• 沒有找到結果。

在現今國際化的趨勢下,企業面臨高度替代性的競爭環境,對於 企業的生存、經營發展相當不易,更需承受來自各方的商業競爭壓 力。此時,經營管理者應開始反思,對於企業內部的組織文化與策 略人力資源管理政策(制度)應如何調整,企業才能在競爭的產業環 境下快速因應外在環境的變動。多數企業領導者皆認為成功的內部 組織經營和高績效的表現,源自於企業中員工的突破性創意和快速 決策應變,且多數公司的總經理或執行長,均會期許主管的領導方 式,在未來的經營決策上可以扮演策略夥伴或策略推動者的角色,

即著力於未來為公司吸引、培養、激勵及留任這類的人才,以期發 揮人力資產的效能,來協助企業達成其營運目標。而當我們在面臨 人才與工作需求的改變時,主管該如何配合社會潮流將企業組織文 化的概念應用到人力資源的策略規劃中,透過柔性與感性的力量,

使員工的價值與行為及公司的願景策略有所連結,進而激發「人才 動力」,發揮公司人力資本的優勢。

企業經營能歷久不衰、圓滿達成公司經營目標,主要支撐因素是組 織文化。組織文化是組織成員共同認定的價值觀與規範,它會影響公司 成員日常運作的基本思維方式。公司組織文化主要受到創辦人經營理念 影響,其理念亦會直接影響組織的結構、運作方式、高階團隊的組成方 式,甚或造成所謂的「適應遲鈍的組織文化」或「強勢與適應快速的組 織文化」。

組織文化是凝聚組織的黏著劑,亦指引組織成員的行為與做事方 法。組織績效的良窳以及能否有效整合人力、物力等資源配置,端賴人 力 資 源 管 理 政策(制度)規劃是否能有效妥善運用管理技巧達成公司經 營目標。倘組織結構鬆散,人員士氣低落,都將造成組織績效不彰的結 果。而今,由於大環境劇變,組織在管理理論與實務不斷推陳出新,對

於現行成功的管理者亦以「策略規劃者及溝通者」之角色定位,期能糾 合群力,建立內部共識,全員團結合作,塑造員工的願景,始能達到整 體目標。

目前,許多企業逐漸重視組織成員的責任感與正派經營的營業趨 勢。然而,公司管理者必須負起「以身作則」的楷模,秉持無私、清廉、

公正與高效能的原則行事,於日常工作中,潛移默化,使成員養成職業 道德與良知良能,盡心盡力完成既定目標,發揮最大效益。組織文化源 於領導者對於新價值的創造與接受,當領導者透過自己的行為表達某些 價值時,會引起部屬的強烈反應,組織逐漸地從此過程中形成文化 Sergiovanni(1984);另一方面組織文化也影響領導者的行為,亦能對領 導提供一種全方位導向(holistic approach)Torimoto(1987)。此兩觀點 對於以組織文化與人力資源管理領導行為所建構領導方式,提供了不同 的研究方向。領導者的領導行為如何融入組織文化於策略性人力資源管 理領導研究之歷程中,以瞭解此方面的組織績效影響,確為當今重要的 議題。

策略性人力資源管理規劃是執行公司策略的重要先期工作,尤其是 在推動公司的策略突破要求時,若在原有的人力資源配置上有所不足,

可能就要向外招募公司所欠缺的人才或進行內部訓練,以培養所需的人 力。策略性人力資源管理規劃的主要功能在於適當調配所需的人力資 源,對於各相關事業部門除接受任務指派外,公司亦需要分配足夠的資 源供其使用。對於公司在策略的執行上其重點乃在擬定公司的策略定 位,以決定公司需要在那些策略上進行突破,以及公司在經營的績效目 標水準應訂於何處。為使策略能有效順暢進行,公司的基礎人力資源管 理系統須進行適當的調整或全面改造,這包括組織結構與管理系統的改 造與調適。

企業在組織文化與人力資源管理政策、制度與措施對組織績效有正 面的影響效果,只是不同行業及產業特性其效果有所差別。此項論述的 一個基本命題對於那些採取企業組織文化與策略性人力資源管理契合

(fit)的公司,其經營績效表現將較那些不契合的公司為佳。若從策略性 思維管理的角度來看,司徒達賢(2001)則認為組織文化的取向應該配合 策略的方向與需要。因此對於企業組織的領導人若能在策略上進行大幅 改變之前,就能運用各種方式來創造組織氣候、改造組織文化,則對於 組織內部的成員在新的策略運用上便會有較高的接受程度。

近年來,實務界的管理者亦逐漸體認組織文化對於組織成員行為及 組織績效具有關鍵性的影響力徐聯恩(1996)。關於影響組織效能的見 解,究竟是來自企業組織文化或策略性人力資源管理,還是此二策略的 適切結合,可為組織績效帶來決定性的影響作用,有待多方加以實際檢 驗,以期能獲得更可信賴的結論。

現今領導者面對企業競爭的壓力越來越大,及消費意識抬頭情況下 消費者變得更為精明,同時技術也變得更快,所以會衍生出變化迅速、

不確定性高的市場與企業經營環境。因此,面對這樣一個挑戰,企業為 了維持競爭優勢、以及分散風險,便積極地擴張其規模,並以朝向多元 化連鎖方式經營為目標。但是要如何有效掌握及利用各項資源,來順利 達成目標,就成為了企業領導決策階層與相關主管的首要工作。

本研究是對於一個具有多元化經營的寵物用品零售業A公司,其相關 企業組織有多種不同功能型部門。就因為如此,多元化經營的個案A公司 在進行擴張時會面臨許多龐雜的問題,其中以人力的運用最棘手。舉例 說明,家族企業的個案A公司欲想要成立新關係企業的分公司,但又不希 望新公司都是經由新招募的外聘人員,期望有一部分是從現有關係企 業,找出具有相關背景的人才來擔任職務。可是個案A公司內部高層主管 卻因對新招募的外聘人員欠缺信任感,雖然現有人員對原公司有較高的 了解,及具有較高的向心力,也能勝任新職務。可是卻又因長期缺乏培 訓規劃及管理基礎,以致欲找出適合的相關人員,實在費時又費力。並 因上述的問題,致使管理者在領導的行為方式上,易產生衝突現象,導 致部門組織經營績效一直未能大幅提升。

雖然先進學者已有很多探討組織文化關鍵因素之研究,然而,當前 的學術研究中卻甚少從企業組織文化與策略性人力資源管理實務間之關 聯性來探討對其組織經營績效之影響。因此,針對上述的問題,以及為 了能提供一個具有多元化經營的寵物用品零售業A公司之策略性人力決 策資訊與方法,本研究將在本文中提出一個以組織文化的理論作為基 礎,並探討組織文化與策略性人力資源管理對於組織經營績效的影響,

以進一步將這些研究所得之結果建立於個案A公司,並進而推廣應用至國 內寵物用品零售業。