供應商平衡計分卡之設計與運用――以某電子業為模擬對象 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學 AMBA 商管專業學院碩士論文. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 供應商平衡計分卡之設計與運用. ‧. ――以某電子業為模擬對象. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：吳安妮博士研究生：簡秀蓉中華民國九十九年六月二十二日.

(2) 致謝詞. 如果人生有一些轉折，那麼我在政大這兩年，便是影響我一生的關鍵。若世界分 bonum, pulchrum, verum，我在這裡發現了純淨元素之見解。醫院病房接到「創業競賽獲獎」喜訊，向老師請假的日子，同學鼓勵的情誼，即使心力交瘁，始終都帶著走下去的理由。拉力往往讓風箏飛得更高、更遠，我很感謝這兩年所發生的一切，舵只要緊握在自己的手裡，風雨反而變為美好，使命、願景、全然堅信反而形成珍貴。那裡，有千江有水千江月，萬里無雲萬里天的清心。. 治政謝謝恩師安妮老師，是您讓我看清楚舵的方向，這也是我來政大的初衷，人大立若能擁有一生全力以赴的信念，是一種幸福、是一種奇蹟。安妮老師帶領我實現 ‧ 國. 學. 這個奇蹟，讓我嘗試無限可能與機會。. ‧. 我要謝謝 James、Celine，一位是通曉天文地理的小博士、一位是優雅、卓越思想見長的才女，我們一起成長，你們是我的第二個奇蹟。. y. Nat. io. sit. 最後一個奇蹟是自己。我們無法用相同的自己去得到不同的未來！你知道人. n. al. er. 生有很多的選擇並不是那麼容易、甚至艱鉅，但也因此讓我們淬煉凝聚，發現生. Ch. i n U. v. 命的獨到可愛，好像一個人變兩個人，能做的事情更多，四面遼闊又有共鳴，I. engchi. invent my life and be a better man. 是傳承，是承諾。口試委員劉正田老師、李易諭老師的寶貴意見，讓論文更臻完整，有些沒想到的層面，在老師的提醒下，本文呈現得以更精準。還有樓永堅老師、永方一路上的協助與鼓勵，翠菱學姊充滿慈愛的指導，你們是我一路上的感恩。最後，特別感謝先生支持，若不是你，我難以往夢想前近，謝謝你對我呵護倍至。兩位愛子讓我看到生命的答案，陪你一段，以你為榮。這裡，是通往浩瀚無垠的起點。帶著慈愛與恩典行旅，期待有一天將我走過的一切景致帶回來給你，貓空邀月，剪燭西窗。秀蓉 2010.8.30 2.

(3) 摘要. 21 世紀是供應鏈與供應鏈之間的戰爭。從近幾年 Fortune 雜誌調查發現，美國前 500 強企業多以創新的供應鏈管理見長，供應商管理能力已經躍升為今日企業之核心能耐，企業不再單打獨鬥，而是靠跨組織的合作才能贏得商戰。為了管理日漸龐雜的供應商關係，「供應商計分卡」普遍運用於企業，然而實際走訪電子業界卻發現，供應商計分卡績效衡量指標非常不足，更大的問題是供應商計分卡績效衡量指標欠缺與總公司策略的連結！一個缺乏策略與戰術的衡量指標很容易使組織的管理走向明日黃花。. 治政有鑑於此，本研究期以化策略為行動的績效管理工具平衡計分卡，為企業提大立供供應商績效衡量指標全新架構，我們稱這套嶄新的管理工具為「供應商平衡計 ‧ 國. 學. 分卡」，供應商平衡計分卡能帶領企業結合跨組織力量，不僅拉升企業績效，更. ‧. 能有效應付未來挑戰。. y. Nat. n. al. er. io. sit. 關鍵字：供應商績效、供應鏈管理、平衡計分卡、供應商平衡計分卡. Ch. engchi. i n U. v.

(4) Abstract. The 21st century is the age of supply chain war. In recent years, Fortune magazine survey found that most of the top 500 US companies are known for innovation of supply chain management, and the supplier management capability has emerged as the core competence of today's enterprises. The enterprises can no longer compete solely on themselves, and “inter-organizational cooperation” will be the key to the success. In order to manage increasingly complicated and numerous supplier. 治政 relationships, “supplier scorecard” is generally used大 in business. However, after 立 actually interviewing with the electronics industry, we found that the performance ‧ 國. 學. measures of supplier scorecard are insufficient. In particular, the supplier performance. ‧. measurement scorecard lacks for links with the head office strategy.. In this study, we introduce a strategy tool which incorporates with the. y. Nat. er. io. sit. performance management tool Balanced Scorecard. It aims to provide enterprises with a new supplier performance metrics framework, and we call this new. n. al. Ch. i n U. v. management tool “Supplier Balanced Scorecard.” The “Supplier Balanced Scorecard”. engchi. not only can lead the enterprises to combine inter-organizational efforts, but also pull up business performance, more effectively in meeting the challenge of the new century.. Key words: performance measures, supplier performance metrics, supply chain management, balanced scorecard, supplier balanced scorecard. 4.

(5) 目目. 錄. 錄 .................................................................................................................................................. I. 圖目錄 ............................................................................................................................................... III 第壹章緒論 ............................................................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機 .................................................................................................................... 1 第二節研究問題 ................................................................................................................................ 4 第三節研究範圍 ................................................................................................................................ 6 第四節論文架構 ................................................................................................................................ 7 第貳章文獻探討 .................................................................................................................................. 10. 政治大. 第一節供應鏈的演進與供應商之分類 .......................................................................................... 11. 立. 第二節供應商績效衡量模式 .......................................................................................................... 17 第三節供應商績效衡量指標 .......................................................................................................... 22. ‧ 國. 學. 第四節研究延伸 .............................................................................................................................. 31 第參章研究方法與設計 ...................................................................................................................... 33. ‧. 第一節研究方法之流程 .................................................................................................................. 33. y. Nat. 第二節個案研究法 .......................................................................................................................... 35. io. sit. 第肆章個案公司介紹 .......................................................................................................................... 39. er. 第一節產業介紹 .............................................................................................................................. 39. al. n. v i n Ch 第三節供應商管理現況 .................................................................................................................. 60 engchi U 第二節個案公司介紹 ...................................................................................................................... 50. 第伍章 A公司「供應商平衡計分卡」之設計與應用........................................................................ 64. 第一節總公司策略地圖 .................................................................................................................. 65 第二節製造中心SBU平衡計分卡 .................................................................................................. 71 第三節採購部門SSU平衡計分卡................................................................................................... 75 第四節供應商平衡計分卡 .............................................................................................................. 81 第陸章結論與建議 .............................................................................................................................. 89 第一節研究結論 .............................................................................................................................. 90 第二節研究限制 .............................................................................................................................. 93 第三節未來研究建議 ...................................................................................................................... 94 參考文獻 ................................................................................................................................................ 96. I.

(6) 表目錄表 2-1 POWELL的組織關係分類表 ..................................................................................................... 15 表 2-2 近年來供應商選擇與績效衡量建構方法比較表 .................................................................. 20 表 2-3 過去文獻中，各項衡量指標出現頻率排序表 ...................................................................... 22 表 2-4 供應商績效衡量指標排序變化表 .......................................................................................... 23 表 2-5 1996 年美國供應商協會衡量指標模組表 ............................................................................. 24 表 2-6 1999 年STEVENSON供應商衡量八大指標表 .......................................................................... 25 表 2-7 本研究延伸之彙總表 .............................................................................................................. 32 表 3-1 不同研究策略的相關狀況表 .................................................................................................. 35 表 3-2 個案研究基本設計類型 .......................................................................................................... 36 表 4-1 2010 年第一季全球智慧型手機出貨量與市佔率 ................................................................. 41. 政治大. 表 4-2 2010 年第一季全球智慧型手機螢幕產品出貨量與市佔率.................................................. 42 表 4-3 近兩年全球智慧型手機作業系統出貨量與市佔率表 .......................................................... 43. 立. 表 4-4 智慧型手機主要作業系統比較 .............................................................................................. 46 表 4-5 A公司基本資料 ....................................................................................................................... 51. ‧ 國. 學. 表 4-6 A公司全球人力結構的統計數字 ........................................................................................... 52 表 4-7 A公司五大類關鍵供應商 ....................................................................................................... 60. ‧. 表 5-1 供應商管理現況訪談問卷 ...................................................................................................... 64 表 5-2 總公司策略性衡量指標平衡計分卡 ...................................................................................... 70. Nat. sit. y. 表 5-3 SBU製造中心策略性衡量指標平衡計分卡........................................................................... 74 表 5-4 製造中心對採購部門服務需求表 .......................................................................................... 75. io. er. 表 5-5 採購處對製造中心服務協議表 .............................................................................................. 76. al. n. v i n Ch A公司供應商平衡計分卡 ....................................................................................................... 85 U i e h n g c...................................................................... 87 A公司評量某供應商TQSDC績效考核簡化表. 表 5-6 SSU採購部門策略性衡量指標平衡計分卡 ........................................................................... 79 表 5-7 表 5-8. II.

