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分為研究延伸，也就是在參考相關學說理論與文獻後，說明本研究採用過去研究 有哪些內容，補足過去研究不足的部分是什麼，以及個案公司之研究重點說明。
第一節 供應鏈的演進與供應商之分類
一、供應鏈的演進
自 1980 年代開始，策略聯盟逐漸興起，在三十年的變化過程中，聯盟的實 質內容從最早為了降低勞力成本、跨海外包，已經演變為一起發展新產品或提供 新服務的夥伴關係（Anderson and Sedatole, 2003, Shannon W. Anderson, Margaret H.
Christ 2009）。
近來已有許多由不同面向分析供應鏈知識的相關研究（e.g., Christensen et al., 2005；Holcomb and Hitt, 2007；Hult et al., 2006；Paiva et al., 2008）。供應鏈知識 與各種結果都有所連結，如降低週期時間（Hult et al.,2004, 2007）、資源基礎導 向（Paiva, 2008）、多樣的協同關係（various form of collaboration）（Kahn et al., 2006）與產品市場導向（Hult et al.,2006）。這些研究都說明了，供應鏈管理與企 業績效、企業競爭優勢息息相關。
供應鏈的管理發展歷程，至今累積了三個核心概念：
（一）、Michael Porter 的價值鏈
1985 年，美國學者波特（Michael Porter）在《競爭優勢》一書中提書價值 鏈（value chain）概念，波特指出若一企業要發展其獨特競爭優勢，或是為股東 創造更高附加價值，策略即是將企業的經營模式（流程）解構成一系列的價值創 造過程，而此價值流程的連結即是價值鏈。Porter 研究許多企業後，將一般企業 的共通價值鏈分成兩大類：主要活動（Primary Activities）與支援活動（Support Activities）兩類，如第 12 頁圖 2-1 所示。
主 要 活 動 即 一 企 業 主 要 的 生 產 與 銷 售 程 序 ， 包 括 進 貨 運 籌 （ Inbound
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Logistics）、製造營運（Operations）、出貨運籌（Outbound Logistics）、市場行銷
（Marketing and Sales）與售後服務（Service）等。支援活動可視為一企業支援 主要營運活動的其他企業運作環節，或是所謂的共同運作環節，包括企業基礎建 設（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、 技術發展（Technology development）與採購（Procurement）等。
圖 2-1 Michael Porter 的價值鏈
資料來源：Michael Porter, 1985《競爭優勢》
1990 年代，Shank 和 Govindaraja（1993）擴大價值鏈範圍，認為企業應該 將自身的價值鏈放進整個產業的價值鏈中檢驗，包括來自原料、最終產品、到配 Human resources management
Firm Infrastructure of the firm
Technology development Procurement Inbound
Logistics
Operations (Manufact-uring)
Outbound Logistics
Marketing and Sales
Aafter-sale Service
Margin
Primary Aactivities Support
Activities
Human Resource Management
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之管理，模組在電腦業是一個非常常見的原則，在很多製造業公司中，模組已很 常見，在生產流程中，也可見到模組的運用，藉由將產品分解為次系統或「模組」， 設計師、製造商與使用者因而獲得極大的彈性。不同的公司負責不同的模組，並 相信經由分工合作，將能生產出有信譽的產品。
在模組世代管理中，兩位學者特別提到必須定義流程中不同單位的重要，不 能將整個供應系統視為一個單位來加以管理，而是就像汽車業，應該將供應商分 為一個大型生產模組下的不同小型的次模組群管理。
例如美國供應商協會（Supply Chain Council, SCC）早在 1996 年所定義的供 應商績效評量指標就已經注意到模組化的問題，美國供應商協會提倡的供應鏈作 業參考模組（Supply Chain Operations Reference Model, SCOR）以流程參考模式 的方法，發展的實務性分析模式，其主要用途及在於描述、衡量分析供應商績效，
並藉此協助供應鏈的建置。
（三）精實生產和敏捷製造的管理方式
精實生產（ Lean Production）方式是日本豐田汽車公司創立，亦即用效率 最精簡的方式，追求生產經營活動的品質極大化，消除生產過程中一切與價值無 關的活動，James Womack 與 Daniel Jones（1996 年）完整歸納了精實管理原則，
並定義為：確定特定產品的價值、建立每種產品的價值流，使價值的流動與時俱 進，並以顧客需求為核心、創造價值、追求完美的管理活動。
