本研究之目的旨在於以個案研究之方式，探討台灣南部地區某一寵 物用品零售業公司在面臨轉型成長的需求時之組織文化與策略性人力資 源管理是否對其廣義的經營績效具有影響性。而基本的思考點乃是在於 當軟性的組織文化加上運用適當的人力資源管理措施時，將具有提升與 改善寵物用品零售業公司組織經營績效的作用。以下是綜合研究結果與 進行質性訪談時之觀察後的觀感。
一、個案A公司的組織文化特性：
本研究針對個案A公司在發展的第一階段組織文化可體認出是公司 組織內部每家分店的核心，是一個企業經營欲藉助長期工作情誼及彼此 信任以鞏固公司組織文化價值理念，而期待以一套完整的管理制度來凝 聚團隊的向心力。實際上，工作上的經驗是行為準則，公司主管透過以 身作則的影響力來建立一種共識，就是公司的理念、創意、一個重要的 企業理念，不斷的期待同仁發揚服務理念。組織文化的形成需要時間去 堆砌，所以在營運上也會面臨一些各種不同的情境及一些挑戰跟考驗。
本研究亦發現個案A公司的董事長及主管在第一階段對於員工的組織文 化重要性都有一致性認同感，但本身對於員工組織文化的認知及經驗仍 相當缺乏，顯示公司主管對於員工的組織文化仍不是很清楚。
個案A公司在組織發展的第二階段，由於市場改變對公司的服務要求 較高，利用實務的「師徒制」訓練方式進行機會教育員工並傳達理念。
然而公司對於其人力資源策略規劃與運用，並無一套完善的招募與訓練 規劃藉以傳遞公司的「文化與經營管理哲學」等文化價值觀念，致使公 司員工與主管的領導效能無法達成效益。而公司領導風格與個人特質，
對組織文化的影響亦有所差別。
務品質的要求標準，都希望更好、希望進步與成長，如何利用實務的訓 練方式教育員工將理念不斷的傳達要求服務品質的提高，其實它是要求 自我的不斷進步、成長、再生，然而用到企業的相對競爭即變成是領先 的。把它界定為一個服務的信念，不是因為主管要求你要對顧客服務好，
而是如何把它轉化成為一個內在的、價值的認定，在這種情況下，領導 風格與個人特質其實變成一個非常重要的組織文化動力來源。
個案A公司在組織發展的第三階段是重視訊息的傳達，各部門主管會 主動要求將訊息傳遞給員工，將公司所堅持的文化及作法傳遞、傳達給 員工。並認為各單位主管藉由會議、公文執行各項整合管理作業溝通是 有利於傳達公司組織文化。且規劃師徒制的教導及傳承的方式去落實這 種的價值觀，找與公司同樣具有文化與經營價值觀念的人，走向這樣的 一個模式與策略是有助於提升公司主管的領導效能。
本研究認為組織文化對個案A公司來說，應該是員工的觀念與行為之 凝聚共識，建立適當的溝通流程，則可落實組織文化的傳承，藉召開各 種會議的時機，不斷的溝通價值觀，分享組織文化，使組織文化順利傳 遞，部門主管參與各種文化事務的活動，建立良好形象，使員工瞭解組 織的經營理念與價值觀，共同為維護組織文化而努力工作。
二、個案 A 公司組織文化特性對人力資源管理政策影響：
個案 A 公司組織發展的第一階段對基層的工作人員來說，師徒制才 是個案 A 公司組織文化傳承最重要的部分。因為現階段市場並未開發、
競爭的層度亦不太激烈，況且訓練會增加公司營運成本與降低營業財務 績效，而人員的訓練是可以透過組織內部「師徒制」的方式加以改善經 營績效。
本研究認為個案A公司屬私人企業經營的公司，必須以經營利潤觀點 來看，公司在組織發展的第一階段經營規模上較小一切都必須謹慎，因 此在公司管理的領導行為上不須授權，凡事講求效率與效果的管理方 式，在此經營情況下是合理的作法，公司業務必須由創辦人親自督導才
能達到效率與效果。
個案 A 公司組織發展的第二階段，在經營成本的考量下會注重員工 個人的人格特質，如熱誠、忠誠度、穩定性、敏感性、溝通能力等特性，
否則易造成人員流動率過高，降低營運效能。
個案 A 公司現階段因為市場的競爭態勢逐漸改變，公司現階段當人 才甄選進來之後會由分店長排定訓練以及工作的行程規劃，並以師徒制 的帶領現場「工作指導」方式，快速的改善適應環境、組織及工作，培 養同儕間使其具有與公司同樣價值觀或經營哲學。
