企業組織文化與策略性人力資源管理對組織績效之影響---以A寵物用品零售公司為例

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(1)國立高雄大學高階法律暨管理學系 碩士論文. 企業組織文化與策略性人力資源管理對組織績效之影響 ---以 A 寵物用品零售公司為例 The Impact of Business Organizational Culture and Strategic Human Resource Management on Organizational Performance:A Case Study of Pets Store. 研究生:朱棋樟 編撰 指導教授:李亭林 博士. 中華民國九十九年六月十一日.

(2) 誌謝 光陰似箭歲月如梭,時間過得很快,兩年的研究所生涯終將告至尾 聲,此時,誌謝落款之心情,若非過來人深切的體驗是無法瞭解其箇中 辛酸與煎熬的滋味;同時,期間經歷的點點滴滴所留下之深刻而難忘的 回憶皆在心頭亦非筆墨所能夠盡情形容。 本研究承蒙恩師李亭林博士悉心指導,從題目的擬訂,研究架構的 建立、訪談的設計與研究方法的選定,均給予不少教誨和啟發,由淺入 深的教導,誨人不倦的精神,使本論文得以順利完稿,尤其在論文初稿 完成後,仍然不時由百忙之中給予細心審閱並逐字校正及潤飾修正,使 本研究內容更加充實完善。筆者感激之情難以言諭,特誌謝忱。 再者,承蒙口試委員副校長李博志教授及中心主任翁銘章副教授於 論文口試期間,悉心指導、不吝斧正,提供諸多寶貴意見,使本論文益 臻完善,在此深表感激與致上由衷之謝忱。 感念在高大研究所求學過程中,同學彼此間培養出的默契與相互協 力合作,是順利完成每學期課業的主要因素,由於每位同學都是利用下 班及假日時間進入這浩瀚的學術殿堂進修學習,因此許多學術科目必需 依靠分組來完成資料蒐集、彙整及提出報告,兩年下來同學間均已培養 出令人難忘的革命情感。尤其在論文撰寫期間,更是受到長官、許多相 關部門同事的協助蒐集撰寫論文所需之資料與同學的幫助提供意見及補 充修正,令我銘感五內、謹記在心。謝謝! 最後,謹以此論文再次真誠獻給我摯愛的已故父母朱益智夫婦、岳 父母董廣文夫婦與夫人美珍、小女怡瑄、芊蓉、小兒喬瑋及所有關懷我、 協助我及鼓勵我的人,在此獻上最真誠的感恩與謝意亦願與你們共享此 份榮耀與喜悅。 朱棋樟謹誌 於國立高雄大學高階法律暨管理碩士在職專班.

(3) 企業組織文化與策略性人力資源管理對組織績效之影響 ---以 A 寵物用品零售公司為例 指導教授:李亭林 博士(教授) 國立高雄大學亞太工商管理學所. 學生:朱棋樟 國立高雄大學高階法律暨管理系所. 摘要. 本研究主要以國內寵物用品零售業為對象,探討組織文化、策略性 人力資源管理與組織績效之間關係的研究。主要目的在期望此研究能增 進個案 A 公司組織文化(組織成員共享之價值觀與規範)與策略性人力 資源管理(招募與甄選、員工訓練與領導行為)對組織績效影響之瞭解, 從而建立個案 A 公司組織績效之整體概念。本研究採用質性研究之個案 研究方法,透過文獻蒐集並深入企業內部,對個案 A 公司進行有關的經 營高階主管、事業單位主管及資深人員進行質性訪談以獲得正確資訊。 研究結果顯示,個案 A 公司對於組織文化、策略性人力資源管理與 組織績效之間均具有顯著關係存在,組織採用兼顧成員共享之價值觀層 面的策略性人力資源管理,組織成員會因為獲得正面的工作感受而激發 對組織績效之整體表現的意願。型塑集體人員取向文化,導引以企業組 織整體的目標及共同利益為一致信念,組織成員也會感受與組織互利共 生的依存關係,而各指標與策略性人力資源管理若能配適,則能提升組 織績效。 關鍵字:寵物用品零售業、組織文化、策略性人力資源管理、組織績效. I.

(4) The Impact of Organizational Culture and Strategic Human Resource Management on Organizational Performance: A Case Study of Pets Store Advisor(s): Dr.(Professor) Ting-Lin Lee Institute of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. Student: Chi-Chang Chu Institute of Executive Master of Law and Business Administration National University of Kaohsiung. ABSTRACT. This research mainly takes the Retail Industry of domestic pet accessories as object, focus on discussion of the relationship between organizational culture, strategic human resource management and organizational performance. The main purpose of this research is to build an overall concept and establish performance structure of individual case A company, to promote organizational culture (organize the value and standard that’s shared by company’s members), strategic human resource management (employee recruitment, selection, training, and leadership behavior) and understand the impact of organizational performance. This research adopts the case study method of the quality research. Collects data through cultural heritage, goes deep into the enterprise’s inner part to obtain the right information from quality interview with individual case A Company’s top management executive, business supervisor and senior personnel. The study result manifest, that there exists an obvious relationship between individual case A company’s organizational culture, strategy human resource management and organizational performance. By adopting strategic human resource management that looks at both sides of the value shared by members, the members receive positive work feeling that result in boost of performance. The molding of mindset culture, the guidance of common, mutual benefit and consistent conviction to its members, will let members feel the symbiosis between enterprise and members. Along with the help of using each variable and strategic human resource management will lead the enterprise to organize II.

(5) and achieve its overall target.. Keywords: Pets Store, Organizational Culture, Strategic Human Resource Management, Organizational Performance. III.

(6) 目錄 摘要 ....................................................................................................................I Abstract ............................................................................................................ II 目錄 .................................................................................................................IV 表目錄 .......................................................................................................... VIII 圖目錄 .............................................................................................................IX 第 1 章 緒論 ..................................................................................................... 1 1.1 研究背景………………………...………………………………….1 1.2 研究目的…......................................................................................... 4 1.3 研究範圍與方法………………..……..…………………………....5 1.4 研究步驟及流程…………………………………………………….5 第 2 章 文獻探討............................................................................................. 7 2.1組織文化….......................................................................................... 7 2.1.1 組織文化的基本概念與定義……………………………….7 2.1.2 組織文化的內涵 ………………………………………… 10 2.1.3 組織文化的重要性 …………………………………….... 11 2.2策略性人力資源管理…………………......……………………….12 2.2.1 策略性人力資源管理的概念與定義……………………….13 2.2.2策略性人力資源管理的理論意涵………………………….15. IV.

(7) 2.3 組織經營績效.… … … ……….…………………………………...16 2.3.1組織經營績效概念與定義…………………………………17 2.3.2 組織經營績衡量指標………………………………………18 2.4 企業組織文化與策略性人力資源管理的相關性……………..….19 2.5 策略性人力資源管理對組織經營績效的影響………………..….20 2.6 企業組織文化與策略性人力資源管理的綜效對組織經營績效的影 響………………………………………..………………………… 22 第 3 章 研究架構與研究方法………………………………………………24 3.1 研究概念與架構…………………………………………………..24 3.2 研究方法……………………...………………………………..….25 3.2.1 個案研究法………………………………………………...25 3.2.2 深度訪談法………………………………………………...27 3.3 研究設計與資料彙選、分析方法…………………………………27 3.3.1 研究設計…………………………………………………...27 3.3.2 資料彙選方法……………………………………………...30 第 4 章 研究結果與分析…………………………………………………...33 4.1 個案A公司簡介………………………...………………………..33 4.2 個案 A 公司組織文化的特性………………..……………………36 4.2.1 個案 A 公司 phase I 的組織文化特性………………………36. V.

