4.3 策略性人力資源管理政策( 制度)推論分析
4.3.1 個案 A 公司 phase I 的組織文化特性對人力資源管理政策
1. 招募/甄試：
由於個案A公司此發展階段十分著重提高獲利能力，因此以其高/中 階主管人才為公司內部核心人才，故下列各項人力資源實務多以高/中階 主管人員之管理運用狀況為主。在分析個案A 公司的各項人力資源管理 功能之前，如招募/甄試措施，是個案A 公司在追求轉型目標中，相當重 要的一項人力資源策略。經由訪談可以得知：
董事長 A1.楊女仕認為學歷不等於實力，只有從實務經驗才能培養 堅強的實力，實務經驗愈豐富，成功的機會愈大。
「---採取較為寬鬆的招募/甄試管理制度即不會要求員工的學歷與技 能，只要他們能馬上投入工作線上，----。」（A1-3）
董事長 A1.楊女仕認為公司初期在招募與任用的方面，招募員工的 管道雖然以報紙及員工推薦為主，但有時也可能面臨招募不到合適的人 才的情況，此時公司主管可能面臨要求營運部員工加班或暫時派人支援 的命運（通常是公司經營狀況不佳時或與主管領導風格有關）。
「---因為只講求即戰力投入所以只要有人我即可訓練投入營運且耐得 住持久就可以。」（A1-2）
總經理 A2.施先生認為公司對於目前市場上的競爭力在於組織人力 招募規劃與運用效率的良窳，而且經驗往往是公司初期在招募與任用的 方面重要因素，對於任用員工價值是否能儘速達成公司近程期待。
「--招募/甄試制度內容就是在面談中從履歷表中看他的穩定度--」。（A2-3）
「---而經年累月的面談所累積下來的經驗，也能夠讓我們判斷這個人成 不成材、值不值得培養。」（A2-3）
管理部人資經理 A3.朱先生認為：服務的動機與耐心亦是一種服務 人員應有服務業的特質。
「---另外一種是服務人員有服務業的特質，服務業人的特質，還蠻願意 服務工作，蠻願意服務客人---。」（A3-3）
「---他不是念本科系的而無相關經驗。我們非常注重的是他個人的特 質，和他有沒有服務的熱誠，這一點對於選擇寵物用品門市的服務人員來 說其實是非常非常重要的。」（A3-3）
2. 員工訓練：
個案A公司在教育訓練的部分，僅在基本訓練時會有講述組織文化的 課程，專業訓練的課程，並未列入組織文化的議題，對基層的工作人員 來說，師徒制才是個案A公司組織文化傳承最重要的部分。經由訪談可以 得知：
總經理 A2.施先生則認為公司對於業績較看重，認為沒有必要參加 太多教育訓練，公司與員工共同目標就是創造公司的利潤與員工該甚麼 時候調薪，因為市場並未開發、競爭的層度亦不太激烈，況且教育訓練 會增加公司營運成本與降低營業財務績效。
「---因為員工訓練對公司在初期與中段時期是會增加公司的人事成本費 用提高且降低營業部門人力調配上的困難造營業績效降低---。」（A2-4） 營運部店長 A4.許小姐認為：公司初期成立時組織招募的員工是不 是符合公司所要挑選具有相同價值觀的人才進入公司才是重點，而人員 的訓練是可以透過組織內部「師徒制」的方式加以改善經營績效。
「以往公司在員工的訓練上並沒有特別的要求，對於人格特質可能是比較 受到重視的，---那訓練制度的內容為何就不重要了。」（A4-4）
營運部店長 A5.陳女仕覺得公司認為：實際上員工在專業的成熟度 不一樣，凡是在看事情的角度亦不一樣，公司若在初期招募時即能挑選 到符合專長的員工，那將能減少訓練的時間與經營財務成本，況且教育 訓練員工未必能達成效果。
「---部門主管均希望所錄取的每個員工能夠馬上就工作崗位，企業即能減 少訓練的時間與財務成本---。」（A5-3）