(7) 圖目錄圖 1-1 本論文之架構圖 ........................................................................................................................ 9 圖 2-1 MICHAEL PORTER的價值鏈 ...................................................................................................... 12 圖 3-1 本研究方法之流程圖 .............................................................................................................. 34 圖 3-2 本研究之個案研究方法 .......................................................................................................... 38 圖 4-1 近六年，全球智慧型手機銷售數字年年成長 ...................................................................... 40 圖 4-2. 智慧型手機產業價值鏈......................................................................................................... 49. 圖 4-3 2009 年A公司營業收入地區別 .............................................................................................. 53. 政治大. 圖 4-4 公司沿革與供應鏈策略 .......................................................................................................... 59 圖 4-5 A公司供應商管理團隊組織圖 ............................................................................................... 60. 立. 圖 5-1 A公司策略性議題形成 ........................................................................................................... 68. ‧ 國. 學. 圖 5-2 A公司策略地圖 ....................................................................................................................... 69 圖 5-3 A公司SBU製造中心策略地圖................................................................................................ 73 圖 5-4 A公司SSU採購部門策略地圖 ................................................................................................ 78. ‧. 圖 5-5 SBU與SSU平衡計分卡之連結 ............................................................................................... 80 圖 5-6 A公司供應商策略地圖 ........................................................................................................... 82. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(8) 第壹章. 緒論. 第一節研究背景與動機根據 5 月 3 日最新一期《財星》雜誌（Fortune）調查，「2010 年美國 500 強企業」排行榜，沃爾瑪百貨（Wal-Mart Stores）再度以優異的供應鏈管理績效踢掉艾克森石油（Exxon Mobil），榮登榜首。沃爾瑪 1962 年創立至今，為當代管理史寫下一頁供應鏈傳奇。1972 年沃爾. 政治大. 瑪在紐約交易所公開發行；創立 33 年之後，突然以黑馬之姿擠進《財星》雜誌. 立. 「1995 年美國 500 強企業榜單」第四名，跌破專家眼鏡。. ‧ 國. 學. 比較 2008 年公開發行企業表現，沃爾瑪營收傲視群雄、全球第一。創辦人山姆‧威頓（Sam Walton）被定位為「供應鏈夢想家」，將組織整合能力與企業. ‧. 延伸價值能力發揮至淋漓盡致。沃爾瑪與寶鹼公司（Procter & Gamble）合作的. y. Nat. sit. 「自動持續補貨系統」非常著名，這套系統展現整合供應商所發揮的實力。. n. al. er. io. 為了進一步減少效率不彰並降低成本，沃爾瑪跳過批發商、直接向製造商採. i n U. v. 購各式商品，除了大舉打破舊有供應鏈壁壘，還加上運用積極、多面向的供應商. Ch. engchi. 管理策略組合，讓沃爾瑪得以向顧客實現「天天最低價」承諾。一紙是命中市場紅心的策略，一手則打著供應鏈績效管理好牌，90 年代沃爾瑪站上世界舞台，至今依舊維持獲利不墜。毫無疑問的，供應鏈管理已經成為企業競爭優勢的寶貴資產，倘若企業一再忽視供應鏈策略資產的重要性，就等於讓自己冒險讓那些已經將供應鏈管理鍛鑄成競爭利器的企業所吞沒。供應鏈傳奇不只是沃爾瑪的故事，更是派翠西亞‧華特滋（Patricia A. Woertz）準備帶領全球最大的糧食與副食品加工公司 Archer Daniels Midland（ADM）締造下一個黃金十年的管理戰略。 1.

(9) 站在巨人華特滋的肩膀上，我們可以預測當今企業可能面臨的相同挑戰與管理脈動。派翠西亞‧華特滋是 ADM 總裁兼執行長，過去成功帶領 ADM 站穩生質燃油市場，然而，2008 年金融海嘯席捲全球，市場減緩新能源乙醇酒精需求，如今又遇到歐債引爆的經濟災難，ADM 和許多企業一樣，面臨前所未有的挑戰，「2010 年美國 500 強企業」排名 27 的 ADM，華特滋接受專訪時透露出下一階段營運重點：「不論美國或海外營運據點，將同步監督營運績效，我們必須從原物料與流程中再造價值。」今年，華特滋準備帶領 ADM 回歸農業基礎生產問題，也就是從最上游的供. 政治大 Carlifornia Davis）資訊分享協同運作，共同減少作物浪費，在不影響環境前提之立. 應鏈開始檢視原物料來源，計畫中還包括與加州大學戴維斯分校（Univ. of. 下，與世界經濟論壇組織（World Economic Forum, WEF）共同增加農作物生產. ‧ 國. 學. 計畫。. ‧. 供應鏈管理知識並非新興產物，從人們分工合作和交換所需開始，供應鏈便. y. Nat. 已經存在。由於分工深化是經濟效率提高的主要原動力，第二次世界大戰結束以. er. io. sit. 後，愈來愈多的製造業把非核心業務外包（Outsourcing），在價值鏈細分的情況下，湧現出一大批以高效的供應鏈管理作為自己核心競爭力的企業，例如沃爾. al. n. v i n 瑪、戴爾電腦、利豐，以致於供應鏈管理已經成為現在管理學的一個重要分支。 Ch engchi U 隨著經濟全球化的進程速度加快，企業與企業之間的競爭已經演變成供應鏈. 與供應鏈的戰爭（eg. Slone, 2004，利豐研究中心，2003 年）。供應鏈知識日新月異，誰能透過企業疆界的延伸，從流程中開創價值、減少作業浪費，誰才可能在這場槍林彈雨的商戰中存活，才有機會建造另一個沃爾瑪王朝。我們認同美國著名物流專家馬丁‧克里斯托弗（Martin Christopher）的觀點，「21 世紀的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。」既然建立供應鏈管理核心能耐是如此的重要，聰明企業對供應商績效評估也就特別重視，「供應商計分卡」在企業運用十分普遍，成為常見的供應商績效衡量管理工具，例如昇陽電腦（Sun Microsystems）已經施行了十幾年，並且成功 2.

(10) 用計分卡影響供應商行為。供應商計分卡是一種極受矚目的管理工具，用來管理供應商關係，就是從數個項目上對各供應商評分，每項標準有各自的比重，分數取決於一套原則，原則會依照產品群的類別適時調整，產品團隊也會事先訂定績效目標，加以記錄，與供應商討論修正後，再以評估供應商的表現是否達到水準。由於供應商可能需要運送不同編號的零件到同一個地點，或數個不同地點，此時，昇揚會用加權方式計算該供應商之整體分數。然而才不過短短幾年，隨著資訊網路的普及、世界扁平化之後，供應商的分. 政治大管理能力，許多學者的研究指出，供應商績效衡量指標與企業財務績效表現極為立. 佈不只是集中在一個國家、或一個區域，而是考驗著延展到全世界的策略能力與. 相關。此外，這兩年的研究更以 Kaplan 與 Norton 的「平衡計分卡」架構檢視供. ‧ 國. 學. 應商績效衡量指標，研究發現供應商衡量指標確實難以脫離這四大構面，且現行. ‧. 的供應商計分卡績效衡量指標明顯不足。. y. Nat. 這些研究的興起在在印證了供應商績效衡量指標的重要性。既然供應商績效. er. io. sit. 衡量指標對於企業獲利扮演如此重要的角色，而現行的供應商計分卡衡量指標又如此不足，便促成了本研究主題與構想。本研究期許以平衡計分卡架構發展出一. al. n. v i n 套全新的管理工具，不僅彌補現行供應商績效衡量指標之不足，更能落實企業策 Ch engchi U 略與戰術，以供應鏈管理能耐出奇制勝。. 3.