(8) 4.2.2 個案 A 公司 phaseII 的組織文化特性………………………40 4.2.3 個案 A 公司 phaseIII 的組織文化特性……………………42 4.3 策略性人力資源管理政策( 制度)推論分析……………………45 4.3.1 個案 A 公司 phase I 的組織文化特性對人力資源管理政策 影響 ……………………………………………………… 46 4.3.2 個案 A 公司 phase II 的組織文化特性對人力資源管理政策 影響 ……………………………………………………… 51 4.3.3 個案 A 公司 phase III 的組織文化特性對人力資源管理政策 影響 ……………………………………………………… 56 4.4 組織文化與策略性人力資源綜效對組織績效的影響…………..64 4.4.1 個案 A 公司 phase I 組織文化與人力資源對組織績效的影 響…………………………………………………………...64 4.4.2 個案 A 公司 phase II 組織文化與人力資源對組織績效的影 響……………………………………………. …………….67 4.4.3 個案 A 公司 phase III 組織文化與人力資源對組織績效的影 響……………………………………………. …………….71 第 5 結論與建議............................................................................................. 77 5.1 結論 ................................................................................................. .77 5.2 建議 ………………………………………………………………82 5.3 研究限制…………………………………………………………..83 5.4 對後續研究者之建議 ……………………………………………84 中文參考文獻 ................................................................................................. 86. VI.

(9) 英文參考文獻 ................................................................................................. 91 附錄 A 訪談問題大綱……………………………………………………. 100 附錄 B 訪談逐字稿謄寫摘要 ..………………………………………….. 102 作者簡介…………………………………………………….……………..150. VII.

(10) 表目錄 表 2-1相關學者對組織文化之定義彙總表 ................................................... 8 表 3-1研究方法適用的特性 ......................................................................... 26 表 3-2 受訪者基本資料一覽表 ………………………....…...................... 28 表3-3 結構性訪談稿...................................................................................... 29 表 4-1 phase I 組織文化特性訪談摘要表……………………. ... ....... ....38 表 4-2 phase II 組織文化特性訪談摘要表........................... .... ....…......41 表 4-3 phase III 組織文化特性訪談摘要表 …………... ...... ... ............44 表 4-4 phase I組織文化特性對人力資源管理政策影響訪談摘要表. …50 表 4-5 phase II組織文化特性對人力資源管理政策影響訪談摘要表. …54 表 4-6 phase III組織文化特性對人力資源管理政策影響訪談摘要表…61 表4-7 phase I 文化與人力資源管理對組織績效的影響訪談摘要表...... 66 表4-8 phase II文化與人力資源管理對組織績效的影響訪談摘要表 ...... 69 表4-9 phaseIII文化與人力資源管理對組織績效的影響訪談摘要表 ...... 74. VIII.

(11) 圖目錄 圖 1-1 研究理論流程圖……………………………………………………6 圖 3-1 研究架概念圖 ……………………………………………………25 圖 3-2 訪談資料分析流程圖……………………………………………..32. IX.

(12) 第 1 章 緒論 1.1 研究背景 在現今國際化的趨勢下,企業面臨高度替代性的競爭環境,對於 企業的生存、經營發展相當不易,更需承受來自各方的商業競爭壓 力。此時,經營管理者應開始反思,對於企業內部的組織文化與策 略人力資源管理政策(制度)應如何調整,企業才能在競爭的產業環 境下快速因應外在環境的變動。多數企業領導者皆認為成功的內部 組織經營和高績效的表現,源自於企業中員工的突破性創意和快速 決策應變,且多數公司的總經理或執行長,均會期許主管的領導方 式,在未來的經營決策上可以扮演策略夥伴或策略推動者的角色, 即著力於未來為公司吸引、培養、激勵及留任這類的人才,以期發 揮人力資產的效能,來協助企業達成其營運目標。而當我們在面臨 人才與工作需求的改變時,主管該如何配合社會潮流將企業組織文 化的概念應用到人力資源的策略規劃中,透過柔性與感性的力量, 使員工的價值與行為及公司的願景策略有所連結,進而激發「人才 動力」,發揮公司人力資本的優勢。 企業經營能歷久不衰、圓滿達成公司經營目標,主要支撐因素是組 織文化。組織文化是組織成員共同認定的價值觀與規範,它會影響公司 成員日常運作的基本思維方式。公司組織文化主要受到創辦人經營理念 影響,其理念亦會直接影響組織的結構、運作方式、高階團隊的組成方 式,甚或造成所謂的「適應遲鈍的組織文化」或「強勢與適應快速的組 織文化」 。 組織文化是凝聚組織的黏著劑,亦指引組織成員的行為與做事方 法。組織績效的良窳以及能否有效整合人力、物力等資源配置,端賴人 力 資 源 管 理 政策(制度)規劃是否能有效妥善運用管理技巧達成公司經 營目標。倘組織結構鬆散,人員士氣低落,都將造成組織績效不彰的結 果。而今,由於大環境劇變,組織在管理理論與實務不斷推陳出新,對 1.

(13) 於現行成功的管理者亦以「策略規劃者及溝通者」之角色定位,期能糾 合群力,建立內部共識,全員團結合作,塑造員工的願景,始能達到整 體目標。 目前,許多企業逐漸重視組織成員的責任感與正派經營的營業趨 勢。然而,公司管理者必須負起「以身作則」的楷模,秉持無私、清廉、 公正與高效能的原則行事,於日常工作中,潛移默化,使成員養成職業 道德與良知良能,盡心盡力完成既定目標,發揮最大效益。組織文化源 於領導者對於新價值的創造與接受,當領導者透過自己的行為表達某些 價值時,會引起部屬的強烈反應,組織逐漸地從此過程中形成文化 Sergiovanni(1984);另一方面組織文化也影響領導者的行為,亦能對領 導提供一種全方位導向(holistic approach)Torimoto(1987)。此兩觀點 對於以組織文化與人力資源管理領導行為所建構領導方式,提供了不同 的研究方向。領導者的領導行為如何融入組織文化於策略性人力資源管 理領導研究之歷程中,以瞭解此方面的組織績效影響,確為當今重要的 議題。 策略性人力資源管理規劃是執行公司策略的重要先期工作,尤其是 在推動公司的策略突破要求時,若在原有的人力資源配置上有所不足, 可能就要向外招募公司所欠缺的人才或進行內部訓練,以培養所需的人 力。策略性人力資源管理規劃的主要功能在於適當調配所需的人力資 源,對於各相關事業部門除接受任務指派外,公司亦需要分配足夠的資 源供其使用。對於公司在策略的執行上其重點乃在擬定公司的策略定 位,以決定公司需要在那些策略上進行突破,以及公司在經營的績效目 標水準應訂於何處。為使策略能有效順暢進行,公司的基礎人力資源管 理系統須進行適當的調整或全面改造,這包括組織結構與管理系統的改 造與調適。 企業在組織文化與人力資源管理政策、制度與措施對組織績效有正 面的影響效果,只是不同行業及產業特性其效果有所差別。此項論述的 一個基本命題對於那些採取企業組織文化與策略性人力資源管理契合 2.

(14) (fit)的公司,其經營績效表現將較那些不契合的公司為佳。若從策略性 思維管理的角度來看,司徒達賢(2001)則認為組織文化的取向應該配合 策略的方向與需要。因此對於企業組織的領導人若能在策略上進行大幅 改變之前,就能運用各種方式來創造組織氣候、改造組織文化,則對於 組織內部的成員在新的策略運用上便會有較高的接受程度。 近年來,實務界的管理者亦逐漸體認組織文化對於組織成員行為及 組織績效具有關鍵性的影響力徐聯恩(1996)。關於影響組織效能的見 解,究竟是來自企業組織文化或策略性人力資源管理,還是此二策略的 適切結合,可為組織績效帶來決定性的影響作用,有待多方加以實際檢 驗,以期能獲得更可信賴的結論。 現今領導者面對企業競爭的壓力越來越大,及消費意識抬頭情況下 消費者變得更為精明,同時技術也變得更快,所以會衍生出變化迅速、 不確定性高的市場與企業經營環境。因此,面對這樣一個挑戰,企業為 了維持競爭優勢、以及分散風險,便積極地擴張其規模,並以朝向多元 化連鎖方式經營為目標。但是要如何有效掌握及利用各項資源,來順利 達成目標,就成為了企業領導決策階層與相關主管的首要工作。 本研究是對於一個具有多元化經營的寵物用品零售業A公司,其相關 企業組織有多種不同功能型部門。就因為如此,多元化經營的個案A公司 在進行擴張時會面臨許多龐雜的問題,其中以人力的運用最棘手。舉例 說明,家族企業的個案A公司欲想要成立新關係企業的分公司,但又不希 望新公司都是經由新招募的外聘人員,期望有一部分是從現有關係企 業,找出具有相關背景的人才來擔任職務。可是個案A公司內部高層主管 卻因對新招募的外聘人員欠缺信任感,雖然現有人員對原公司有較高的 了解,及具有較高的向心力,也能勝任新職務。可是卻又因長期缺乏培 訓規劃及管理基礎,以致欲找出適合的相關人員,實在費時又費力。並 因上述的問題,致使管理者在領導的行為方式上,易產生衝突現象,導 致部門組織經營績效一直未能大幅提升。. 3.