在領導方式也採充份授權，包括員工的教育訓練、部門與部門間內 部上溝通與協調、衝突的解決等責任，冀望以改善公司的經營管理體質。
個案A公司組織發展的第三階段對快速成長的公司而言，如欲保有良 好的組織氣氛與文化，必須搭配適當的甄選制度，以控制新進員工素質 與數量。現階段個案A公司著眼於未來公司的營運以建立具有未來性之競 爭力，因此員工招募/甄試應符合公司所求的年輕化，有潛力的人員。各 級人員其任用過程統一由公司管理部加以規範及監督，以確保用人能達 到適任工作的要求，並定期對人員進行考核，淘汰不適任人員。
個案A公司根據組織目標、經營策略訂定人力資源發展策略，透過委 外員工的訓練，協助員工進行職涯的規劃與發展，並授權部門主管應該 多承擔一些責任，以創新的觀點去發揮創意新思維來管理內部的成員。
本研究認為現階段為因應個案A公司人力需求的特質，其目前招募人 才的方式，分成一般員工和特殊人才，如專業技術人才便透過專業徵才 網站，目前個案A公司採行網際網路徵才、校園徵才與內部推薦等策略，
以取得較優秀的人才。
個案A公司在人力資源部門人手不足的狀況下，將附加價值高，專屬 性低的課程，如人際溝通、顧客關係服務等課程採行外包的作法，而組
織文化、價值觀、產業新知、專業技術與經驗這些附加價值與專屬性高 的課程，便由公司各部門自行訓練，以便將知識保留在公司裏，形成組 織資本。其中公司特別強調OJT 的重要，而教育訓練課程的類型，通常 是由資深員工或是部門主管主動提出，根據員工目前及未來的需要，由 各部門自行訓練或是人力資源部門上課的方式，這種教育訓練的方式最 符合教育訓練的精神，也能配合員工及公司未來的工作需求，以形成企 業專屬的核心競爭優勢。
現階段公司主管應強化員工溝通的管道與溝通的速度，使組織溝通 的管道更通暢，更快速，並藉由團隊主管的領導行為影響力的發揮與充 分的運用資源，以有效地達到組織所賦予任務。因此，目前公司想要建 構一個有效能的團隊，主管的領導行為即要能提供一個清楚的願景並能 積極參與從事組織事務，並與成員間彼此有良好互動，以因應組織面對 高度競爭下的重要任務。
三、個案A公司組織文化與策略性人力資源管理綜效對組織績效的影響 組織發展第一階段個案 A 公司由於沒有太多誘因吸引員工，導致無 法藉著投入更多的有形與無形的資源在公司的競爭力上，以強化公司的 競爭優勢。公司主管在人力資源方面只採取於因應式（被動式）的作法，
僅依過去的經驗規劃未來的營運模式，不著重於員工對未來工作改善，
致使公司用人的人事成本和其他各項的作業費用成本相對提高，而失去 提高獲利率及擴大市場佔有率的目標。
對於個案A公司組織發展第二階段，認為公司存在價值就是，信守 對顧客的承諾，讓顧客滿意及符合期待。對顧客提供令人窩心、感動的 服務。避免流程中不必要之浪費及成本，服務品質亦能獲得提昇，進而 降低離職率，因而減少重新招募與訓練的成本，即可提升財務績效。
本研究認為個案A公司應透過各種對專業人才之訓育、各種活動及管 道以確保提高人員年度產值，並藉以提升員工的服務態度及銷售服務能 力以降低顧客的抱怨，提升招募能力降低離職率、人力招募成本及教育
訓練成本，以提升財務經營績效。
綜觀以上所述，個案 A 公司在組織發展 phase III 現階段上，為提升 商業服務品質，塑造顧客滿意的服務環境，開始成功透過「優良服務作 業規範」GSP (Good Service Practices) 品保系統，藉由政府給予認證，並 依管理者的經營理念據以制訂目標，配合顧客需求、政府法令及服務標 準訂定實施策略，經由組織內部的推動去制訂一個標準經營規範，供全 體員工共同遵行，以建立個案 A 公司組織文化的經營理念與核心價值 觀。轉型後個案 A 公司所推動的「優良服務 GSP」強調服務品質系統的 建立與經營體質的提昇，進而促使個案 A 公司日後在提升服務品質及經 營管理方面，不僅僅是階段性的改善強化，更重視改善過程的有效性及 確實性，並藉由服務的落實，進一步獲得顧客滿意與企業的口碑形象，
以提升服務產業總體之服務品質，提供消費者「高品質、高價值、高滿
以提升服務產業總體之服務品質，提供消費者「高品質、高價值、高滿