(11) 第二節研究問題供應鏈管理提供了一套新的經營概念，幫助企業優化整個營運流程，以及在更佳的地方進行採購、生產及開拓市場等業務（利豐研究中心，供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗，2003 年），全球經貿活動因而大幅增加，企業運用供應鏈管理提升營運效率的同時，亦造就了經濟成就。為追求策略性成本管理效率，台灣企業必須在全球各地尋求供應商，透過供. 政治大卻發現，台灣企業雖然參與了產品供應鏈的環節，也進行供應商績效評估，但企立. 應鏈管理控制風險、創造績效，重要性不言可喻。然而，在我們走訪企業的過程. 業在績效衡量的實踐程度與重視程度卻遠不及國際上標竿跨國企業。此外，供應. ‧ 國. 學. 商績效衡量依舊停留在傳統的價格、品質、交期、技術能力、服務、彈性等指標，. ‧. 隨著產品的複雜度與規模擴大、企業疆界的延展，這些評量系統早已不敷使用。. y. Nat. 2009 年 Bain & Company 調查世界各國管理工具使用及趨勢時發現「平衡計. er. io. sit. 分卡已成為十大重要管理工具」，此外，《哈佛商業評論》也將平衡計分卡列為 75 年來最具影響的的管理工具之一，該管理工具已在世界各地逐漸廣泛運用。. al. n. v i n 有鑑於此，本論文企圖以平衡計分卡之架構為台灣企業設計出一套完整、適 Ch engchi U. 用於供應商績效衡量之管理工具，發展出不同於傳統績效評量思維的「供應商平衡計分卡」。研究問題： 1.. 改善傳統供應商績效評量指標之缺失，並建立新思維架構平衡計分卡從釐清總公司使命、願景、策略繪製出策略地圖，以及事業部門（SBU）與支援部門（SSU）之策略地圖，有了策略地圖便能設計出與總公司策略相連結的 SBU、SSU 平衡計分卡，部門與總公司、部門與部門之間的計分卡應該要相連結，這表示大家方向一致，沒有偏離. 4.

(12) 公司策略焦點，採用平衡計分卡來衡量績效，可以對準策略，發現問題，解決問題，校正行為，形成良性循環。但是現行的供應商績效衡量指標著重在價格、品質、交期、技術能力、服務、彈性等，我們可以說這些已經淪為供應商基本的生存條件，這些評量指標缺乏策略與戰術思維。因此，本研究企圖打破舊有的供應商計分卡思維，從總公司策略著手，先畫出總公司策略地圖、製造中心策略地圖、採購部門策略地圖，最後則畫出供應商策略地圖。本研究企圖提供一個有策略、有戰術的績效管理系統。. 政治大延續平衡計分卡架構中的四大構面，也就是財務構面、顧客構面、內部立以平衡計分卡四大構面，設計供應商績效衡量指標. 流程構面、學習與成長等四大構面取代現行的價格、品質、交期、技術. 學. ‧ 國. 能力、服務、彈性等構面，這四大構面不僅能完整涵蓋價格、品質、交. ‧. 期……等現行五項指標，更能發展出有創意、且具有宏觀格局的細膩管. y. Nat. 理，使得衡量指標不再讓組織的管理陷入入紅海策略，而是讓買家與供. io. sit. 應商一起努力達成績效目標，共創獨特的、別人模仿不來的供應鏈管理. er. 2.. 核心能耐與信任關係。. n. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(13) 第三節研究範圍本研究採個案研究法，平衡計分卡過去都是使用在組織內部績效評量為主，雖然 Kaplan 與 Norton 在 2006 年所出版的《策略校準》一書中有提到與外部夥伴整合的平衡計分卡，包含供應商平衡計分卡、供應鏈平衡計分卡、企業聯盟平衡計分卡等，然而供應商平衡計分卡不論在實證或理論研究上並不多見，在管理學界依舊是一門嶄新學問。根據研究命題與目的，本文研究範圍分為兩大路徑說明如下：. 立. 研究範圍. 政治大. ‧ 國. 學. （一）參考文獻：. 文獻資料對本研究來說特別重要，交易成本理論、資源基礎理論、結構. ‧. 化成本管理、執行性成本管理、平衡計分卡、策略管理、供應鏈管理、. Nat. sit. y. 供應商計分卡、供應商績效衡量指標與企業績效之關係等，是在進行本. n. al. er. io. 研究時必須大量閱讀之文獻，最後我們將文獻以三大範疇、三小節呈. i n U. v. 現，也就是――「供應鏈的演進與供應商之分類」、「供應商績效衡量模. Ch. engchi. 式」、「供應商績效衡量指標」等，而在供應商績效衡量指標一節中又分為一般供應商績效衡量指標，以及供應商平衡計分卡績效衡量指標。（二）實證對象：本研究以某電子公司為模擬對象，為其設計一套適合電子業的供應商績效評量計分卡，透過訪談與資料蒐集，我們得以瞭解個案公司所處的產業現況，個案公司之使命、願景、策略、創業歷程、組織與部門執掌、最新業務概況，以及供應商績效管理現況，成功的供應鏈管理必須連結總公司策略，才能設計出跨組織結構中，利益與努力方向一致的供應商平衡計分卡。. 6.

(14) 第四節論文架構論文之架構共分為六章，茲將各章內容重點簡述如下，如第 9 頁圖 1-1 所示：一、序論內容包括四大部分：研究背景與動機說明供應鏈已成為企業競爭核心能力；研究問題解釋績效評量工具之不足，與本研究企圖為業界建立供應商評量系統之創新與突破；研究範圍與限制則提供研究領域應該閱讀的相關文獻與實. 政治大. 證路徑，並說明研究模擬與實證之間的差距；最後是論文架構說明。. 立. 二、文獻探討. ‧ 國. 學. 在交易成本理論與資源基礎理論支撐下，文獻探討分三大脈絡呈現。第一部. ‧. 份供應鏈的演進與供應商之分類，第二部分探討供應商績效衡量模式，第三. sit. y. Nat. 部分探討供應商績效衡量指標。第四部分為研究延伸，參考相關學說理論與. al. n. 什麼，以及個案公司之研究重點說明。三、研究方法與設計. Ch. engchi. er. io. 文獻後，說明本研究採用過去研究有哪些內容，補足過去研究不足的部分是. i n U. v. 第一部份說明研究架構與流程，第二部分說明本研究為什麼適用於個案研究法，並讓讀者瞭解本文用了個案研究法中的那些方式進行研究。四、個案公司介紹本研究針對個案 A 公司所蒐集到的資料分三部分呈現：有產業概況、公司背景資料、與供應商管理現況。這些內容能幫助讀者瞭解個案公司如何發展策略脈絡、躍上國際舞台，以及評斷未來戰況應該如何調整管理工具。. 7.

(15) 五、A 公司供應商平衡計分卡之設計與運用第一節呈現總公司使命、願景、策略地圖之全貌。第二節從總公司策略地圖發展出製造中心 SBU 之平衡計分卡，第三節瞭解製造中心服務需求後，設計出採購部門 SSU 之平衡計分卡。第四節結合總公司策略地圖與採購部門策略地圖，發展出供應商也能認可的供應商平衡計分卡。六、結論與建議此章是本研究匯總整理之後所做出的研究結論，並針對業界在使用供應商平. 政治大. 衡計分卡時應該注意之事項，針對研究者則提供未來可以再深入探討的可能方向與建議。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(16) 1. 2. 3. 4.. 第一章序論. 研究背景與動機研究問題研究範圍與限制論文架構說明. 1. 供應鏈的演進與供應商之分類. 第二章文獻探討. 2. 供應商績效衡量模式 3. 供應商績效衡量指標 4. 研究延伸政治大. 立. 1. 研究架構與流程 2. 個案研究法. 第四章個案 A 公司介紹. 1. 產業概況 2. A 公司介紹 3. A 公司供應商管理現況. ‧. ‧ 國. 學. 第三章研究方法與設計. n. al. Ch. A 公司供應商平衡計分卡之設計與運用. 1. 2. 3. 4.. i n U. v. 總公司策略地圖製造中心 SBU 策略地圖採購部門 SSU 策略地圖供應商平衡計分卡. engchi. 1. 研究結論 2. 給業界的建議 3. 給研究者未來研究建議. 第六章結論與建議. 圖 1-1. er. io. sit. y. Nat. 第五章. 本論文之架構圖. 9.

(17) 第貳章. 文獻探討. 現代有愈來愈多企業採用策略聯盟營運模式，對公司來說也代表很多錢都是靠策略聯盟賺來的（Ernst, 2002）。自 1980 年代開始，這種有報導或是有記錄的聯盟，每年持續以 20%的幅度在增長，同時也發現聯盟已經變成持續性的組織型態，而不再是 Michel 所說的過渡形態（Anderson and Christ, 2009）。學者 Schifrin. 政治大盟是未來經濟成長的動力，預估在未來五年之內，策略聯盟型態所帶來的經濟價立. 於 2001 年一份針對資深經理人的調查發現，有超過 80%的受訪者認為，策略聯. 值將佔據市場總體經濟的 25%（Anderson and Sedatole. 2003）。. ‧ 國. 學. 企業經營有兩種成本，製造成本與交易成本，降低製造成本的基本途徑在於. ‧. 深化分工。隨著分工的深化，企業之間的交易關係也愈加頻繁，降低交易成本. y. Nat. （transaction cost）就成為一個具有決定意義的任務，現代物流及其應用的供應. er. io. sit. 鏈管理就是在這種要求下應運而生（利豐研究中心， 2003 年）。策略聯盟之所以興起是為了降低交易成本，在策略聯盟中會產生的交易成本包括：搜尋成本、. al. n. v i n 信息成本、議價成本、決策成本、訂立合約成本、執行合約成本、監督成本等 Ch engchi U. （Williamson, 1975）。. 供應鏈已日益成為企業取得競爭優勢的來源之一，這也與資源基礎理論研究相呼應，資源是可持續性的優勢（Doz and Hamel,1998）。企業若能善用策略，比較容易以優異績效擊敗對手，而成功的策略中，又有一部分得歸功於運用得當的供應鏈能力，也就是結合伙伴的獨特能力與稀有資源，發揮價值鏈綜效，許多企業的成功經驗更強化了運用供應鏈知識這一個無形資源的重要性（Craighead et al., 2009）。文獻探討分四大部分。第一節為供應鏈的演進與供應商之分類，第二節探討供應商績效衡量模式，第三節呈現的是供應商績效衡量指標之相關研究。第四部 10.