(15) 雖然先進學者已有很多探討組織文化關鍵因素之研究,然而,當前 的學術研究中卻甚少從企業組織文化與策略性人力資源管理實務間之關 聯性來探討對其組織經營績效之影響。因此,針對上述的問題,以及為 了能提供一個具有多元化經營的寵物用品零售業A公司之策略性人力決 策資訊與方法,本研究將在本文中提出一個以組織文化的理論作為基 礎,並探討組織文化與策略性人力資源管理對於組織經營績效的影響, 以進一步將這些研究所得之結果建立於個案A公司,並進而推廣應用至國 內寵物用品零售業。 1.2 研究目的 基於上述研究背景與動機,本研究採個案研究的方式,希望藉由國 內寵物用品零售業的調查,探討可為組織績效帶來決定性影響的因素。 而本研究除了衡量個案A公司現有組織文化與策略性人力資源管理的各 項管理制度間作一描述外,也將探討其彼此間的關聯性,及其對組織經 營績效各構面之表現是否有差異。根據以上所述,本研究將以個案A公司 為對象,進行實證研究,並進一步探索具有高績效表現的寵物用品零售 公司,其組織文化與策略性人力資源管理之間,是否存在適配性的關係? 並將研究結果作為個案A公司在面對全球新競爭環境時代的來臨,深切思 考未來發展方向與經營策略時的參考。 對於本文研究問題,具體探討有以下幾點: 1. 個案 A 公司,其組織文化對策略性人力資源管理的影響 本研究針對個案A公司現有高階主管的價值觀與策略性人力資 源管理的各項制度間的關連性進行探討,例如複雜的招募與甄選的 程序、管理者之領導行為方式、員工參與及訓練…等採行的產生之 影響。而此亦是本研究所欲探討的問題,期望能導入運用於個案A 公司的體制,並對個案A公司組織績效做出貢獻以提供實務界參考。. 4.

(16) 2. 個案A公司,其組織文化與策略性人力資源管理綜效對組織績效的 影響 有鑑於國內寵物用品零售業的市場環境競爭漸趨激烈,加以制 度僵化使得其服務型態須作重大改變以突破營運困境。因此,企業 可透過適切的組織文化,使企業的策略人力資源管理充分發揮以提 升組織績效的目的。 1.3 研究範圍與方法 本研究將以國內南部知名某一家A寵物用品零售公司作為個案研究 對象,先經由實務現象觀察、相關次級資料蒐集,以瞭解目前個案A公司 之組織經營績效、組織文化與策略性人力資源策略的概況。期望藉由深 入訪談與書面資料之蒐集,瞭解受訪個案A公司組織文化之形成與其經營 管理方式及對人力資源制度、績效管理之影響。 1.4 研究步驟及流程 本研究由文獻探討著手,參考相關專家學者之論述及個案研究案例 為基礎,進而發展出論文的研究構念,並以深度訪談的方式,進行探索 性研究的資料蒐集,最後則歸納公司組織文化與策略性人力資源管理措 施的適配模式,提出研究命題。. 5.

(17) 圖 1-1 研究流程圖. 6. 資料來源:本研究整理.

(18) 第 2 章 文獻探討 2.1 組織文化 面對現今多變的時代,企業領導者應如何整合團隊內部資源,並使 企業組織內部機能運作發揮高度效能,有效超越競爭對手並創造競爭優 勢,已成為企業領導者無可避免的使命與挑戰。企業組織在某些方面表 現出組織特有的傳統、價值觀、習慣等,形成每個企業特有的組織文化。 為了迅速有效地因應瞬息萬變的外在環境,現代的領導者應該轉變 為以「策略性人力資源規劃」為主的領導角色,其職責不在於憑藉一己 之 力 來 完 成 任 務 目 標 , 而 是 要 營 造 企 業 的 組 織 文 化 (organizational culture),藉由組織文化的建立,讓組織成員了解組織觀念、經營重點、 運作方式,以有效地凝聚團體力量,並激發成員的潛能與工作意願,使 員工能夠達成組織的經營績效,藉以實現組織目標。 本研究主要在彙整組織文化、策略性人力資源管理及組織經營績效 相關文獻之意義與理論基礎,並探討這三者相互間的關係,期以建構本 研究之理論基礎和命題。本文欲從研究者所服務之個案A公司探索寵物用 品零售業組織文化,並探討此等組織文化佐以何種策略性人力資源管理 政策(制度)措施,使其具有競爭優勢,從而由此瞭解個案A公司組織文 化、策略性人力資源管理策略、以及對個案A公司組織經營績效之間的關 聯性。 2.1.1 組織文化的基本概念與定義 一般而言,企業組織對組織文化(organization culture)的概念是成 員對組織相當一致的感受,並擁有共同的信念與期待、建立規範,以致 產生強而有力的能力塑造組織中成員的行為。Hellriegel,Slocum & Woodman(1986)認為組織文化應該包括行為準則、工作規範、組織價值 觀、哲學及組織氣候等。Robbins (1996)認為: 「組織文化是一種組織內相 當一致的知覺,具有共同的特徵,是描述性的,能區分組織間的不同處, 7.

(19) 而且整合了個人、團體和組織系統變項。」 ;組織文化係以文化的角度來 研究組織成員對於組織行為所賦與的意義及信仰系統,並探究這些意義 系統如何進一步影響組織成員的行為Schultz ( 1995)。 企業組織對於文化觀念有比較明確具體的說法,乃在於行為規範被 組織視為組織文化的基本因素。然而組織文化為指導組織的哲學觀,其 在於代表組織的主要價值與準則,組織文化也是成員行為規範、遊戲規 則以及組織知覺與氣候的傳達(Robbins,2000;洪春吉,1999);Thorum (1994)探討服務業領導與文化之關係指出人性關懷之領導較能開創「支 持性文化」;因此組織文化有兩種看法,一種為觀念學派所說的哲學觀、 價值觀、感受與信念,另一種看法是行為學派所提及的規範、規章、活 動等Schneider(1990)。 企業組織文化所包含的範圍極廣,再加上研究方法的日新月異,導 致組織文化之相關性研究也一直跟著進步與更新。組織文化不論在企業 組織的穩定、發展或成員的安全與歸屬上都能充分發揮莫大的作用,對 於整個組織的運作方式也有很重要的影響,並且深刻影響每位成員的工 作方式與追尋的目標。為瞭解眾多組織文化的意義,茲探討學者專家觀 點如下表2-1: 表2-1 相關學者對組織文化之定義彙總表 項次. 學. 者. 年代. 對組織文化所下的定義. 1981. 認為,組織文化為引導組織政策的哲學,一套象徵物、儀 式與傳說,組織將基本價值和信仰傳輸給組織成員。 指出,組織文化是指導組織關於組織成員政策和顧客政策 的哲學。 組織內成員分享的價值觀。是所有員工共同遵守的價值觀 念,也是大家都心悅誠服接受的行事法則。 指出,組織文化反映了組織共有的價值觀;每一個組織都 會有其特有類型的信仰、象徵、儀式、神話及慣例;而這 些信仰、象徵、儀式、神話及慣例一再被提起。 將組織文化定義為一群從學習去解決外部適應與內部整 合問題所發展出來的基本假設型態,當這些型態效果良好 時,就會讓新的組織成員作為面對問題時的參考準則。. 1. Ouchi. 2. 4. Deal 、 1982 Kenedy Peter & 1982 Waterman Smircich 1983. 5. Schein. 3. 1985. 8.