「----有時上課比較難符合我們實際職能上的需要，所以組織文化的傳 承、教育訓練及員工職涯的規劃與發展。」（A5-4）
資深員工 B1.曾先生認為：部門本身是屬於較有專精的醫療屬性，
所以要培養同儕間使其具有與公司同樣價值觀或經營哲學，需要靠平常 每天一點一滴在師徒制的教育及傳承訓練上去落實，通常我們的訓練都 是結合工作的，這是屬於內部自訓的工作，這也是公司人員的學徒式訓 練的部份內容。
「---員工訓練主要都是來自於固定學徒制與既有員工引領新進員工等措 施的需求，及有些不定期的需求---。」（B1-4）
3. 主管領導行為：
個案 A 公司此一發展階段面對當時多變的時代，組織領導者所採取 的權威式管理、由上而下的、命令與控制的領導方式不適用於現代的環 境，因為權威式的領導方式容易產生一個口令、一個動作的機械式行為，
並且時常造成單打獨鬥的情形，較難形成體團隊精神，亦缺乏臨機應變 的彈性，就當時的競爭環境來看，並不能即時地與有效地因應環境變化。
組織領導者的行為，對於價值觀與信念的擴散有絕大的影響，其一 言一行，常可以對成員產生示範作用，尤其是對新進成員更是如此。經 由訪談可以得知：
董事長 A1.楊女仕認為公司初期在經營上規模較小，在以往內部溝 通與協調之管道上不需要有太多的聲音與處理決策，因此員工大部份是 不會表示意見。
「---也沒有甚麼管理方式，就是一家店而已所以那時所採取的是工作班
的管理方式--。」（A1-5）
總經理 A2.施先生認為一個私人企業在經營的公司，它必須要有利 潤、必須要有永續成長空間否則都是空談，創業之初公司在經營規模較 小一切都必須謹慎，因此在公司管理的領導行為上不須授權，公司業務 必須由創辦人親自督導才能達到效率與效果。
「---所採用的管理方式你說會是甚麼方式？其時就是我說的你做了就對
的威權式的管理方式（絕對服從），---都是由董事長處理而醫療技術性 管理方面才會輪到我出面。」（A2-5）
營運部店長 A5.陳女仕覺得公司認為：公司初期在經營上規模較 小，一個家族氏的企業經營方式，凡事講求效率與效果的管理方式，在 此經營情況下是合理的作法。
「----幾乎都是老闆們在做部門間內部溝通與協調、衝突解決與決策的管理。」
（A5-5）
資深員工 B2.蔡小姐認為：公司在創業期間員工的職責與本份既是 遵守老闆的理念行事，不須有太多個人意見，所有公司的業務決策由董 事長與總經理來決定與處理既可。
「---以前我們是比較會專心在把各分店營運業績的事情做好，我們的董
事長與總經理是夫妻，對於整個公司的組織運作都是以他們倆的經營理念 為主，而在整個組織部門間內部運作，部門與部門間如何溝通與協調、衝 突的解決、決策的方式等，都必須由董事長與總經理來決定與處理---。」
（B2-5）
表 4-4 phase I 的組織文化特性對人力資源管理政策影響
小結：
綜觀以上所述，個案 A 公司對基層的工作人員來說，師徒制才是個 案 A 公司組織文化傳承最重要的部分。因為組織發展的第一階段市場並 未開發、競爭的層度亦不太激烈，況且訓練會增加公司營運成本與降低 營業財務績效，而人員的訓練是可以透過組織內部「師徒制」的方式加 以改善經營績效。
本研究認為個案 A 公司屬私人企業經營的公司，必須以經營利潤觀 點來看，公司在組織發展的第一階段經營規模上較小一切都必須謹慎，
因此在公司管理的領導行為上不須授權，凡事講求效率與效果的管理方 式，在此經營情況下是合理的作法，公司業務必須由創辦人親自督導才 能達到效率與效果。