敏捷製造（Agile Manufacturing）出現在 90 年代美國製造業，以資訊科技為 基礎，在全球化的市場環境中，結合動態聯盟組織，發揮各參與者的核心優勢，
迅速回應市場需求。敏捷思想的出現，說明了企業的競爭力是建立在企業與供應 商、顧客上下游牢固關係的基礎上。精實生產著重環節管理，敏捷製造強調與上 下游關係的充分合作，兩種概念紛紛被物流業與製造業所吸收，成為供應鏈概念 中的重要內涵。
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【 小結 】
■ Porter 的價值鏈把單一企業的價值活動，連結為一個整體概念，對後來的 研究產生重大影響，尤其那既有整合、又有拆解作業活動的管理概念，對於全球 化的供應鏈，能幫助企業以更寬廣的角度思考供應商衡量指標之策略與戰術。
■ 隨著愈來愈多產業尋求管理的模組化，這些產業的領導人，必須像電腦業 的領導人一樣，因應高速的創新與產業的改變，並且必須重新設計組織的內部架 構，整合不同小組的產出，而供應商衡量指標應該系統化、模組化。
■ 精實生產和敏捷製造的管理方式完全打破傳統一條龍的製造模式，對上下 游兩端的供應商管理，信任指標、資訊對等指標將更為重要。
二、供應商之分類
企業若要能在其經營上成功，與夥伴間的合作關係是一個重要的關鍵因素，
（Brown, 1993; Lee & Lo, 1993; Shenkar & Ronen, 1993; Abramsom &Ai, 1994;
Standifird & Marshall, 2000）。
Billesbach 與 Margan（1991）針對歐美國加已經實施 JIT 生產系統的企業調 查後發現，現在的合作關係中，製造商願意花更高的價格換取較好的生產品質及 更準確的交期，這與過去比較、議價的方式大不相同。
Leavy（1994）認為，供應商與買方間的關係可分為兩個觀點討論，一個是 傳統觀點下，買方與供應商之間的關係是敵對與相互競爭，另一種是在 JIT 觀點 下，雙方則是合夥者的關係，主要焦點是共創利潤。
Powell（1987）將組織與組織之間的策略分為市場、網路及層級，其組織間 的關係分類如表 2-1 所示：
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資料來源：Powell, W. W. (1987)
Lambert（1998）認為組織間的關係型態從單次交換（one-time exchang）到 多面向交易（multipletransaction）可以區分為四種類型：
（一） 臂長關係（arm’s length）：賣方只提供顧客所需的標準產品或服務，當 交易結束後關係也就結束。
（二） 夥伴關係（partnership）：買賣雙方基於互信、公開、利潤共享及風險共 同承擔進行交易，強調共創長期的共同競爭優勢。
（三） 合資（joint venture）：買賣雙方相互擁有部分所有權，也屬於比較長期 的關係。
（四） 垂直整合（vertical integration）：比合資關係相互之間的互動更為緊密。
組織型態就像光譜的兩端，一邊是單純的市場交易買賣，另一邊則是階層式 的組織結構（垂直整合的集團關係），而在光譜廣大的中間又稱為策略聯盟或混 合式組織（Shannon W. Anderson, Karen L. Sedatole, 2003, Shannon W. Anderson,
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Margaret H. Christ 2009）。策略聯盟是一種自願性的交換，交換產品、技術、流 程、服務，為了獲取一些資源。聯盟包含很多組織型態，包含了類似階級式的組 織型態，透過少數股權交換，以合約或其他控制手段，讓利益對齊。合資關係、
專利授權、專利特許經營等合作關係，背後都有正式法規執行合約，但策略聯盟 在運作時，長期的信任與獨特的合作模式，比白紙黑字的合約還重要。企業在形 成策略聯盟（供應商聯盟）的時候，為了管理也會有正式的流程與組織出現
（Shannon W. Anderson, Karen L. Sedatole, 2003），這些流程與組織的成立對於長 期的績效評估與利潤分享，皆扮演關鍵性角色。
Williamson（1991）提出管理型態是不是有效力，取決於你如何選擇兩種組 織管理型態去面對外來衝擊。第一種是自主性的適應，也就是市場交易型態，這 是一種自動化、潛移默化、不自覺的，這種適應是市場性的適應，最常見的作法 就是調降價格策略。第二種是合作的適應，是有意識的、有目的性的、集團關係 便是採用合作適應的代表，母子企業企圖共同改變、適應外來衝擊。
Williamson 進一步說明，聯盟則採用了這兩種型態的中間策略，集團採用的 是合作協同適應管理型態（cooperative adaptation），相較於集團採用的合作協同 適應管理型態的成本，聯盟成本就比較低了。
【 小結 】
■ 雖然企業交易成本很高，然而又沒有高到必須購併另一個組織作垂直整 合，另一方面，開發一位新客戶之成本比維持一位舊有客戶的成本要高出許多，
企業傾向穩定而頻繁的交易次數甚至發展出雙贏之合作關係，因此策略聯盟（網 路層級關係）變成了當代企業與外部夥伴維持合作的常見組織型態。供應商與買 家已經從以前的敵對狀態，演變為合作與共創利潤。
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