(18) 分為研究延伸，也就是在參考相關學說理論與文獻後，說明本研究採用過去研究有哪些內容，補足過去研究不足的部分是什麼，以及個案公司之研究重點說明。. 第一節供應鏈的演進與供應商之分類. 一、供應鏈的演進自 1980 年代開始，策略聯盟逐漸興起，在三十年的變化過程中，聯盟的實質內容從最早為了降低勞力成本、跨海外包，已經演變為一起發展新產品或提供新服務的夥伴關係（Anderson and Sedatole, 2003, Shannon W. Anderson, Margaret H. 。 Christ 2009）. 政治大. 立. 近來已有許多由不同面向分析供應鏈知識的相關研究（e.g., Christensen et al.,. ‧ 國. 學. 2005；Holcomb and Hitt, 2007；Hult et al., 2006；Paiva et al., 2008）。供應鏈知識與各種結果都有所連結，如降低週期時間（Hult et al.,2004, 2007）、資源基礎導. ‧. 向（Paiva, 2008）、多樣的協同關係（various form of collaboration）（Kahn et al.,. y. Nat. sit. 2006）與產品市場導向（Hult et al.,2006）。這些研究都說明了，供應鏈管理與企. n. al. er. io. 業績效、企業競爭優勢息息相關。. Ch. engchi. i n U. v. 供應鏈的管理發展歷程，至今累積了三個核心概念：（一）、Michael Porter 的價值鏈 1985 年，美國學者波特（Michael Porter）在《競爭優勢》一書中提書價值鏈（value chain）概念，波特指出若一企業要發展其獨特競爭優勢，或是為股東創造更高附加價值，策略即是將企業的經營模式（流程）解構成一系列的價值創造過程，而此價值流程的連結即是價值鏈。Porter 研究許多企業後，將一般企業的共通價值鏈分成兩大類：主要活動（Primary Activities）與支援活動（Support Activities）兩類，如第 12 頁圖 2-1 所示。主要活動即一企業主要的生產與銷售程序，包括進貨運籌（ Inbound 11.

(19) Logistics）、製造營運（Operations）、出貨運籌（Outbound Logistics）、市場行銷（Marketing and Sales）與售後服務（Service）等。支援活動可視為一企業支援主要營運活動的其他企業運作環節，或是所謂的共同運作環節，包括企業基礎建設（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、技術發展（Technology development）與採購（Procurement）等。. Firm Infrastructure of the firm Human Resource Management Human resources management. Support Activities. 政治大 Procurement. Technology development. 立. Marketing Aafter-sale and Sales Service. Nat. y. ‧. io. sit. Primary Aactivities. er. ‧ 國. Operations Outbound (Manufact- Logistics uring). 學. Inbound Logistics. Margin. 圖 2-1 Michael Porter 的價值鏈. n. al. Ch. i n U. v. 資料來源：Michael Porter, 1985《競爭優勢》. engchi. 1990 年代，Shank 和 Govindaraja（1993）擴大價值鏈範圍，認為企業應該將自身的價值鏈放進整個產業的價值鏈中檢驗，包括來自原料、最終產品、到配送至終端客戶的全部過程，同時企業必須對價值鏈中位居相同或處於鄰近位置的競爭者進行分析，擬定足以提升競爭優勢的合理策略。 James Womack 與 Daniel Jones 進一步將價值鏈引申發展為價值流，以終端客戶價值為目標，設計從開始到結束的整體連續價值活動。. （二）模組世代管理 1997 年哈佛大學講座教授 Carliss Y. Baldwin 與 Kim B. Clark 提出模組世紀 12.

(20) 之管理，模組在電腦業是一個非常常見的原則，在很多製造業公司中，模組已很常見，在生產流程中，也可見到模組的運用，藉由將產品分解為次系統或「模組」，設計師、製造商與使用者因而獲得極大的彈性。不同的公司負責不同的模組，並相信經由分工合作，將能生產出有信譽的產品。在模組世代管理中，兩位學者特別提到必須定義流程中不同單位的重要，不能將整個供應系統視為一個單位來加以管理，而是就像汽車業，應該將供應商分為一個大型生產模組下的不同小型的次模組群管理。例如美國供應商協會（Supply Chain Council, SCC）早在 1996 年所定義的供. 政治大業參考模組（Supply Chain Operations Reference Model, SCOR）以流程參考模式立應商績效評量指標就已經注意到模組化的問題，美國供應商協會提倡的供應鏈作. 的方法，發展的實務性分析模式，其主要用途及在於描述、衡量分析供應商績效，. y. Nat. （三）精實生產和敏捷製造的管理方式. ‧. ‧ 國. 學. 並藉此協助供應鏈的建置。. er. io. sit. 精實生產（ Lean Production）方式是日本豐田汽車公司創立，亦即用效率最精簡的方式，追求生產經營活動的品質極大化，消除生產過程中一切與價值無. al. n. v i n 關的活動，James Womack 與 C Daniel Jones（1996 年）完整歸納了精實管理原則， hengchi U. 並定義為：確定特定產品的價值、建立每種產品的價值流，使價值的流動與時俱進，並以顧客需求為核心、創造價值、追求完美的管理活動。. 敏捷製造（Agile Manufacturing）出現在 90 年代美國製造業，以資訊科技為基礎，在全球化的市場環境中，結合動態聯盟組織，發揮各參與者的核心優勢，迅速回應市場需求。敏捷思想的出現，說明了企業的競爭力是建立在企業與供應商、顧客上下游牢固關係的基礎上。精實生產著重環節管理，敏捷製造強調與上下游關係的充分合作，兩種概念紛紛被物流業與製造業所吸收，成為供應鏈概念中的重要內涵。. 13.

(21) 【小結】 ■ Porter 的價值鏈把單一企業的價值活動，連結為一個整體概念，對後來的研究產生重大影響，尤其那既有整合、又有拆解作業活動的管理概念，對於全球化的供應鏈，能幫助企業以更寬廣的角度思考供應商衡量指標之策略與戰術。 ■ 隨著愈來愈多產業尋求管理的模組化，這些產業的領導人，必須像電腦業的領導人一樣，因應高速的創新與產業的改變，並且必須重新設計組織的內部架構，整合不同小組的產出，而供應商衡量指標應該系統化、模組化。 ■ 精實生產和敏捷製造的管理方式完全打破傳統一條龍的製造模式，對上下. 政治大. 游兩端的供應商管理，信任指標、資訊對等指標將更為重要。. 立. ‧ 國. 學. 二、供應商之分類. 企業若要能在其經營上成功，與夥伴間的合作關係是一個重要的關鍵因素，. ‧. （Brown, 1993; Lee & Lo, 1993; Shenkar & Ronen, 1993; Abramsom &Ai, 1994;. y. Nat. sit. Standifird & Marshall, 2000）。. n. al. er. io. Billesbach 與 Margan（1991）針對歐美國加已經實施 JIT 生產系統的企業調. i n U. v. 查後發現，現在的合作關係中，製造商願意花更高的價格換取較好的生產品質及. Ch. engchi. 更準確的交期，這與過去比較、議價的方式大不相同。 Leavy（1994）認為，供應商與買方間的關係可分為兩個觀點討論，一個是傳統觀點下，買方與供應商之間的關係是敵對與相互競爭，另一種是在 JIT 觀點下，雙方則是合夥者的關係，主要焦點是共創利潤。. Powell（1987）將組織與組織之間的策略分為市場、網路及層級，其組織間的關係分類如表 2-1 所示：. 14.

