個案 A 公司 phase II 的組織文化特性對人力資源管理政策

1. 招募/甄試：

由於個案A公司在組織發展的第二階段高層主管對於招募的認知與 策略是採取雙向的，當雇主或應徵者覺得不妥時，都有機會可以彼此解 除雙方任用約定。因此，公司在招募時即會剔除那些無法接受或認同公 司組織核心價值觀的應徵者，以維護公司組織文化及既有的創業形象，

招募時也會注意個人是否有服務的熱忱態度、對敬業的敏感度、好的人 格特質如開朗、與人互動的情形、服務態度可否於晉用時及時投入等。

經由訪談可以得知：

董事長 A1.楊女仕認為公司在經營成本的考量下，對於公司在員工 招募篩選方面，注重的是員工的人格特質，和他有沒有服務的態度與熱 誠。

「---我會要求人資部門注重的是他個人的人格特質，和他有沒有服務的態 度與熱誠，這一點對一位做寵物零售業的服務專業人員其實是非常重要的。」

資深員工 B1.曾先生認為：公司在經營成本的考量下，公司所甄選 的人才要有穩定性、敏感性、溝通能力，三大特性，否則易造成人員流 動率過高，降低營運效能。

「---甄選方式都是依照總經理與董事長的理念來招募/甄試，因為我們是一 個以服務為主的公司所甄選的人才要有穩定性、敏感性、溝通能力，三大特 性，所---。」（B1-3）

資深員工 B2.蔡小姐認為：一個企業有這麼多員工，大家要瞭解可 以和睦共處的好處，當然第一個要對工作有熱誠，如此可塑性會比較高，

且可以跟團隊合作，另外一個就是要忠誠度。

「--可以待比較久，應該是可塑性比較高，應該是可以跟團隊合作--。」（B2-3）

「---招募標準，主要著重在人員的工作價值觀上面，因為公司的策略就是 講求快速獲利。」（B2-3）

營運部店長 A5.陳女仕覺得公司認為：對於挑選人才時的招募標準 上不希望他們只是工作的執行者，僅重視短期的經濟利益交換而已。

「---第一個我們應徵的人我們一定找比較看他的性向，他的興趣，---那這 種人才留得住，要不然他會隨時亂跳巢。」（A5-2）

2. 員工訓練：

每家分店的師徒制員工訓練實施的方式都類似，新進同仁不論在那 個單位，都有資深同事帶領，主要是由組長或資深同事帶領，負責新進 人員的教育訓練，以現場「工作指導」的方式，使新進同仁很快的適應 環境、組織及工作。經由訪談可以得知：

董事長 A1.楊女仕認為公司初期以經營成本考量並不需協助員工進 行職涯的規劃與發展計畫，以師徒制的帶領現場「工作指導」方式，即 能快速的適應環境、組織及工作，亦是協助員工進行職涯的規劃與發展 的一種方式。

「---都是師徒制資深的員工帶領資淺員工，而屬於技術面當然就是由擁有 專業技術證照人員來做經驗傳授。」（A1-4）

營運部店長 A4.許小姐認為：市場的競爭態勢改變了，公司在組織 發展的第二階段人才甄選都由分店長排定訓練以及工作的行程規劃，這 個方式的運作也已經持續了很多年，沒有甚麼差異，公司運作正常而且 穩定成長。

「---而分店訓練新人仍然是採師徒制，由門市資深人員負責新人的帶訓，

公司也就是透過這種方式來宣揚並灌輸---。」（A4-1）

資深員工 B1.曾先生認為：對於員工培育這種百年大計來講，該做 的就要去做，通常訓練都是在職訓練（on-job-training），用以傳達知識、

技術、能力。

「通常我們的訓練都是結合工作的---藉由這樣子的方式去學習，所以這 是屬於內部自訓的工作，這也是公司人員的學徒式訓練的部份內容。」（B1-3）

「---on-job-training 是它們傳達知識、技術、能力最頻繁的時候--。」（B1-4） 3. 主管領導行為：

個案A公司因為各店主管雖然接受同樣的指令執行工作，但因店長的 領導風格、思維、行為和環境的不同，會形成不同的組織文化，新進人 員唯有融入單位及工作中，才能習得組織文化的精義，而藉由落實師徒 制，才有可能將組織文化傳遞下去，店長以上的管理人員，則是藉每月 由董事長或總經理親自主持的店長會議，來進行組織文化的傳遞或說 明。經由訪談可以得知：

營運部店長 A5.陳女仕認為：公司現階段充份授權主管對於內部成 員的管理必須負擔責任，部門主管在平常的時候亦要以身作則，並且能 夠協助改進員工的一些工作效率或該注意之事項。

「----當然身為部門的主管就必須要能夠負起這樣的責任，當內部的成員發

生一些問題的時候，我必須能夠馬上去解決這個問題---。」（A5-5） 資深員工 B2.蔡小姐認為：公司現階段充份授權各分店主管對於內 部工作上必須要能夠負擔責任，包括員工的教育訓練、部門與部門間內 部上溝通與協調、衝突的解決等。

「---部門與部門間內部如何溝通與協調、衝突的解決、決策的方式等都是授 權給各家分店長來決定與處理。」（B2-5）

總經理 A2.施先生認為公司是以服務業的型態在經營，所以時間是 非常的寶貴，若是要一個部門仰或全公司的人員要聚集在一起做政策性 傳遞溝通協調與決策是不容易，所以認為必須對分店長充分授權以改善 公司的經營管理體質。

「---逐漸的部分權限（人員、業務工作與環境管理）充分授權由分店長對我 及董事長負全責。」（A2-5）

「---發生部門與部門間內部溝通與協調、衝突的解決、決策的方式等不良情 事，這一定是我與董事長親自處理。」（A2-5）

表 4-5 phase II 的組織文化特性對人力資源管理政策影響 訪談摘要表

phase II 的組織文化特性對人力資源管理政策影響 衡量構面 編 號 受訪者 內 容 摘 要 說 明

A1 楊女仕 注重員工招募篩選他個人的人格特質和他 服務的態度與熱誠。（A1-3）

A5 陳女仕 不希望他們只是工作的執行者，僅重視短期 的經濟利益交換而已。（A5-2）

B1 曾先生 在經營成本考量下，公司所甄選的人才要有 穩定性、敏感性、溝通能力，三大特性。（B1-3） 招募/

甄試

B2 蔡小姐 1. 對工作有熱誠可塑性會比較高。（B2-3）

2. 要有忠誠度。（B2-3）

表 4-5 phase II 的組織文化特性對人力資源管理政策影響

on-job-training 是傳達知識、技術、能力最 頻繁的時候。（B1-4）

的帶領現場「工作指導」方式，快速的改善適應環境、組織及工作，培 養同儕間使其具有與公司同樣價值觀或經營哲學。

在領導方式也採充份授權，包括員工的教育訓練、部門與部門間內 部上溝通與協調、衝突的解決等責任，冀望以改善公司的經營管理體質。