(20) 表 2-1 相關學者對組織文化之定義彙總表(續) 項次. 學. 者. 年代. 對組織文化所下的定義 認為組織文化就是組織成員所共同抱持的意義體系,使得 組織不同於其他組織。 指出,組織文化是一種因應外在環境變化及維持內在穩定 系統長期累積下來的產物(如典章制度、法令規章、行為 習慣、信念與價值),並經由其成員從日常生活經驗中學 習後,以一種自然而然的行為方式表現出來。 指出,組織文化為組織成員所分享的一些重要價值觀念, 這些價值觀念會影響員工在組織中的行為與決策方向。. 6. Robbins. 1986. 7. 吳焰修. 1987. 8. 1988. 9. 丁虹、司徒 達賢與吳靜 吉 河野豐弘 彭德中 Dephande & Webster Denison. 10. 丁導民. 2001. 11. 黃英忠. 2001. 11. 李應宗. 2002. 12. 房美玉. 2002. 9 10. 1988 1992 1989 1990. 提出組織文化為組織共通的價值觀、共通想法、意見決定 的方式及共通的行為模式。 組織文化是一套幫助個人瞭解組織功能及提供行為規範 的共同價值觀和信念。 認為,組織文化是一套價值、信念及行為模式,以建立一 個組織的核心體。 認為,組織文化是組織成員共享的價值、信念、規範、基 本假設與行為型態的綜合體系;組織的價值不但可能被組 織成員視為理所當然,且具有指導成員行為的作用,並藉 著故事、傳說與儀式等象徵性手段,組織得以將其價值傳 輸給成員,成為行為規範的重要依據。 組織文化乃指組織成員所共享的基本假設、價值觀、行為 規範、管理方式及共同任務、藉由社會化的過程傳輸給成 員。 認為,組織文化是一個組織經過長期系統運作與外在環境 互動結果的產物,是組織中有關價值、信念、意識、思想 與行動的綜合體。它無形的存在,卻有形的規範著成員及 組織的行動與表現,形成組織展現在日常生活中的一種現 象。 組織成員所共同分享的一套基本假設、前提和價值,以及 由這套價值衍生出來的行為規範和行為期望,這些組織的 價值,不但可能被組織成員視為理所當然,而且具有指導 成員行為的作用,藉著故事、傳說、儀式及典禮等象徵性 的手段,組織將其價值傳給成員。 資料來源:本研究整理. 綜合上述學者的論點,本研究認為組織文化是指組織成員的價值 觀,及對組織的認同與本身擔負責任的肯定情形,經由長時間的蘊釀與 9.

(21) 培育,逐漸形成組織內在的行事風格與價值判斷模式。我們可將組織文 化視為存於特定組織內具公開性、集體性及共享性的意義系統,可為組 織提供一個歷史的詮釋框架,用以有效處理組織內外在的問題。然而, 倘組織管理者未能正視該組織文化所形成的方向與演進,則將如同朽索 御馬,難以適度駕御與管理。對於每個組織所形成的組織文化各有所不 同,其特性也不同。 2.1.2 組織文化的內涵 由於各研究者之學理論述觀點對組織文化的界定都不盡相同,且對 組織文化的定義亦沒有公認的標準。一般來說, 「組織文化」是以組織為 研究對象的學者所習慣採用的名詞,而企業實務界的人士則習慣採用「企 業文化」一詞。基本上,兩個名詞是相似的,企業文化的研究對象是針 對企業,而組織文化是針對各種組織的概念陳淑純(1998)。 國內學者張德銳(1990)則認為綜合許多研究者的說法,而將組織文化 定義為「組織文化是組織成員所共同分享的一套基本假設、前提、和價 值,以及由這套價值衍生出來的行為規範和行為期望;針對這些組織的 價值,不但可能被組織成員視為理所當然,而且具有指導成員行為的作 用;大體而言,組織文化可視為是組織成員所共有的價值觀念,並且深 切影響組織成員的行為與思考模式。 Albrecht&Zemke(尉謄蛟譯,1998)認為關於組織文化在組織改革 中的重要性,以及管理階層在塑造組織文化中必須扮演的角色,Davis 在 其著作「Managing Corporate Culture」中的說法的確是一針見血:「組織 文化,以及因之而來的經營策略,是由上而下的事,如果最高主管不重 視組織文化,他所擬定的經營策略會缺乏基礎,而且在執行此一策略時, 也不會考慮到影響成敗的主要力量。」。 企業經營績效與成長端賴企業對組織文化的建立與影響,然而對現 代的管理者而言,卻也是一個重要的課題,除了必須營造企業適應性的 組織文化之外,新時代的管理者亦必須有效地利用企業內部組織文化的 10.

(22) 內涵來影響組織內部人力資源管理策略上的運作,藉以完成企業經營目 標。 2.1.3 組織文化的重要性 成功的企業或組織在內部都會形成強大的文化,進而使之成為推動 組織發展的強大動力。然而,在企業經營發展的過程中,良好的組織文 化卻是不可或缺的條件之ㄧ。Basch(蔣宛如譯,2003)認為組織文化左 右了整體組織的表現,組織文化是一種體制、是一種架構。對於企業在 建構組織文化時,領導者首先要以員工及顧客的需求為出發點,並定義 出組織的價值觀以做為行為的規範,規劃一套「目標/關聯/行動/回饋」 的機制,而後組織內的員工便能在其中自主的運作,而不逾矩。 組織文化可視為一種社會控制系統,它對組織成員的行為及組織效 能具有重要的影響力。此外,Schein (1992)認為組織創辦人或領導者對組 織文化的影響是最為深遠的。同樣的,在Bennis與Nanus(1985)所訪問的 九十位成功的私人企業領導者,他們大都能夠塑造眾望所歸的遠景 (vision),然後利用溝通,建立組織成員的共識。且領導者所塑造的組織 遠景隨後也成為組織運作的重要方向張德銳(1990)。對一個企業內部組織 應盡量發揮組織文化的正面功能給予成員整合與協助,使成員瞭解他們 在組織中應有的表現,當成員能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時, 他們會更樂於服務及奉獻,使組織表現更優質的文化。 Schein(1992)認為外顯的價值觀,是指組織的策略、目標及方法, 大部份文化的學習,最後都反映出某些組織的價值觀,認為遇到某些事 情應該採用某種方式才是最恰當的,大多數的價值觀,可以明確地表達 出來。而目前也有研究顯示,企業之組織文化對組織內之每一層面皆有 重要的影響李秀珠(1997),如員工向心力、工作績效、公關策略、組織 生產力、工作滿意度,及組織決策之形成等。 因此,綜合上述的觀點,我們可以非常清楚的了解組織文化對一個 企業內部組織發展的重要性,亦可以發現組織文化具有多樣性的功能, 11.

(23) 這也是為什麼現代的管理者必須特別注重企業組織文化的影響。組織文 化對組織的重要性,組織文化左右了整體組織的表現,組織文化是一種 體制、是一種架構,是組織永續生存的基礎,因此,所有的管理階層都 應重視組織文化。 2.2 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理是人力資源管理(Human Resource Management, HRM)新的研究領域Martell & Caroll( 1995)。隨著近年企業組織問題日趨 多元複雜,人力資源理論的歷史演進從傳統的人事行政功能到今日的策 略性人力資源管理歷經很大的變遷,人力資源管理是傳統人事管理的延 伸與擴展,使得人事功能與每一個人及組織的策略性和規劃性目標之間 形成一動態的互動關係Sherman, Bohlander & Snell( 1998)。基於此,策略 性人力資源管理(strategic human resource management)便成為企業統合各 項人事管理措施,進而作為凝聚共識與因應內外在環境變動的作為。傳 統上,人力資源管理功能常依其活動內容的差異區分為不同子功能,諸 如招募、甄選、訓練與發展、績效評估、薪資等是常見的區分。 每一個公司都有自己獨特的文化與規範的發展Sathe(1985) ,在這種 文化的沿革下,人力資本亦會產生特殊的特質,人力資本會隨著文化的 形成慢慢建立出具有協調合作的工作文化,擁有這樣工作文化的工作 力,才有可能達成組織所設的目標。並且這種文化競爭者是很難複製的, 因為每一家公司的文化不盡相同,所以人力資本資源必也有所不同,縱 使有心複製亦要花費相當高的成本(林建煌、黃同圳與莊世杰, 2003)。 故策略性人力資源管理自然也成為其推動人事管理變革的重要選項。 人力資源管理隨著人的價值被重視,在企業或組織中也逐漸扮演舉 足輕重的角色(Cook & Ferris ,1986)。真正核心競爭能力不在於產品或 技術,而是在該組織內的人(高希均,石滋宜,1997),企業若要產生競 爭力則需透過策略觀點來做好人力資源管理,策略觀點就是企業對本身 資源作檢視與內外環境、發展趨勢配合,將人力資源加以充分運用以確 12.