(22) 表 2-1 Powell 的組織關係分類表組織形式重要特質. 市場. 網路. 層級. 規範基礎. 契約、產權. 互補的強勢. 雇用. 溝通. 價格. 關係. 慣例. 解決衝突的方法. 議論、訴諸法律. 互惠規範、聲譽的監督、命令考量. 彈性程度. 高. 中. 低. 承諾程度. 低. 中至高. 中至高. 氣氛與氣候. 謹慎、懷疑. 開放、互利. 正式、官僚. 相互依賴. 依賴. 行動者的偏好與獨立選擇. 治政非正式組織大. 重複性交易. 市場特徵. 利潤中心與轉撥多合夥人、正式規地位層級計價則. ‧ 國. 立. 以合約為層級文件. 學. 形式的混合. 資料來源：Powell, W. W. (1987). ‧ sit. y. Nat. Lambert（1998）認為組織間的關係型態從單次交換（one-time exchang）到. io. al. 臂長關係（arm’s length）：賣方只提供顧客所需的標準產品或服務，當. n. （一）. er. 多面向交易（multipletransaction）可以區分為四種類型：. Ch. engchi. 交易結束後關係也就結束。（二）. i n U. v. 夥伴關係（partnership）：買賣雙方基於互信、公開、利潤共享及風險共. 同承擔進行交易，強調共創長期的共同競爭優勢。（三）. 合資（joint venture）：買賣雙方相互擁有部分所有權，也屬於比較長期. 的關係。（四）. 垂直整合（vertical integration）：比合資關係相互之間的互動更為緊密。. 組織型態就像光譜的兩端，一邊是單純的市場交易買賣，另一邊則是階層式的組織結構（垂直整合的集團關係），而在光譜廣大的中間又稱為策略聯盟或混合式組織（Shannon W. Anderson, Karen L. Sedatole, 2003, Shannon W. Anderson,. 15.

(23) Margaret H. Christ 2009）。策略聯盟是一種自願性的交換，交換產品、技術、流程、服務，為了獲取一些資源。聯盟包含很多組織型態，包含了類似階級式的組織型態，透過少數股權交換，以合約或其他控制手段，讓利益對齊。合資關係、專利授權、專利特許經營等合作關係，背後都有正式法規執行合約，但策略聯盟在運作時，長期的信任與獨特的合作模式，比白紙黑字的合約還重要。企業在形成策略聯盟（供應商聯盟）的時候，為了管理也會有正式的流程與組織出現（Shannon W. Anderson, Karen L. Sedatole, 2003），這些流程與組織的成立對於長期的績效評估與利潤分享，皆扮演關鍵性角色。. 政治大織管理型態去面對外來衝擊。第一種是自主性的適應，也就是市場交易型態，這立 Williamson（1991）提出管理型態是不是有效力，取決於你如何選擇兩種組. 是一種自動化、潛移默化、不自覺的，這種適應是市場性的適應，最常見的作法. ‧ 國. 學. 就是調降價格策略。第二種是合作的適應，是有意識的、有目的性的、集團關係. ‧. 便是採用合作適應的代表，母子企業企圖共同改變、適應外來衝擊。. y. Nat. Williamson 進一步說明，聯盟則採用了這兩種型態的中間策略，集團採用的. 適應管理型態的成本，聯盟成本就比較低了。. n. al. 【小結】. Ch. engchi. er. io. sit. 是合作協同適應管理型態（cooperative adaptation），相較於集團採用的合作協同. i n U. v. ■ 雖然企業交易成本很高，然而又沒有高到必須購併另一個組織作垂直整合，另一方面，開發一位新客戶之成本比維持一位舊有客戶的成本要高出許多，企業傾向穩定而頻繁的交易次數甚至發展出雙贏之合作關係，因此策略聯盟（網路層級關係）變成了當代企業與外部夥伴維持合作的常見組織型態。供應商與買家已經從以前的敵對狀態，演變為合作與共創利潤。. 16.

(24) 第二節供應商績效衡量模式 Ellram 與 Edis（1996）找了 100 對買主與供應商，發現那些成功的關係，通常都有很正式的績效監督流程，然而這些公司也承認，在建立策略聯盟時，相互的績效監督也是他們最困難的一部份。這也就是說，若能突破最困難的部分，成功的機率也會比競爭對手高出許多。由文獻探討整理出國內外供應商選擇與衡量績效模式建構方法可以發現，近. 政治大性效用術、成本比例法、層級分析法、多目標決策法、模糊綜合評判等方法。立. 年來供應商評估模式多利用機率與統計、數學規劃法、供應商概況分析法、多屬. 一、機率統計法. ‧ 國. 學. Soukup（1987）以機率統計法進行供應商評選衡量研究，分析供應商在不同. ‧. 供應量下之單位成本，在列出公司可能需求量及其機率，找出不同生產策略（保. y. Nat. 守或積極）下的最佳供應商，不過後續研究甚少利用此方法進行供應商衡量。. er. io. sit. 二、數學歸納法. Weber and Current（1993）及 Chaudhry et al.（1993）以數學規劃法對供應商. al. n. v i n 評選衡量問題求解，如 Weber C 以採購成本為目標函數，以各供應商之最大訂單數 hengchi U. 量、供應商產能、供應商交期等為限制式，求解各供應商之供應量與最低採購成本。此方法優點是利用數學工具進行求解，所得到的解較為客觀，但其所有的變數都是可量化的項目。三、成本比率法運用於供應商評選的研究有 Timmerman（1986）、Timmerman 以過去各供應商的表現為基礎，計算品質、交期及服務表現，除了供應商的報價外，再加上計算出的加成比例，以此算成的採購總成本為評選供應商標準。四、供應商概況分析法 Thompson（1990）以供應商概況分析法進行供應商評選衡量研究，將現有 17.

(25) 設備產能、工程設計能力、售後服務、生產彈性等分別給予權數，對供應商在各準則下可能的表現以蒙地卡羅模擬法進行模擬，以模擬後各準則所得分數之總和來決定供應商選擇，具學術理論的衡量方法，但比較複雜，推廣於實務上較困難。五、多屬性效用術黃子賢（1998）利用多屬性效用術進行供應商評選研究，透過效用分析的方法，將評估多屬性效用函數複雜的問題，簡化成評估一系列單一屬性的效用函數，求取價值函數及權重，再決定各供應商之表現。六、層級分析法. 政治大商評選，以品質、價格、服務與交期為評選準則，對準則進行行業比較以求取各立. Narasimhan（1983）、Nydick and Hill（1992）等均採用層級分析法進行供應. 準則相對權重，也以成對比較方法求取各供應商在各準則下的表現，經彙整後即. ‧ 國. 學. 為各供應商之總績效。. ‧. 七、多目標決策法. y. Nat. 陳曉琪將多目標決策法運用於供應商評選問題上，其研究以價格與交期、生. er. io. sit. 產技術與品質、財務狀況與聲譽、公司組織與理念、售後服務與合作等為準則，以多目標決策為基礎建立一供應商遴選決策支援系統，決策只需將各供應商表現. al. n. v i n 經由系統輸入，即可得到各供應商表現之等級。而多目標決策使用於數目標函數 Ch engchi U. 時，由限制式形成可行解區間，求得非劣解所產生的可行方案，可以解決多目標要求下的決策問題。八、模糊綜合評判法李又樸（1993）在面對供應商選擇問題利用模糊綜合評判法對供應商進行評等，其衡量之準則為品質、價格、服務與交期，並請相關專家訂出各準則下不同等級表現（如優、良、普、劣等）之範圍（如良率 0.95-1.00 者為優），及隸屬函數，再將各供應商表現數據與模糊關係矩陣進行計算，得到之模糊數經解模糊化後，即為該供應商表現。. 18.

(26) 九、總品質成本分析法陳啟政（2003）參考 Evans and Lindsay（1999）提到的品質成本矩陣模式（Cost of quality matrix）作為衡量「供應商總品質成本」績效的建構基礎，也就是由成本項目（預防成本、鑑定成本、內部失效成本、外部失效成本、失效衍生成本）與生產作業（研發、外購、直接生產製造、間接生產製造、客服行銷）所構成。供應商績效評量方式為，總品質成本（TIQC）佔原物料採購成本（Purchase Price）的百分比高低來衡量，百分比愈低，成本效力愈佳，績效愈好。十、權重分析法. 政治大應商績效，其技巧應用於生產重要的因素，如品質、價格、服務等。然後由採購立. Timmerman（1986）權重衡量法也被稱為線性平均法，經常被使用於衡量供. 人員決定各因素相對權重，此權重分別乘以各項因素被認定分數，最後加總各項. ‧ 國. 學. 權重後之生產因素，作為每一供應商的最終等級。這個方法考慮準則重要性的優. ‧. 先順序。. y. Nat. 十一、包絡分析法. er. io. sit. Talluri and Narasimhan（2004）採用資料包絡分析法進行供應商之績效評估，以策略能力與作業績效為評選準則，以問卷方式對供應商進行效率評估，明確瞭. al. n. v i n 解供應商優劣並做評選，而且評估者以明確資訊告知供應商的缺點，並要求改 Ch engchi U 善。包絡分析法可分析投入、多產出之特性，且無須預設模型，並以數學歸納模. 式設定權重，符合客觀精神，並能提供供應商改善建議，適用於研發專案之效率評估。. 19.

