個案分析

經個案訪談後，本研究將訪談結果與文獻進行對話，試對某些構面 進行清楚定義。本研究也將從紮根理論概念，試找出「交易管理複雜度」

之實務作為。

一、 研究構面之釐清

1. 交易任務不確定程度之定義釐清

過去文獻多從行為控制角度思考如何管理交易不確定性帶來的問題 (例如 Wathne & Heide, 2000; Parhke, 1993)。若單純從交易任務流程來看不 確定性，Anderson & Dekker (2005) 對任務的不確定性之衡量，以產品／

服務送達時評估品質的困難程度。重點在交易的「品質」衡量。

從個案訪談中，交易「數量」的明確程度是造成我方或他方在交易時 很在乎的重點，因為交易數量的明確程度將影響我方組織內部對交易標的 物的後續相關作業。故交易數量的不明確將引起我方進行更多的管理、或 影響我方對交易資訊處理的需求，例如：

說明 (V 公司個案)：因 V 公司的銷售市場對刷卡機種的需求波動很大，

代工廠生產需要備料，零件價格波動也大，代工廠不願多擔負多餘的庫 存，所以Ｖ公司會定期將代工廠多進的料自行買回、租倉庫存放。預測 會在三週前給代工廠，實際需求量出來時，會立即將資訊傳給代工廠。

交期不準的廠商我們要花很多的時間去做來回的確認

,

才能確認單子有沒收

到、

confirm

價錢、交期怎麼樣、貨到了海關沒

..

。(C 公司 採購主管)

他 下 游 廠 商 供 應 原 物 料 供 給 的 問 題

.

比 方 說 銅 啊

,

還 有

(

供 應 商 的 下 游

廠

)quality

會影響到它的交期

.

。(B 公司 專案採購經理)

Casciaro (2003) 對任務不確定性的定義為任務的可事先預測的可能 性。結合此定義，本研究認為交易任務不確定程度，應考量交易品質的可 衡量程度與產出量的可預測程度。交易量的衡量包括交期的準時性、上游 廠商供應原料的穩定度等。

2. 重要性：從我方交易管理之觀點看資源依賴理論

當交易雙方的資源與活動上有互補性 (complementarity)，若能結合他 方的資源或活動以增加我方的資源或活動價值時，此種策略資源的相互依 賴¹，相關研究有許多討論議題 (例如 Gulati, 1995)。雖然一般資源依賴理 論多指交易雙方的「相互」依賴程度，但本研究經實務訪談所得，若從單 方看交易管理活動時，我方採主動管理或被動配合他方要求應著重「我方」

立場的考量。故本研究看待策略相依只著重該交易對我方 (單方面) 的重 要程度。

3. 重要性，加入轉換成本概念

一般而言，交易重要性與轉換成本概念，是兩個獨立研究構面。但當 該項交易對我方是策略重要性高時，例如交易不成功將對我方造成龐大潛 在損失，我方將監控嚴厲。實務發現，我方為避免損失，通常會有轉移風 險的做法；換句話說，即使他方毀約或不履行，該交易可有效將風險轉移 時，對我方的整體策略重要性將降低。此概念同於 Pfeffer & Salancik(1978) 界定的資源依賴，包括考量資源可被其他資源取代的程度。因此，本研究 認為將應重要性再細分二個構面﹕重要程度與轉換成本。

1 指該交易所取得的資源對雙方整體價值活動的加分，而非交易流程中彼此作業的相互分工或依

二、 「我方交易管理複雜度」構面之初步建構與整理

(一) 我方交易管理行為之初探

為建構「我方交易管理複雜度」構面，本研究試透過質性研究的個案 訪談，從組織流程、組織設計之角度瞭解該構面內涵。並希望藉由不同個 案呈現共通現象並進一步解釋之。本研究經個案訪談初步推導，我方為執 行交易活動或管理相關活動，我方組織內部進行的流程或活動如下﹕

1. 設立一專責單位專門處理、整理相關交易活動。

VCMV 單位，最主要的工作就是從 Business 角度來看代工廠，他們負責和 代工廠的合約處理、價錢啊、撟利潤啊、找代工廠啊，和其他不是我們代 工廠的公司看看有沒有合作機會，或者是看看目前代工廠的營運情形、像 呆料怎麼處理等等的問題。 (V 公司 工程師)

2. 組織成立專責流程來溝通協調內部該項交易的進行，或監督他方是否 有投機行為。

3. 負責單位的層級: 在一組織內，會有不同的層級或單位來負責各種類 型的交易。

4. 指標的具體程度: 交易為雙方進行的活動，為能清楚衡量雙方對交易 活動的貢獻，設計指標是一重要考量。另外，組織內部也會設計績 效指標來衡量接洽該交易的人員績效。

…Buyer （ 指 我 方 工 廠 下 訂 單 者 ） 自 己 去 解 決 ， 這 算 他 們 (buyer) 的 performance，是他們(buyer)的 KPI(key performance index)值。因為 buyer 要下 PO, 他最瞭解我的產能狀況. 知道他的庫存多少、下週需求有多少, 理所當 然就由他去催貨、有缺料要去催貨。（Ｂ公司 採購經理）

5. 流程的正式化、文件化程度: 當交易活動繁複時，我方組織會試圖從

流程來思考，如何有效率，例如:

公司的採購 每個月會做一個

forecast

與實際客戶投進來的量的差異分析表

.