(24) 保人力資源對組織的貢獻,並轉換成難以模仿與取代的獨特資產為企業 創造恒久的競爭優勢(吳美連,林俊毅,1997)。 本節將就策略性人力資源管理的定義、理論內涵、與公司策略相連 結的人力資源管理策略、以及與策略性人力資源管理息息相關的適配概 念,整理出過往學者提出的相關研究與理論。 2.2.1 策略性人力資源管理的概念與定義 策略是為達成某種特定目的所採用的手段,隨著目標的調整而改 變;企業經營的策略指的是:一套針對未來企業發展方向與經營方式的 行動與投資計畫的決策,又稱為企業的經營策略或發展策略,其核心概 念是組織必須擁有競爭優勢以獲取利潤及成長的機會。至於策略管理 (strategic management)則是一套程序,經由審慎分析經營環境與自身資源 及能力條件後,擬定一套最適經營策略方至民(2005)。人力資源係指與企 業內所有員工有關的資源,包括員工的能力、知識、技術、態度和激勵(何 永福、楊國安,1996)。Dessler(1997)認為人力資源管理是執行管理工作 中與員工或人力資源相關部門所需具備的觀念與技術,包括甄選、任用、 訓練、報酬及評估等五大部門。策略性人力資源管理的觀點乃在探討企 業中人力資源管理中對於企業運作之主動性、互動性與策略性,組織應 有效率的運用人力資源以滿足企業,依據產業特性、營運目標及資源需 求。 Anthony, Perrewe, & Kacmar(1996)指出,策略性人力資源管理是 將策略的概念應用到管理人力資源上,包含:了解外在環境的衝擊、競 爭的衝擊與勞動市場的動態、採取長期的觀點、專注於方案的選擇與決 策、涉及組織所有成員以及與公司整體策略與其他功能性策略的整合等 六個要素。企業欲經由人力資源達到競爭優勢,需從策略性觀點從事人 力資源管理,以配合經營的需要,並使人力資源能夠有適當的分配與運 用。策略性人力資源管理關切是整體組織層級如何有效運用人力資源以 滿足企業策略性需求。而所謂企業策略性需求(Strategic business needs) 13.

(25) 即是反應組織為求生存、成長、適應與獲利的整體計劃,而這計劃受到 組織內部特性(如企業經營使命、企業文化) ,及外在條件(如經濟條件、 所處產業的關鍵成功因素)所影響。 綜合以上觀點可知,策略性人力資源管理係將人力資源策略性規劃 與人力資源管理加以整合,以協助企業建立組織之競爭優勢Anthony, Perrewe, & Kacmar(1996) 。由策略性人力資源管理的觀點可以看出,當 企業環境發生變化,以致於影響到企業經營的策略時,人力資源管理的 功能會有稍微的差異。 Wright & McMahan(1992)則定義為:「組織所規劃的人力資源配 置與活動,以使組織具備達成其目標的能力」,策略性人力資源管理並 且具有垂直與水平的構面,除了將人力資源管理實務與組織策略加以連 結外,人力資源實務本身亦需彼此連結,以確保其彼此是朝向同樣目標 邁進。Schuler(1994)認為策略性人力資源管理的綜合性定義,包括整 合(Integration)與調適(Adaption)並能確保:1.人力資源管理與企業之 策略,能夠充分配合及整合;2.人力資源政策能凝聚跨部門及階層之政 策;3.人力資源實務能被管理者及員工所接受,並成為例行性的工作。 Delery & Doty( 1996)認為策略性人力資源管理即是組織採用相異的人 力資源管理實務,以實現組織所擬訂的競爭策略。因為不同的競爭策略, 需要有不同的人力資源管理政策及活動來配合進行。 就整合層面而言,人力資源管理應和組織的發展策略、策略性需求, 完全加以整合,同時人力資源管理的政策應和組織的決策,互相協調一 致,並應貫穿組織上下所有的層級。就適應層面而言,人力資源管理實 際做法的調整、採納與實踐,必須成為日常業務的一部分,並由業務主 管與雇員加以負責Greer(2001);張火燦(1996)認為,策略性人力資 源管理是讓人力資源管理具有策略性的功能,在企業的經營中,人力資 源管理並非是被動地配合,而是主動參與,用以確保人力資源管理能與 經營策略密切配合,使經營策略得以順利推展。吳秉恩(1999)認為企 業為達到經營的效能,發揮人力資源的效率及適應環境變遷彈性等目 14.

(26) 標,必須確認整體的目標,掌握市場機會以及顧及企業本身條件之原則 下,充份的開發、運用及承覽現有的人力。 由以上學者的觀點可以看出策略性人力資源管理乃是以整合人力資 源各項功能的實務活動為主,為企業的經營效能與獲利而努力,思維模 式及實際目標則與組織績效構成連結。策略性人力資源管理的意義,學 說上並非沒有爭議,對於如何達成策略性人力資源管理的目標,有所謂 密西根學派(the Michigan School)與哈佛學派(the Harvard School)之 爭。前者將重點放在「策略性管理」上,主張人力資源管理應配合組織 結構與業務策略,因此在採行新的組織策略時,必須正視付諸執行的人 力資源管理策略。後者則將重心置於管理階層形成有關組織與雇員決策 的能力、責任,因此新的人力資源管理策略是否能滿足組織策略的需求, 必須取決於管理階層妥善處理有關組織與雇員的關係Mabey and Salaman, (1995)。 2.2.2 策略性人力資源管理的理論意涵 Butler, Ferris, & Napier(1991)認為傳統的人力資源管理,主要是從 個體的觀點來探討人力資源管理在各個管理功能中的效能,策略性人力 資源管理則是由總體觀點(Macro-Organization)切入,探討人力資源管 理與各項管理功能間的互動關係,以及與組織策略間的關係,為一種規 劃與管理組織內人力資源的長期性與整合性的觀點。策略性人力資源管 理(Strategic Human Resource Management,簡稱SHRM)係指藉由結合人 力資源管理與組織策略規劃,有計畫地整合及運用組織人力資源與相關 活動之過程,以改進組織績效。包括協助組織達成目標、發揮組織競爭 優勢、發展具創新與彈性的組織文化等,係為企業組織創造競爭優勢而 作。 策略性人力資源管理是將組織的策略與人力資源的管理相結合,使 得人力資源的管理為組織的生存、發展而服務。換言之,策略性人力資 源管理就是將組織的人力資源與組織的需求加以聯結的策略,使得人力 15.

(27) 資源的運用更有效率,以達成組織的策略上需求。策略性人力資源管理 則扮演整合性的角色Delery & Doty(1996),也就是將人力資源管理融入 組織經營策略中,總體組織經營策略需因應環境的變化做調整,組織結 構亦應隨策略而變革,不同的組織結構的人力資源規劃需求當然也不同 (吳美連、林俊毅,1997)。 一般說來,策略性人力資源主要有二個構面,1. 垂直整合:促使人 力資源管理措施與組織策略規劃過程相互連接。2. 水平整合:強調經由 一些規劃的行動與步驟,使不同的人力資源管理實務運作,具有協調性 與整合性。藉由這二種力量的整合,使得策略性人力資源管理之規劃人 力資源發展功能,具有達成組織目標的能力。林公孚(2007)因此,企 業管理者對於組織在規劃人力資源策略時,應考慮到長期性的人力資源 配置,而人力資源配置除受組織外部環境因素的影響外,亦受到組織內 部環境的管理哲學、組織文化與員工共享價值、技術、能力特性等影響。 策略性人力資源管理之主要目的係在於透過人力資源管理的相關活 動,來達到組織的目標,在垂直整合方面,結合人力資源管理實務與競 爭策略,在水平整合方面,可調和所有人力資源管理實務間的相關運作, 使組織在明瞭法令與經濟情勢等外部環境後,確認機會與威脅,將策略 規 劃 與 人 力 資 源 管 理 加 以 整 合 , 以 協 助 組 織 建 立 競 爭 優 勢 Anthony, Perrewe, & Kacmar(1996)。 2.3 組織經營績效 企業對於經營績效是組織對其目標達成度的一種衡量,用以呈現最 終運作成果。學者從事組織績效衡量時大致可分為財務性與非財務性二 類指標進行評估。吳秉恩(1992)認為檢視人力資源管理策略績效時,需兼 顧整體性人力資源的量化指標(如員工平均收益、員工生產力、重要員工 流失率)與質化指標(員工工作士氣、相關人員認同度、人力資源聲望)。 Dyer & Reeves(1995)認為人力資源管理策略對組織績效影響的衡量指標 常用者:(1)人力資源產出:如缺席率、流動率與團體或個人績效;(2). 16.