(27) 供應商選擇與績效評量方法很多，由文獻探討整理出以下比較表（表 2-2）：. 表 2-2. 近年來供應商選擇與績效衡量建構方法比較表. 研究方法. 作法. 特色／優點. 機率與統計. 利用決策樹等方利用機率統計等無法涵蓋複雜供應商可能的表法求解最佳方案被認同的方法進多變的可能狀現及其機率已知行評選況時可用. 數學規劃法. 變數需是可量化可求得整體最佳不可量化的準所有準則都是可的，以限制式與目解則無法考慮量化的項目標函數求解. 成本比率法. 總採購成本與採以供應商的採購非關採購成本不需考慮其他非購金額比率愈低成本比例為標準之準則被忽略成本準則時。之供應商愈佳. 立. 缺點. 運用時機. 政治大. ‧ 國. 學. 多屬性效用術. ‧. 供應商概況各準則給予不同以蒙地卡羅模擬模擬方式較複供應商表現可轉分析法權數，以模擬結果法進行評選雜且不易操作為分配時。選擇供應商. er. io. sit. y. Nat. 將評估問題簡化以函數關係計算準則、權重與表準則、權重與表成多屬性效用函供應商表現現績效間的關現績效，能轉換數，求取價值函係，呈簡單函數成簡單函數關係數、權重、及供應關係商表現. al. n. v i n 利用成對比較準則或方案太 C方h 藉由簡單成對比 U i e h n gc 法進行評選，並以較方式將受訪者多時，受訪者會. 層級分析法. 評估準則或方案不多時. 一致性檢定鍵別感覺轉換成數字有感覺錯亂現問卷之有效性象多目標決策. 多個目標函數，以可解決多目標要不可量化的準評估準則均為可限制式形成可行求下的問題則需配合其他量化時較易實施解區，求解各非劣方法進行求解解之可行方案. 模糊綜合評判. 專家訂出各準則語意變數與可量無法表現同等評估模式中同時下各等級表現範化變數同時考慮級表現方案之具有量化與語意圍及隸屬函數，將間的優劣關係變數時可適用供應商表現與模糊關係矩陣進行供應商表現計算 20.

(28) 表 2-2 （續）近年來供應商選擇與績效衡量建構方法比較表研究方法. 作法. 特色／優點. 缺點. 運用時機. 總品質成本顧客導向型及預以錢衡量，直接雖然深入，但總強調與作業活動分析法置成本方式之總與間接損失皆可體涵蓋面不夠績效連結時可用成本型供應商績衡量廣泛效評估。權重分析法. 各準則給予不同以較為量化的準各準則需有標所有準則都必須權數，以實際結果則與權重方式衡準的同一單位是可量化且有相乘以權重，以衡量量供應商的績效同的衡量單位供應商的績效. 包絡分析法. 可分析多投入、多產出之特性，且無須預設模型，並以數學規劃模式設定權重. 立. 符合客觀精神，提供績效改善的建議，適合用於研發專案之效率評估. 資料樣本足夠評估模式中同時與精細正確，包具有量化與語意絡分析法對數變數時可適用據資料的正確與否十分敏感. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：江柏謙，2003；陳啟政，2003；林雅琢，2005；本研究補充整理. 【小結】. sit. y. Nat. ■ 每一種供應商選擇與績效評量方法都有適用的時機與條件，有些方法偏向. n. al. er. io. 客觀、有些方法偏向主觀，績效指標需求也各自不同。以目前整個供應商整合的. i n U. v. 複雜狀況，全然公正客觀的機率與統計、數學規劃法，或完全只考慮成本的成本. Ch. engchi. 比率法，愈來愈不合時宜。根據文獻與實證，供應商選擇與績效評量方法應該同時兼具客觀與主觀指標。. 21.

(29) 第三節供應商績效衡量指標一、一般供應商績效衡量指標 Lewis（1999）定義，「最後結果誰應該負責」是策略聯盟管理中的最主要風險，而結果與責任的歸屬，必須靠供應商績效評量數字說話。Accenture.com August 2001 所做的研究也回應這項事實，策略聯盟的績效管理，不只是一門比較新的研究，實務上，不到一半的策略聯盟有正式的評估，有正式評估的策略聯. 政治大 August 2001）。這項研究也和本文針對個案公司所做的訪談相符合。立. 盟中，又只有 10% 的聯盟所使用的衡量指標是足夠的（www.accenture.com. ‧ 國. 學. 供應商績效衡量指標隨著供應鏈的複雜化而演進，Dickson（1966）提出的 23 項供應商評估準則，其中最重要的是品質、交期、過去的績效歷史。Weber. ‧. （1991）等人則以 Dickson 的 23 項評估準則為基礎，調查各項衡量指標在文獻. 的排名. 文獻出現 Dickson 的排名 C頻率（％） U h 80 e n g c18h i. 6. 價格. 2. 交期. 59. 1. 品質. 5. sit. y. al. er. 準則. n. Dickson. 過去文獻中，各項衡量指標出現頻率排序表. io. 表 2-3. Nat. 上所出現的頻率，從而決定各項衡量指標之相對排序（見表 2-3）。. 準則. v ni. 文獻出現頻率（％）. 包裝能力. 4. 14. 作業管制. 4. 54. 22. 員工訓練. 3. 生產設備與產能. 31. 9. 過程遵從性. 3. 20. 地理位置. 22. 19. 勞工關係記錄. 3. 7. 技術能力. 20. 10. 溝通系統. 3. 13. 管理與組織. 13. 23. 互惠安排. 3. 11. 商譽與業界地位. 11. 17. 印象. 3. 8. 財務狀況. 9. 12. 企業企圖心. 1. 3. 過去的績效歷史. 9. 21. 過去的交易額. 1. 15. 維修服務. 9. 4. 保證與申訴政策. 0. 16. 態度. 8. 資料來源：Weber, Curent and Benton, 1991. 22.

(30) Wilson（1994）也從事相關類似性質的研究，從 1974 年至 1994 年，這中間供應商評量指標有所演化，由下表可以觀察出品質的重要性逐漸在增加，而價格的考量不再位居第一，交期的重要順位也是往後位移（見表 2-4）。. 表 2-4. 供應商績效衡量指標排序變化表. 研究學者. 供應商選擇標準重要性排序價格. 品質. 交期. 服務. Lehman and O’Shaughnessv（1974）. 2. 3. 1. 4. Evans（1982）. 2. 3. 1. 4. 4. 3. 4. 2. Ansari and Modarress（1990） Wilson（1994）資料來源：Wilson, 1994. 立. 政治 23 大 11. ‧ 國. 學 ‧. 美國供應商協會（Supply Chain Council, SCC）是獨立、非營利和跨產業的組織，協會成員超過 750 個，會員分佈世界各國，包括製造商、經銷商、零售. y. Nat. io. sit. 商、軟體技術公司、學術研究人員及政府組織參與模型的發展與維護工作。1996. n. al. er. 年， SCC 發表供應鏈作業參考模組（Supply Chain Operations Reference Model,. Ch. i n U. v. SCOR）。為可靠度、回應力、彈性、成本、資產管理等四大評量面向定義績效. engchi. 評量與評量指標。這也呼應了前面文獻有關供應鏈管理發展過程的第二個核心概念：模組管理時代已經來臨（見表 2-5）。. 23.

(31) 表 2-5. 1996 年美國供應商協會衡量指標模組表. 評量面向. 績效評量定義. 評量尺度. 評量面向. 可靠度. 將正確的產品，準時交貨在正確的時間供品率內，送正確的地完美訂單執行點，給予客戶正確的數量與包裝。. 回應力. 協調供應鏈提供訂單履行前置產品給客戶的速時間度. 彈性. 為獲得或保持競供應鏈回應力爭優勢和對市場作出回應時供應產能彈性能力鏈的可以迅捷改變. 成本. 績效評量定義. 供應鏈運作供應鏈管理成本時的相關成貨物銷售成本本費用生產力附加價值. 保固成本和退貨流程成本. 政治大資產管理. al. er. io. sit. y. ‧. Nat. 組織在管理資產管理現金循資產以滿足環時間需求時的效供應存貨天數益。包括所有資產的管理：固定成本和運作成本. 學. ‧ 國. 立. 評量尺度. v. n. 資料來源：溫大君、張永佳，遠東學報第二十六卷第一期，P119-120. Ch. engchi. i n U. Stevenson（1999）彙整了供應商衡量評選八大指標，指出品質、交期、價格、服務、彈性都是行量供應商績效的重要指標（見表 2-6），可以看出 Dickson 與 Stevenson 所提出的衡量指標中，供應商的「品質」與「交期」都是這兩人認為重要性排序很高的評估指標。. 24.

