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第壹章 緒論
第一節 研究背景與動機
根據 5 月 3 日最新一期《財星》雜誌（Fortune）調查，「2010 年美國 500 強 企業」排行榜，沃爾瑪百貨（Wal-Mart Stores）再度以優異的供應鏈管理績效踢掉 艾克森石油（Exxon Mobil），榮登榜首。
沃爾瑪 1962 年創立至今，為當代管理史寫下一頁供應鏈傳奇。1972 年沃爾 瑪在紐約交易所公開發行；創立 33 年之後，突然以黑馬之姿擠進《財星》雜誌
「1995 年美國 500 強企業榜單」第四名，跌破專家眼鏡。
比較 2008 年公開發行企業表現，沃爾瑪營收傲視群雄、全球第一。創辦人 山姆‧威頓（Sam Walton）被定位為「供應鏈夢想家」，將組織整合能力與企業 延伸價值能力發揮至淋漓盡致。沃爾瑪與寶鹼公司（Procter & Gamble）合作的
「自動持續補貨系統」非常著名，這套系統展現整合供應商所發揮的實力。
為了進一步減少效率不彰並降低成本，沃爾瑪跳過批發商、直接向製造商採 購各式商品，除了大舉打破舊有供應鏈壁壘，還加上運用積極、多面向的供應商 管理策略組合，讓沃爾瑪得以向顧客實現「天天最低價」承諾。一紙是命中市場 紅心的策略，一手則打著供應鏈績效管理好牌，90 年代沃爾瑪站上世界舞台，
至今依舊維持獲利不墜。
毫無疑問的，供應鏈管理已經成為企業競爭優勢的寶貴資產，倘若企業一再 忽視供應鏈策略資產的重要性，就等於讓自己冒險讓那些已經將供應鏈管理鍛鑄 成競爭利器的企業所吞沒。
供應鏈傳奇不只是沃爾瑪的故事，更是派翠西亞‧華特滋（Patricia A. Woertz）
準備帶領全球最大的糧食與副食品加工公司 Archer Daniels Midland（ADM）締 造下一個黃金十年的管理戰略。
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站在巨人華特滋的肩膀上，我們可以預測當今企業可能面臨的相同挑戰與管 理脈動。派翠西亞‧華特滋是 ADM 總裁兼執行長，過去成功帶領 ADM 站穩生 質燃油市場，然而，2008 年金融海嘯席捲全球，市場減緩新能源乙醇酒精需求，
如今又遇到歐債引爆的經濟災難，ADM 和許多企業一樣，面臨前所未有的挑戰，
「2010 年美國 500 強企業」排名 27 的 ADM，華特滋接受專訪時透露出下一階 段營運重點：「不論美國或海外營運據點，將同步監督營運績效，我們必須從原 物料與流程中再造價值。」
今年，華特滋準備帶領 ADM 回歸農業基礎生產問題，也就是從最上游的供 應鏈開始檢視原物料來源，計畫中還包括與加州大學戴維斯分校（Univ. of Carlifornia Davis）資訊分享協同運作，共同減少作物浪費，在不影響環境前提之 下，與世界經濟論壇組織（World Economic Forum, WEF）共同增加農作物生產 計畫。
供應鏈管理知識並非新興產物，從人們分工合作和交換所需開始，供應鏈便 已經存在。由於分工深化是經濟效率提高的主要原動力，第二次世界大戰結束以 後，愈來愈多的製造業把非核心業務外包（Outsourcing），在價值鏈細分的情況 下，湧現出一大批以高效的供應鏈管理作為自己核心競爭力的企業，例如沃爾 瑪、戴爾電腦、利豐，以致於供應鏈管理已經成為現在管理學的一個重要分支。
隨著經濟全球化的進程速度加快，企業與企業之間的競爭已經演變成供應鏈 與供應鏈的戰爭（eg. Slone, 2004，利豐研究中心，2003 年）。供應鏈知識日新月 異，誰能透過企業疆界的延伸，從流程中開創價值、減少作業浪費，誰才可能在 這場槍林彈雨的商戰中存活，才有機會建造另一個沃爾瑪王朝。我們認同美國著 名物流專家馬丁‧克里斯托弗（Martin Christopher）的觀點，「21 世紀的競爭將 是供應鏈與供應鏈之間的競爭。」
既然建立供應鏈管理核心能耐是如此的重要，聰明企業對供應商績效評估也 就特別重視，「供應商計分卡」在企業運用十分普遍，成為常見的供應商績效衡 量管理工具，例如昇陽電腦（Sun Microsystems）已經施行了十幾年，並且成功
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用計分卡影響供應商行為。
供應商計分卡是一種極受矚目的管理工具，用來管理供應商關係，就是從數 個項目上對各供應商評分，每項標準有各自的比重，分數取決於一套原則，原則 會依照產品群的類別適時調整，產品團隊也會事先訂定績效目標，加以記錄，與 供應商討論修正後，再以評估供應商的表現是否達到水準。由於供應商可能需要 運送不同編號的零件到同一個地點，或數個不同地點，此時，昇揚會用加權方式 計算該供應商之整體分數。
然而才不過短短幾年，隨著資訊網路的普及、世界扁平化之後，供應商的分 佈不只是集中在一個國家、或一個區域，而是考驗著延展到全世界的策略能力與 管理能力，許多學者的研究指出，供應商績效衡量指標與企業財務績效表現極為 相關。此外，這兩年的研究更以 Kaplan 與 Norton 的「平衡計分卡」架構檢視供 應商績效衡量指標，研究發現供應商衡量指標確實難以脫離這四大構面，且現行 的供應商計分卡績效衡量指標明顯不足。
這些研究的興起在在印證了供應商績效衡量指標的重要性。既然供應商績效 衡量指標對於企業獲利扮演如此重要的角色，而現行的供應商計分卡衡量指標又 如此不足，便促成了本研究主題與構想。本研究期許以平衡計分卡架構發展出一 套全新的管理工具，不僅彌補現行供應商績效衡量指標之不足，更能落實企業策 略與戰術，以供應鏈管理能耐出奇制勝。