(28) 組織產出:如生產力、品質與服務;(3)財務或會計產出:如資產報酬率、 投資報酬率等。綜合以上的論點,本研究將從財務性及非財務性績效指 標來衡量人力資源管理策略對企業組織績效的影響。 2.3.1 組織經營績效概念與定義 組織中一切活動的終極目標均在於創造利潤,提昇組織績效。組織 績效的表現代表著一個組織的營運管理成功與否,是故,組織績效的衡 量一直是經營管理者關注的焦點。所謂「績效」即是企業訂定策略目標 達成的效果或程度。Phi11ips 等人認為,績效是特定目的或目標達成的 程度,這些目的或目標指的是對於一個特殊政策、計劃或服務所想要達 成的成果Phillips、Palfrey&Thomas(1994);Patti(1987)對服務績效 下了一個定義:服務績效在於反省與表現相關連的層面。第一個與績效 相關的層面就是機構在案主系統上達到改變;第二個層面是服務的品質 或是能夠勝任組織達成服務目標的技巧和方法。 經營績效是衡量企業營運狀況的主要指標,而經營績效的好壞將直 接影響到企業的生存。 例如學者Chakravarthy (1986)說明企業政策或目標 是否成功,可藉由對績效之衡量來推斷是否有效運作。長期以來,對於 組織的經營績效一直是企業研究組織行為的重要依據,不論是管理者領 導行為仰或企業員工激勵,其最終目的都是要提升組織經營績效。 李建華、方文寶(1996)指出績效是組織達成目標的一種衡量,一 般產業組織所稱之經營績效多為財務報表上所獲得的會計報酬,如總資 產報酬率、股東權益報酬率或投資報酬率等,但企業經營的目標除了追 求利潤最大化之外,尚有追求例如:市場佔有率、員工滿足感… 等目標, 而「經營績效」一詞則是總括對所有經營目標的衡量。 總之,組織的績效(performace)就是一種成果的「表現」。一個企 業營利事業服務部門是否運作良好,有無達到組織目標,能否在效率原 則下運用公共資源,並將「資源」予以公正分配,均屬於組織績效呈現 的問題。根據Hasenfeld(1983)的分析,績效評估於個人與組織各有不 17.

(29) 同的重點取向,但組織效能(organizational effectiveness)仍以組織中之 成員個體表現為基礎。 2.3.2 組織經營績效衡量指標 績效是指在組織環境中,工作者的活動與行為,且活動與行為的適 切性需經過評估,且績效和產出(Outputs)或結果(Results)有關。Blind and Grupp(1999)認為企業活動的質與量無法清晰的衡量,故只能運用替代 方案,也就是績效指標(Performance Indicator,簡稱PI)來衡量。由於績 效指標屬於替代的性質,所以績效指標並不是直接用來衡量企業活動的 品質,而是用來提醒使用者在程序與成果中尋求可能的改善機會。 李長貴(1998)發現歷年來各學者所提出或研究的績效指標均採取 微視角度,因此他認為績效指標的主要體系可歸納為「外在環境的績效 指標」和「內在環境的績效指標」。外在指標包含所有的財務績效指標 與大多數的市場績效指標等經營結果之外顯部分,且營運績效指標與人 力資源指標之計量比率亦是重要之外在指標,適應性指標所選擇者皆為 企業表現於外的經營結果,例如各種比率和數量等;內在指標則指隱含 於企業內的各種能力、氣氛、態度、性質等。 Fortuin(1988)認為績效指標是「在一個既定的規範(Norm) 、目標(Target) 或計畫(Plan)之下,能夠指出部份(或整個)過程(或系統)的效果(或 效率)的變化」。故績效指標是一種提供管理階層一個用來比較實際結 果與預設目標的工具;用來衡量偏差程度的工具。Fortuin(1988)進一 步指出,使用者所需的績效指標必須要簡單、容易瞭解、定義明確、有 意義,因此,績效指標必須滿足以下要件: 1. 績效指標必須能及時提供。 2. 績效指標必須保持前後的一致性。 3. 對供應者和客戶來說,組織的目標要明確。. 18.

(30) 4. 所有使用者都接受績效指標作為衡量工具。 5. 績效指標要能反應市場情勢與變化。 6. 績效指標須能夠反應使用者的狀況或回報控制項目的情形。 7. 供應者與客戶也是績效指標的使用者,例如:特定的績效指標適用於 衡量客戶的滿意度。 雖然有些一般性的績效指標存在,但大多數績效指標都具特殊性 的,必須配合特殊這些應用來定義與設計績效指標。因此,有些學者已 經致力於建立人力資源部門績效評估指標的模型,使人力資源部門的績 效表現能夠利用量化或質化的方式來呈現。 2.4 企業組織文化與策略性人力資源管理的相關性 策略性人力資源管理的目的,在於形成有利於組織生存、發展的組 織上能力或所需的人力資源,將提升組織成員核心能力的組織策略,融 入該組織的人力資源管理策略,利用人力資源管理策略的特點與功能, 結合組織策略與人力資源管理策略,實現提升組織成員核心能力的目 的。當一個產業是以高服務品質與降低成本做為達成競爭優勢的雙向目 標之時,高離職率顯然是一個不甚適當的文化特性。但高離職率已在寵 物用品零售業中根深蒂固,因此Iverson & Deery(1997)認為如果能透過一 些措施讓離職率維持穩定,使其對服務品質和成本的降低不致影響過 大,或許是現階段寵物用品零售店經營者與管理者所應重視的方向。 過去亦不乏學者曾針對人力資源管理活動區分為不同類型,基本的 觀點是人力資源管理活動隱含了不同的涵意。如Sisson(1994)認為人力資 源管理模式隱含了非常經濟性的、計算的(calculative)考量,而另一個極 端則是人性化導向的。Gooderham, Nordhaug 與Ringdal(1999)則亦區分出 計算性(calculative)人力資源管理活動以及合作性(collaborative)人力資 源管理活動。其中計算性人力資源管理活動著重在效率的追求,強調確. 19.

(31) 保員工對組的貢獻都會評估並能夠獲得獎酬。而合作性的人力資源管理 活動則是基於較為發展性與人性化的考量,強調重點在於塑造員工與組 織間或員工與員工間的夥伴關係的文化,以及勞資關係的促進。 寵物用品零售店應採取有效的人力資源管理措施以促進寵物用品零 售店員工對公司的長期忠誠度(long-term commitment)。例如正視績效評 估在員工晉升與職涯發展層面所扮演的角色,同時與外部機構簽定長期 的勞工安全相關條約,藉此表明旅館業對於一些屬於負面的文化特性, 有加以轉變與改善的決心,進而漸進式地摒除與揚棄不適當的文化特 性,強化自身的競爭優勢。Pettigrew(1990)即提出了組織內重要的文化思 維會影響組織生產力的觀點,並且也證實了獨特的組織文化價值有可能 協助組織將高生產力的員工留下,相反地,也有可能使組織反而將高生 產力的員工驅離。若將這個觀念應用在服務業,所謂高生產力的員工正 是能為公司留下顧客、吸引顧客進而創造獲利的員工。 可以顯見企業在將組織文化策略化之後,策略性的人力資源管理便 亦相繼成形,對此也就產生Partlow(1996)所述,組織文化與人力資源管理 策略兩者互為一致、適合(congruence)性的情況。因此對於組織人力資源 的管理是以較長期的觀點來考量,注重人才的培育,重視對文化的認同。 如此更可清楚地瞭解組織文化與人力資源管理策略之間的關聯性對於組 織績效有何影響性。 2.5 策略性人力資源管理對組織經營績效的影響 策略性人力資源管理的基本理念在於組織內的人力資源部門須與組 織策略結合,便以設計、規劃出符合組織需要的人力資源策略。越來越 多的研究指出企業人力資源管理政策與實務與高組織績效(財務性績效) 相關Hiltrop(1996);人力資源管理(Human Resource Management )主要 的內容包括選才、訓練發展、評估及報償等四大工作,主要是被使用來 完成企業的任務目標,因為人力資源管理將「人」視為企業資產,並透 過有效的人力資源價值提升來提高組織績效曾茗絹(2001)。現代的人 20.