(32) 表 2-6. 1999 年 Stevenson 供應商衡量八大指標表. 衡量指標. 細項說明. 生產時間與交期. 供應商需要多長的生產時間？供應商提供哪些保證準時交貨的程序？供應商提供哪些交貨時間的矯正程序？. 品質與品質保證. 供應商提供哪些品質管制與品質保證程序？供應商提供哪些品質保證的矯正措施？供應商提供哪些進料管理的程序？. 彈性. 供應商在處理品質、交期變更時有哪些彈性？. 地點. 供應傷的地理位置是否對買主有利？. 價格. 供應商所提供的價格合理嗎？. 立. 政治大. 供應商願意做價格協議嗎？. 供應商願意共同合作致力於成本降低嗎？. ‧ 國. 學. 產品與服務變更. 產品或服務一有變更供應商的回應能力為何？供應商聲譽如何？. ‧. 聲譽與財務穩定. 供應商財務穩定性如何？. 資料來源：Stevenson, 1999. n. al. sit. io. er. 供應商管理程序與組織制度為何？. y. 供應商與其他供應傷的關係為何？. Nat. 其他. Ch. engchi. i n U. v. 隨著全球化時代來臨，這幾年供應鏈管理有重大進展， Ellram 與 Edis （1996）在買主與供應商伙伴的 100 對配對中還發現，他們都設置一組團隊、擁有高階主管的資源，並實際參與、管理關係，因此他們比較成功。這包括了聯合航空 1999 年形成策略聯盟管理部門，去管理監督發展新的伙伴關係，Johnson 嬌生指定一個高階主管監管所有策略聯盟。可口可樂與 IBM 也都有一個副總去管理策略聯盟，包括新的投資與合資關係（Anonymous 2001）。如果聯盟能力變成一種普遍廣泛的核心競爭能力，對於新的企業團隊主要任務就是要去找到聯盟知識，並且傳遞、移轉、橫跨整個組織。學者 Rivera et al. （2001）研究聯盟特定機制，針對學習機制，如何學習伙伴之間相似的地方，員 25.

(33) 工差異化（多元化）的情況（Anderson and Sedatole. 2003）。此外，在 Craighead （2009）研究供應鏈中的創新成本策略、知識與行動對於企業績效的影響時發現，供應鏈策略、知識與行動是企業績效的前因，也就是說，必須以供應鏈創新成本策略配合知識要素，在某種程度上提高行動和創造優勢企業績效。成功策略聯盟網絡裡面，有一種中央組織，扮演中心角色的公司，通常負責監督、並管理有效的溝通程序，包括電子化交易基礎程序，電子化例如有資訊導入，缺少官僚階級制度的流程。Lorenzoni and Baden-Fuller（1995）發現，中間扮演中心角色的公司，會設置訂定溝通方式與型態，例如伙伴們之間參加的會. 政治大所謂溝通實質內容不只單純限制在解決問題，溝通還包含各種分享客戶新的立. 議、如何監督活動進行，如何把資訊交換情形記載下來，會有這些溝通型態方式。. 想法、有關供應商、市場趨勢，與整個企業運作相關的實作新想法，都應該去作. ‧ 國. 學. 分享。資訊交換的廣度，與內容的緊密度，告訴我們在策略聯盟中，人與人溝通. ‧. 互動，其實扮演很重要的角色。這也是我們去檢視比較紅的企業雜誌，裡面提到. io. er. 1996; Dixon 1999; Hendricks 1997; Sheridan 1997）。. sit. y. Nat. 有效益的合夥關係中有提到，人與人之間的互動是很關係的（e.g., Anonymous. 此外，實證經驗告訴我們，信任是一個很重要的因素，決定策略聯盟是否能. al. n. v i n 成功。1998 年兩位學者 ZaheerCand Zaheer et al.在針對採購經理問卷調查中發現， hengchi U 當大家彼此信任時，衝突會比較低，供應商表現也會比較好。2001 年另外一位. 學者 Spekman et al. （2001）也發現供應鏈績效與伙伴們之間的信任的正向關係。總而言之，信任促進交易更整合，由於特定資產投資、高的交易成本，已經被策略聯盟伙伴克服，可以更整合。策略聯盟之間有一種信賴，可以去保有市場交易激勵的誘因，因為聯盟伙伴的信任，又可以提供統治集團裡面知識分享、保留「低控制成本」優勢（Anderson and Sedatole, 2003）。過去，還有一大類文獻專門研究「非價格指標」、「供應商認證資格」、「雙方互動狀況與會議頻率」與企業績效之關係。其中，又以 Ittner et al.（1999）檢測〈供應商選擇、實務監控與企業績效的 26.

(34) 關係〉研究最具代表性，這份研究證實了組織表現和供應商決策有關，也印證 Noordewier et al.（1990）的研究，在夥伴關係裡供應商不確定的環境下，因為管理結構關係層面的提升，組織表現變好，反之則不然。 Ittner et al. 以群聚分析、回歸分析、敏感度分析等，研究十個在非價格導向的衡量指標（變因），包括技術、品質、及時運送、不間斷供應、名聲、附加價值、長期策略夥伴的考量，與供應商的互動關係、與供應商開會頻率，供應商認證制度等，對於企業的稅前資產報酬（ROA）、可接受長期合作供應商比率（供應商固定一年時間內提供產品和服務的比率）、產品研發流程、產品品質等有何. 政治大研究結果有四大重點，一、高會議頻率與較低的 ROA 有關係，卻與品質有立. 影響。. 正向關係，頻繁會議可能是為了溝通生產經營有問題的地方，或是買家與供應商. ‧ 國. 學. 之間的聯繫，並非為了取得更多資訊，頻繁的會議是促進高品質的關鍵。二、如. ‧. 果供應商參與新產品開發流程的程度沒有伴隨對策略規劃的瞭解，ROA 的均質. y. Nat. 是較低的。三、非價格選擇標準是長期供應商表現優異的主要原因，對於短期交. er. io. sit. 易的公司表現影響較小。四、供應商認證對於組織表現也是有正向關係，供應商的流程如果未被認證，參與流程規劃並不會改善品質。. al. n. v i n Bendoly et al.（2007）發表〈績效衡量組合：架構與實證經驗之分析〉，在架 Ch engchi U. 構部分分為兩大層級：（外部）策略績效評量與（內部）戰術績效評量，而平衡. 計分卡正好可以成功的連結這兩層績效評量，此外，從統計結果發現兩大強而有力的結論，一、戰術層級的衡量指標必須對準策略層級衡量指標，戰術層級指標是為了控制製造過程，如果兩層目標不一，就不會產生策略結果。二、戰術層級的表現會影響策略層級結果，最後會轉換成財務績效。. 27.

(35) 二、供應商平衡計分卡績效衡量指標如果強大的供應商關係是一個重要策略，會帶來顧客或財務績效的突破，那麼企業內部中的採購部門應該要有一份包括供應商關係的成果量度和績效驅動因素。 Kaplan（1996）指出，策略是一套關於因和果的假設，衡量系統必須把各種構面的目標（和度量）之間的關係（假設）闡述得一清二楚，如此才能管理與核實。因果關係鏈應該涵蓋平衡計分卡的四個構面：財務構面、顧客構面、內. 政治大一個設計良好的平衡計分卡，應該反映出事業單位的策略，應該明確顯示成立. 部流程構面、學習與成長構面。. ‧ 國. 學. 果量度與績效驅動因素之間因果關係的一系列假設，平衡計分卡選擇的每一個度量，都應該是因果關係鏈中的一個環節，並能彰顯事業單位的策略對組織的. ‧. 意義。這些量度與目標不僅前後連貫，而且要能互相強化。. sit. y. Nat. 一個優良的平衡計分卡，應該混合一套成果度量和績效驅動因素。如果只有. al. er. io. 成功量度而沒有績效驅動因素，無法表達用什麼方法達到這些成果，也無法即. v. n. 時提供策略的成功指標，反之，如果只有績效驅動因素，卻沒有成果度量，事. Ch. engchi. i n U. 業單位或許可以短期的改進，但無法顯示營運的改進對未來經營的影響，也無法顯示財務績效改善的結果。一個優質的平衡計分卡應該適當混合事業單位策略的成果，也就是落後指標（lagging indicator），和績效驅動因素，也就是領先指標（leading indicator）。優良的供應商平衡計分卡應該包含落後指標與領先指標，應該能輕易地定義出哪些是落後指標、哪些是領先指標，以便加強管理。國外供應商平衡計分卡之文獻極少。由密西根大學 Hult et al.（2008）研究的〈供應鏈導向的平衡計分卡績效〉，以 129 家公司為樣本（物流公司 46%、製造公司 27%、國際採購辦公室 19%、零售商 8%），用統計檢驗的方式發現，一、策略型的供應鏈管理能力和平衡計分卡中的四大構面（財務構面、顧客構面、. 28.