每個月

5

號會

highlight

給

sales

單位

, sales

會每個月

10

號會提供差異分析表

給我們

,

我們總經理和業務部的高階主管、資材部的協理

,

他們會開個

meeting,

討論後續的狀況

,

他們要瞭解客戶訊息的轉變是怎樣

,

對後面提

供

forecast

時的依靠。

..(L

公司 資材部課長

)

6. 資訊溝通頻率: 為因應交易的完成，交易雙方須進行溝通、協調。

不是說只有開這些會而已，平常我們大部份都靠 e-mail 連絡，有什麼進度 或是遇到什麼問題，隨時都會用伊媚兒連絡…. 。 (V 公司 工程師)

7. 監控重點: TCE 觀點認為，為補足契約的不完整，或及防止他方有投 機行為，就會有事後的監督成本。以實務行為來說，監督是為防止 交易雙方是否有違約，或是確保交易行為是否按照交易雙方溝通的 結果來執行，甚至是績效的評核。其監督的方式雖多種，也包括監 督地點的選擇。

…我們工程師實地到廠商那邊考核後，再把這份考核表一份給廠商，一份 帶回去。VCMV 部門主管那裡還有其他的評分，還有其他相關單位來評分…

(V 公司 工程師)

8. 成立新單位或新流程: 為和其他交易有所區別（特別服務的需求或產 品的區隔），進而讓組織成立新單位或新流程。

.我們 IQC(進料品管檢驗)是抽檢, 問題很多, 例導線價變形、鍍銀有沒有超 出規格等等, 只要這個小小一片的 20 枚, 只要一枚不行, 我就整批退貨。…

就是有成立一個特別部門特別來篩選過，對，就是 ICQ. 他們會抽檢, 不是 一個個檢查…( L 公司 資材部課長)

以上分析可知，我方為因應交易的完成，組織內部回應的組織活動、

管理作為包括二大類﹕第一，我方對外(指與他方)的協調、監督之管理活 動；第二，我方對內部相關活動的整合。整合上述，我方為管理交易付 出的管理行為或活動包括設立專責單位、設立專責流程、負責單位的層 級、指標的具體程度、流程的正式化或文件化程度、資訊溝通的頻率、

監督的地點、設立新的單位或流程等。

(二) 「我方交易管理複雜度」構面內容調整

經個案訪談的紮根精神，我方組織管理交易的作為包括設立專責單 位、設立專責流程、負責單位的層級、指標的具體程度、流程的正式化 或文件化程度、資訊溝通的頻率、監督的地點、設立新單位或流程等。

結合上述我方組織管理交易的作為以及相關文獻，彙整「我方交易 管理複雜度」構面之內涵，除正式契約外，內容如下:

3. 組織結構面﹕包括流程的正式化或文件化程度、指標的具體程度、專 責流程、負責單位的層級高、專責單位的多寡。此管理作為皆包括在組 織結構設計裡的標準化、集權化和專業化的構面。

4. 溝通或監督的種類與頻率﹕包括資訊溝通的頻率，以及監督的地點。

回顧文獻，雖 Van de Ven (1975) 提及溝通的類型與數量概念，經由本 研究的訪談發現，我方與他方在資訊或資源的取得上主要在協調作業流 程或監控對方的行為。因此，我方與他方在獲取資訊的過程中，應包括 監控的用途。另外，在溝通或監督的「質」的部份，應包括對交易過程 的監控，如個案所述。

5. 組織調整面﹕包括設立新單位或流程。Koberg (1987) 對組織調整的

定義指組織程序、流程等改變，以維持、改善和環境之間的關係。上述 的組織結構面來看我方交易管理作為，是屬於將組織現有的結構狀態下 做管理，而組織調整則是因為該交易的需求特別設立的，其管理作為不 同於相似交易類型的管理。對我方組織而言，此種組織分化所花費的組 織成本是相對較高的。故本研究將它視為一獨立指標。

依據以上分析結果，本研究將調整「我方交易管理複雜度」構面內 容，衡量指標分為四大項﹕正式契約的複雜度、組織結構複雜度 (包括 正式化、集權化及專業化)、溝通/監督的頻率與種類，以及組織調整。

經個案訪談整理我方交易管理作為，除能豐富問卷的衡量指標外，

也將「我方交易管理複雜度」進一步細緻與補強，使該構面能符合理論 並兼顧實務作為。

在文檔中 組織間交易之我方交易管理 (頁 57-63)