(32) 力資源管理也保留了處理員工任用、升遷、薪酬、考績及訓練等傳統人 事管理工作,但已經加入參與企業策略規劃及制訂的工作,使其功能由 次要消極角色轉變成重要且積極的角色。 Wright & McMahan(1992)指出,企業或公司內現有以及潛在之人力 資源是其策略規劃時的重要考量因素。而良好的人力資源實務亦可以幫 助組織創造持續性的競爭優勢,尤其是當這些人力資源實務與組織的競 爭策略互相配合良好之時,則所創造出的競爭優勢將更為明顯,甚至可 因此創造出屬於公司的獨特競爭優勢。對於人力資源管理與組織績效的 研究,在策略性人力資源管理的領域裡,Dyer & Reeves(1995)認為人力資 源的策略大部分是直接影響人力資源的產出,然後才再影響組織、財務 和資本市場的產出。溫金豐(1998)探討高科技廠商的人力資源系統構形 與組織績效的關係,亦將組織績效分成兩個層次,第一個層次的組織績 效主要是人力資源管理的直接績效,另一個層次為經營績效,是公司經 營管理的最終目標;研究指出,人力資源管理實務和組織人才吸引力及 員工認同有顯著正向關係,而部份的人力資源管理實務與組織的經營績 效也有顯著正向關係。 一般企業在執行組織策略時必須考慮到人力資源因素,因此如果企 業以策略性觀點來分析公司之人力資源管理,主要目的是希望人力資源 策略能夠與內、外在環境互相配合進而產生績效。曾茗絹(2001)提到: 企業欲經由人力資源達到競爭優勢,需從策略性觀點來從事人力資源管 理,以配合經營策略的需要,並使人力資源能有適當的分配及應用。而 企業策略性需求(Strategic Business Need)即是反應組織為求生存成長、 適應與獲利的整體性計劃,而這樣的計劃會受到組織內部特性(企業文 化、企業經營使命)及外在條件(經濟條件、產業本身的成功因素)所 影響。 相關的研究曾經發現,,人力資源部門涉入組織體系決策的程度愈 高,不僅彰顯組織重視其內部的人力資源,同時亦會採取相對應的人力 資源策略,鼓勵員工參與組織事務Bulter, Ferris & Napier(1991)、給予 21.

(33) 多方面技能的訓練,並且利用各種機會傳遞公司的價值觀、使命給員工, 進而希望在維持長期夥伴的關係下,促進員工對組織的貢獻。相對的, 當人力資源部門涉入組織策略規劃的程度較低時,不僅可能顯示公司對 人力資源的重視程度較低,對人力資源的觀點可能停留在短期利用的觀 點,同時對於一般員工在組織事務的參與亦可能保持不甚積極的態度。 由以上的研究探討中,我們可發現許多的學者認為人力資源管理會 影響組織內部的管理績效,當然也會影響整體的組織經營成果。Delery & Doty(1996)認為策略性人力資源管理乃是組織為了實現其組織策略, 必須採取不同的人力資源管理活動。Baird & Meshoulam(1988)提出若 企業所採之人力資源政策能與組織策略相配適,組織績效就可提升,此 種相互配適的情形稱為外部一致性(external fit)。我們認為人力資源部 門的角色定位,除了要能支援企業經理人在人力資源上的工作,也可能 對市場經營績效產生影響。此時,具備以績效為導向、工作任務明確劃 分、以誘因趨動特定行為的獎酬等措施,可能較能與公司對人力資源的 態度配合,進而能夠有效地利用人力資源,而展現員工對公司的貢獻。 2.6 企業組織文化與策略性人力資源管理的綜效對組織經營績效的影響 企業對於人力資源的發展主要是藉以強化員工的工作能力,以達到 組織內部最大效能為目的。因此,在人力資源的策略管理措施應用上必 須根據組織、個人、集體的需求作改變,以塑造出組織內部需求的員工 行為及態度。另又如何讓組織內部優異的個體以帶動出集體追求卓越, 其關鍵乃在於正確的組織文化取向所繫。對於組織在組織文化方面而 言,許多學者驗證組織文化與人員甄選策略鄭伯壎、郭建志(2000)、 組織的領導效能蘇國楨、陳榮德(2003)、知識分享和創新發展及透過 內部溝通均衡群集關係繆敏志(2002),都能提高工作滿意度房美玉 (2002),及提昇組織管理績效林妙雀(2003)。 Hoecklin(1994)指出,一個國家的人力資源競爭優勢和國家文化與 企業文化息息相關。由個體觀念看來,由於企業組織文化將透過各個部 22.

(34) 門機構形成其人力資源政策,進而產生企業的人力資源。另一方面,企 業組織文化也將影響該企業組織成員的文化價值與態度。在組織裡,為 了瞭解內部顧客的需要和期望以改進組織的績效,人力資源人員必須教 育顧客有關人力資源方面的能力和有關人力資源部門可能的產出,適當 地行銷它的服務。Wright and McMahan (1992) 認為透過規劃人力資源實 務就能使組織具備達成目標的能力,在水平契合(horizontal fit)構面達 到人力資源政策或實務的內部一致性(例如:招募甄選、績效評核、訓 練發展、薪酬福利);在垂直契合(vertical fit)構面達成關於組織的人 力資源系統和其他組織特性的一致性。(例如:公司策略、組織文化、 組織核心價值)。 (Cabrera & Bonache,1999;Harrison & Caroll,1991)這兩位學者認 為,在努力瞭解組織文化型態與其所造成的結果之際,研究者也應當同 時探索一些過程上的策略以及措施,例如組織的甄選(selection)與社會化 過程(socialization)在其中是如何扮演穿針引線的角色。於是藉由策略性人 力資源管理實務使組織文化具備策略性的觀點,便值得研究者加以重視 與探討。然而若從組織文化的角度出發,將不難發現其實企業在文化與 策略上的確存在著一種互為因果的關係。而若將探討的範疇更精緻到組 織文化與策略性人力資源管理的層面上時,則其互相影響的程度則勢必 更加地鉅細靡遺。因此,釐出組織文化與策略性人力資源管理的適配模 式,對於寵物用品零售店的整體經營績效究竟有何影響,將是本研究力 求之貢獻所在。. 23.

(35) 第 3 章 研究方法 3.1 研究概念與架構 組織成員共享的價值觀乃為組織文化的核心要素,並以組織價值觀 為衡量組織文化之主要指標Deal & Kenedy(1982)。因為組織價值觀能通 過理論和方法的重複鑑定,亦能做操作性的定義和測量,不似組織文化 的定義及衡量方式在學者間無一致性的共識。因此,本研究將以組織成 員共享之價值觀作為組織文化的衡量指標。並以三個階段演變,觀察其 經營特性在策略性人力資源管理政策的構面上,本研究以招募/甄選,員 工訓練、及領導行為等三項做為觀察分析的指標,因為此三項指標受到 組織文化影響最為直接也最深。 接著,藉由企業組織文化與策略性人力資源的綜效下,將影響組織 的績效在此一構面下以經濟效益之財務、成本指標與成長效益之顧客、 員工成長效益指標來做為改善個案A公司部門之運作評量方式。進而對其 組織經營績效產生正面影響。 因此,本研究的架構理念是以企業組織文化作為基礎,並探討其與 策略性人力資源管理各項措施互相搭配後,對該公司二大層面的績效指 標之影響性(如圖3-1 所示)。 為釐清更為清楚目前個案A公司的組織文化、策略性人力資源管理與 組織績效間的真實關係,本研究先經由文獻探討進一步探究組織文化與 策略性人力資源管理的搭配形成初步分析架構,並透過實務現象觀察、 相關次級資料蒐集以瞭解目前個案A公司在組織發展各階段之組織經營 績效概況。接著進行深入訪談與書面資料之蒐集,瞭解受訪個案A公司目 前在組織發展各階段的組織文化、人力資源制度之現況與管理作法。並 進一步探討個案A公司因組織發展各階段之策略不同而產生組織經營績 效上的差異與改變。. 24.