(36) 內部程序、學習成長）產出績效確實有關連。二、在供應鏈中，包括顧客導向、競爭導向、供應商導向、物流導向、營運導向、價值鏈協調等六大衡量指標，對於策略能力的表現是有顯著關係的。三、那些績效優於其他公司的企業，在平衡計分卡中的四大構面表現相對也比較好。四、與供應商之間的關係若是投入有形資產的合作，比較容易促進績效改善、致力於無形資產方面的付出。新加坡大學學者 Chia et al.（2009）發表〈以平衡計分卡透視供應鏈績效衡量〉， Chia et al. 以新加坡 113 家企業為樣本，也是用統計檢驗的方式發現以下結論，企業依舊以傳統的財務指標為衡量績效，包括總營收（gross revenue）、. 政治大分，顧客滿意度與交期是最主要的衡量方式。立. 稅前利潤（profit before tax）、成本削減（cost reduction）等；在非財務指標部. 義大利帕爾馬大學（University of Parma）學者 Bigliardi 與 Bottani（2010）. ‧ 國. 學. 〈以平衡計分卡方法分析食品業者供應鏈績效衡量指標〉。Bigliardi、Bottani 彙. ‧. 整兩家食品公司的關鍵績效指標（KPI）、分類之後，證實這些 KPI 符合平衡計. y. Nat. 分卡四大構面之觀點，也就是說，平衡計分卡四大構面之架構能涵蓋整個供應. n. al. er. io. sit. 鏈績效衡量指標。. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(37) 【小結】 ■ 供應商衡量績效指標與時漸進，不可一層不變，更要針對企業策略與獨特需求設定績效衡量指標。1974 年至 1994 年，供應商評量指標有所演化，價格考量不再位居第一，交期的重要順位也是往後位移，這並不代表價格、交期不重要，而是它們已經成為長期策略夥伴生存的基本條件，也是短期供應商要拿到訂單的基本入門條件。也就是說，如果企業再以品質、價格、交期等為企業策略，將陷入紅海競爭。 ■ 本研究擬以長期策略型供應商績效評量為研究對象，因此非價格衡量指標. 政治大是本研究設計重點。此外，Bendoly et al.（2007）所設計的績效衡量兩層級架構，立正是本文想要建立的架構，任何戰術衡量指標都應該對準策略層級。. ‧ 國. 學. ■ Bendoly et al.（2007）建議以平衡計分卡連結策略、戰術兩個層級的績. ‧. 效評量指標，雖然本研究受限於時間與文獻、實證案例極度缺乏的限制，但本研. y. Nat. 究在為個案公司設計供應商績效衡量指標時，仍將以平衡計分卡的四個構面，以. n. er. io. al. sit. 及策略層級、戰術層級去思考管理的衡量機制。. Ch. engchi. 30. i n U. v.

(38) 第四節研究延伸供應鏈的演進與供應商分類、供應商績效衡量模式、供應商績效衡量指標如前三節所述。本研究參考國外相關學說理論與研究文獻後，予以採用、補充或修改之部分，分別說明如下。一、本研究擬沿用過去研究之部分本研究沿用過去研究之部分可分為兩個步驟。. 政治大. 步驟一、根據供應鏈管理三個核心概念，輔以供應商分類文獻，紀錄個案公. 立. 司供應商管理活動。. ‧ 國. 學. 步驟二、參考供應商評選與衡量模式，以及過去所探討的供應商績效衡量指標，檢視個案公司現有的供應商績效衡量指標之不足，並提出解決之道。. ‧ sit. y. Nat. 二、本研究擬補充過去研究之不足部分. al. er. io. 雖然供應商績效管理存在企業已久，然而從文獻中我們可以發現台灣在供應. v. n. 鏈管理上的落差，不論從過去績效衡量指標或從平衡計分卡看供應商衡量指標，. Ch. engchi. i n U. 歐美的管理涵蓋層面確實較新加坡、台灣的涵蓋層面足夠。本研究擬透過閱讀相關文獻、蒐集個案公司資料、訪談相關人員，完整介紹個案公司供應商管理現況，績效衡量指標不足之處，並提出解決之道及改進方向建議，以補過去研究之不足。. 31.

(39) 三、基於個案公司所做之研究重點電子產業買家有五大監控供應商的標準：成本、技術、品質、供貨效率與服務。不過，此監控過程究竟使用哪些評估方法，以及為什麼不同方法會有不同的加權計分，則是較不為人知的環節。個案公司研究重點為：供應商結構現況、評估供應商績效的機制，以及該公司供應商選擇與解約的過程。個案中將描繪該公司監督供應商的流程、使用的測量標準、加權比重，以及如何將特定決策「如下新單、協助供應商改善流程」傳達給供應商，表 2-7 為本研究延伸之彙總表。. 表 2-7. 立. 本研究延伸之彙總表. 政治大. 根據供應鏈管理三個核心概念，輔以供應商分類文獻、供應商績效衡量模式，紀錄個案公司供應商管理活動。. ‧. ‧ 國. 學. 沿用過去研究之部分研究主題一／步驟一. 研究主題二／步驟二. sit. y. Nat. 參考供應商評選與衡量模式，以及過去所探討的供應商績效衡量指標，檢視個案公司現有的供應商績效衡量指. io. n. al. er. 標之不足。. i n U. v. 補足過去研究之不足透過閱讀相關文獻、蒐集個案公司資料、訪談相關人員，部分. Ch. engchi. 完整介紹個案公司供應商管理現況，績效衡量指標不足之處，並提出解決之道及改進方向建議。. 基於個案公司所做之瞭解個案公司供應商績效衡量機制，使用哪些評估方研究重點. 法，以及如何加權計分。最後為其設計連結總公司策略之供應商平衡計分卡。. 32.

(40) 第參章. 研究方法與設計. 第一節研究方法之流程本研究為了達成先前所述之研究目的，在確立命題之後，便進行相關文獻探討，在文獻探討中，除了本文所呈現出來的供應鏈的演進與供應商之分類、供應商績效衡量模式、供應商績效衡量指標等三大主軸之外，還閱讀了資源基礎理論、交易風險理論、組織疆界、風險管理與組織控制、平衡計分卡、策略地圖、. 政治大. 策略校準等相關文獻，這些影響企業績效的變數都是在設計供應商平衡計分卡時. 立. 應該列入的考量，如第 33 頁的圖 3-1 所示。. ‧ 國. 學. 本研究原始主題為：供應商衡量績效指標之設計――以某電子業為模擬對象，但經過文獻探討發現，供應商績效衡量指標經常與策略連結不上，加上我們. ‧. 找到近期最新研究顯示：供應商績效衡量指標適用於平衡計分卡架構，因此我們. y. Nat. sit. 決定修改主題為供應商平衡計分卡之設計與運用――以某電子業為模擬對象。. n. al. er. io. 本研究以閱讀文獻，並進行個案公司供應商管理之問卷設計、訪談開始，透. i n U. v. 過問卷設計與訪談之後，分析探討個案公司供應商績效管理機制，監控過程評估. Ch. engchi. 方法、加權計分方式，以及該公司供應商選擇與解約的過程。分析完個案公司供應鏈現況與績效衡量指標之不足之後，我們可以從過去文獻標竿企業的成功經驗淬取適當指標，結合有策略、有戰術的平衡計分卡四大構面，從總公司開始建立策略地圖，然後是製造中心與採購部門平衡計分卡，最後建立「供應商平衡計分卡」績效衡量指標，新的績效管理工具能促進個案公司改善供應商管理機制、提升財務績效，終極目標則以供應鏈管理為核心能耐。最後則提出本研究結論，讓讀者理解使用「供應商平衡計分卡」之益處與現行「供應商計分卡」之缺失，也提供企業與未來研究者在使用或設計供應商平衡計分卡時，應該注意之事項。以上所述為本研究方法流程。 33.

(41) 形成研究動機與目的. 確定命題. 文獻探討. 個案公司資料蒐集. 修正命題. 問卷設計與訪談. 政治大. 立分析個案公司供應商績效管. y. sit. io. n. al. er. Nat. 為個案公司建立: 總公司策略地圖製造中心 SBU 平衡計分卡採購部門 SSU 平衡計分卡. ‧. ‧ 國. 學. 理機制，監控過程與評估方法. Ch. engchi. i n U. 設計供應商平衡計分卡績效衡量指標. 提出結論與研究建議. 圖 3-1. 本研究方法之流程圖. 34. v.