供應商平衡計分卡之文獻極少。由密西根大學 Hult et al.（2008）研究 的〈供應鏈導向的平衡計分卡績效〉，以 129 家公司為樣本（物流公司 46%、製
國外供應商平衡計分卡之文獻極少。由密西根大學 Hult et al.（2008）研究 的〈供應鏈導向的平衡計分卡績效〉，以 129 家公司為樣本（物流公司 46%、製