(36) 圖3-1研究架構概念圖. 資料來源:本研究整理. 3.2 研究方法 3.2.1 個案研究法 本研究係以個案研究法進行探討,Guest(1995)認為,個案研究法 較能幫助仍屬於探索性的研究領域,進而帶來新的洞察,並且能夠提供 往後廣泛的驗證資料來源。 本研究理論依據Kaplan(1988)即指出,採用個案研究的方法,可以將 理論與實務拉近,另根據Yin(尚容安譯,2001)中根據研究問題類型、 研究者在實際行為的事件上所擁有的操控程度、以及著重在當時所反應 的現象說明各種研究方法的適用性(如表3-1)。並指出個案研究法是適 25.

(37) 用於問「如何」、「為什麼」之問題,並且不需要在行為事件上作操控, 但卻是十分著重在反應當時的事件上。 劉常勇(1999)則指出:個案研究可以瞭解理論與實務之間究竟有何差 異、深入瞭解理論的內涵及增加學術界對實務問題的瞭解等益處。Eccles and Nohria(1992)認為個案研究能夠幫助實務管理者獲得可以付諸實際行 動的知識。 Patton(吳芝儀、李奉儒譯,1995)認為,質化上的個案研究,提供 了深度的、詳細的和個別的意義。Strauss & Corbin(1990/1997) 認為, 質性研究不是經由統計程序或其他量化而產生研究結果的方法,它可以 是透過對人的生活互動、人們的故事敘述、行為過程,以及組織運作轉 化、社會運動或人際關係的研究,運用非數學的分析程序,藉由各種方 式,包括深度訪談、參與觀察等來蒐集資料。 本研究旨在探討透過組織文化對其策略性人力資源管理政策(制度) 之影響,以達到企業經營的組織績效系統架構。因此,本研究符合質性 研究的目的,適合採個案研究策略。本個案研究將以深度訪談的方式進 行,進而建立相關之命題,提出有效之建議。 表3-1 研究方法適用的特性 研究方法. 問題型態. 研究控制 的必要 實驗法 How;Why 是 問卷調查法 Who ; What ; Where ; How 否 many;How much 檔 案 記 錄 分 析 Who ; What ; Where ; How 否 法 many;How much 歷史分析法 How;Why 否 個案研究 How;Why 否. 著重現代 的現象 是 是 是/否 否 是. 資料來源:Yin(1994). 26.

(38) 3.2.2 深度訪談法: 在現今各種論文的研究中非量化的研究方法中「深度訪談」無疑是應 用最為廣泛者。質性研究訪談是重要知識的建構場所,對於質化研究中 的「深度訪談法」,往往將訪談過程視為「交談事件」(speech events), 強調訪問者與受訪者雙方共同進行意義建構(joint construction of meaning) 過程 Mishler ( 1986)。觀察本文之論述就其研究訪談它是一種「互換觀點」 (inter-view)的情境,而知識上就在訪談者和受訪者之間的相互互動 (inter-action)下建構出來。對於訪談者必須是在真實訪談情境中,以因 應特定的反應,而調整問題的字組與順序 Patton(吳芝儀、李奉儒譯, 1995)。Yin(尚容安譯,2001)認為,訪談可以採取數種形式,其中最 常見的個案研究訪談,是屬於「開放式本質」的。 質性訪談是一種探查研究對象經歷與瞭解自身方法的主要場域,它 提供一種獨特途徑,讓人接近研究對象的生活世界。談話是一種對話, 其結構和目的僅由某一方(訪談者)來決定,訪談可以是一種強而有力且 能做出有價值的研究之方法。因此,在訪談的過程中,先根據事前的訪 談題綱,依題目大綱之順序,詢問受訪者對這個研究訪談問題的看法。 然而,有時候受訪者會超越這些問題思維的觀點而主動提供幫助,進而 成為「訊息提供者」(informant)而非單純的回答者。對於人際間的相 互關係,隨著故事的推展以及新洞見的產生,對於訪談互動的雙方而言 都極具報酬。所以,在訪談過程中,閱讀訪談轉錄稿可能帶來啟發研究 者,為眾所皆知的現象而賦予新的詮釋,況且從訪談中能產生關於田野 的重要新知識。 3.3 研究設計與資料彙選、分析方法 3.3.1 研究設計 本文的進行過程,是藉由觀察當今社會現象企業經營方式以質性探索 的方式進行,適合結構式的訪談,針對這一系列籠統的問題,本研究事 先擬定一份訪談問題大綱(如附錄A)將訪談綱要以條列方式備妥提醒訪 27.

(39) 談者不致偏離主題太遠,進而根據所篩選的個案,進行個案之深度訪談。 受訪個案A公司鑑於受訪者在經歷背景的完全不同,受訪人員共七 位,此五位高階主管分別為:一董事長、一總經理、一營運執行經理、 二營運店長與二資深員工。皆是對受訪個案A公司內部狀況相當瞭解的 中、高階管理者與資深員工,因此對於企業整體的構面具有相當程度的 瞭解與透析,更對於該公司的組織文化與會策略性人力資源管理亦有深 入而獨到的見解,有助於提昇本研究的信度與效度。 (表3-2 受訪者基本 資料一覽表) 。故依受訪者的回答意願及專長特性將訪談綱要做彈性增 減。然而由於訪談的過程,亦不時會有一些新的想法與刺激再加入研究 中,因此,研究者在與受訪公司訪談結束後,進一步檢視訪談問題的合 適性。訪談結束時亦再詢問受訪者日後若有資料遺漏或不明瞭處,以及 其它佐證資料有需要再提供時,以電話詢問或親自再度拜訪,以求資料 蒐集的有效性。 表3-2 受訪者基本資料一覽表 受 訪 人 員. 受 訪 者. 編號. 性. (單位)職. 年. 別. 稱. 資. 受 訪 日 期. 受 訪 時 間. A1. 楊女仕. 女. 董事長. 19. 3/12/2010. 15:30-17:10. A2. 施先生. 男. 總經理. 17. 3/16/2010. 13:10-14:30. A3. 朱先生. 男. 經理. 25. 3/15/2010. 10:00-12:00. A4. 許小姐. 女. 店長. 7. 3/18/2010. 14:10-15:30. A5. 陳女仕. 女. 店長. 10. 3/22/2010. 13:30-15:30. B1. 曾先生. 男. 獸醫師. 12. 3/26/2010. 13:10-14:30. B2. 蔡小姐. 女. 銷售員. 7. 3/30/2010. 10:00-12:00. 註:基於尊重受訪者的隱私,研究者已將受訪個案人員以代號替代。 因此,本文根據研究目的設計訪談稿內容。依據訪談架構分成四大. 28.

(40) 部分,分別是「訪談人員基本資料」、「企業之組織文化」、「策略性 人力資源管理政策( 制度)」與「衡量組織經營績效的指標」。其中第二 部分包括組織成員共享價值觀與規範;第三部分則包括管理者之領導行 為方式、招募/甄試與員工訓練;而研究中第四部分則對於績效衡量指標 包括 1.經濟效益:財物效益、成本效益;2. 成長效益:顧客效益、員工 成長效益現有指標之說明與分析,如表 3-3 為結構性訪談稿。 表3-3 結構性訪談稿 一、訪談人員基本資料 1. 個案編號:_____________受訪者性別:_________ 2. 受訪者:__________部門:__________職稱:__________ 3. 現職年資:_____學歷背景:___________科系:____________ 4. 訪談地點: 5. 訪談方式: 面訪 6. 訪問日期:. 訪問時間:. 二、企業組織文化的經營特性 1. 請問您如何以及透過何種方式宣揚並灌輸貴公司的文化與經營管理哲 學給予員工?您又如何培養員工,使其具有與公司同樣價值觀或經營哲 學? 2. 您認為您所傳遞的「文化與經營管理哲學」等文化價值,是否可提升公 司主管的領導效能?並有利於人才的甄選與訓練? 三、策略性人力資源管理政策( 制度) 3. 貴公司的員工招募/甄試制度內容為何?請問您如何吸引並挑選具有相 同價值觀的人才進入公司?其甄選標準為何? 4. 請問貴公司的員工訓練制度內容為何?又如何透過員工的訓練,協助 員工進行職涯的規劃與發展? 5. 請問您對公司內部的成員是採用什麼樣的管理方式?(例如:部門與 部門間內部如何溝通與協調、衝突的解決、決策的方式等). 29.

數據

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參考文獻

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