組織內部因應管理交易進行的組織設計

Thompson (1967) 認為組織結構的設計是用來降低協調的複雜性及處 理單位間互動的行為。Milgrom & Roberts (1988) 以經濟理性地來推導，認 為當理性和自利行為下，交易的一方會利用組織的政策及結構設計，企圖 回應資訊不對稱的情況。Child (1972) 的觀點也認為，利用組織結構可以 達到控制／協調的策略，其將責任劃分、派指給組織內相關各部門責任，

並且利用程序、文件的設計來限定其權責範圍、提供所需的資訊。因此，

本節從組織內部設計觀點，試整理出我方為因應管理交易活動所進行的內 部管理構面設計。

本節將從組織內部管理創價流程的重要性開始討論，瞭解組織內部管 理流程的重要性；接著探討組織結構設計內容，最後再整合、架構出我方 組織內部為管理交易，所付出的管理作為內容哪些。

一、 組織內部管理的創價流程

營業流程 (business process)，指公司致力完成某些營業目標的活動，

它可視為公司為完成某些工作所進行的一些例規或活動 (Nelson & Winter, 1982; Porter, 1991; Ray, Barney & Muhanna, 2004)。如 Porter (1985) 所提 及，包括獲取供應和原料的流程、生產商品或服務的流程、傳遞商品或服 務給顧客的流程、以及提供售後服務的流程等。若深入思考，為達成組織 目標所進行的例規與活動，即創價流程可再細分為兩類 (司徒達賢, 2005)﹕

(1) 營運流程﹕為組織用以創價實際經營活動。如採購、研發、製造、裝配、

銷售、廣告文案製作、儲運、售後服務等。

(2) 管理流程﹕即將營運流程中個別獨立的價值活動或次流程，加以串連、

銜接、整合，甚至將組織的創價流程賦予整體的生命力。例如規劃、協 調、監督、稽核、計算薪酬、會議系統及決策程序等。

由以上整理可知，一般組織的流程可為組織創價的流程可分為營運及 管理兩流程。若從為管理組織間交易所設計的創價流程來看，執行交易的 雙方所進行的營業流程，就是為了致力完成各交易分工的活動；而管理流 程的設計，是交易一方為能結合、協調、監控對方，完成交易目標為目的。

由於營業流程是例規 (routines) 或活動的展現。例規，則是將集體能 力具體化，來表現所認知到的活動型態 (Nelson & Winter, 1982)。但若想將 管理交易活動使用的例規具體化，卻難以研究、操作化，主要是因為它們 是很複雜的社會行動型態 (pattern) (Pentland & Rueter, 1994)。本研究試從 組織設計觀點，觀察組織內部管理交易所付出的心力內容為何。

二、 組織內部設計: 組織設計觀點

利用組織結構設計以管理組織活動，是傳統組織管理學者的研究重 點。為瞭解我方組織內部管理交易活動所付出的心力，本研究試從傳統組 織結構設計的角度，希能建構出可能我方組織為管理交易所進行的管理作 為。

若從協調與控制觀點來看組織設計，過去的研究成果如下：

1. 組織的協調機制設計

傳統組織的主要的任務協調方法為規劃 (planning)、規則 (rules)、方 案 (programs) 或程序 (procedures) (March & Simon , 1958)。Van de Ven et al. (1976) 將協調的過程分三種組織內協調模式，包括 (1) 非人員協調 (coordination by impersonal coordination mode)，協調方式即使用程式化

(programming) ， 整 體 機 制 如 使 用 事 前 建 立 的 規 劃 (plan) 、 計 劃 (schedules)、預測、正式化規則、政策和程序、標準資訊和溝通系統。另，

回饋 (coordination by feedback)，則為較不具體的構面，其因應新資訊來相 互調整 (Thompson, 1967)，常用的協調方式有人員模式 (personal mode)和 群體模式 (group mode)。(2) 人員模式，其透過與上司、部屬的垂直或水 平溝通管道來相互調整工作任務。(3) 群體模式 (group mode)，可使用例 規 (routine)，如計劃性地溝通，幕僚或委員會議 (staff 或 committee meetings)；或是非計劃性地溝通，如非正式、工作相關的臨時會議。

2. 組織的控制機制設計

控制，指一種對行為或產出的監視與評估，也為一評估過程 (Ouchi, 1977)。Jaworski (1988) 整理相關文獻，將正式控制的管理作為可分為三大 類控制﹕(1) 投入控制 (input controls)，包括篩選準則、徵選和訓練方案、

策略規劃或是資源的配置。(2) 過程控制 (process controls)，組織企圖影響 方法或手段 (means) 來達到欲求目的，控制的是行為/或活動。 (3)產出控 制 (output controls)，當績效標準可以被設定、監控、結果可衡量時，不須 知道因果關係，就可使用產出控制。產出控制即用來直接影結果的，包括 監控對方的銷售量、市佔等其他用績效衡量的方法 (Bello & Gilliland，

1997)。尤其當手段-目標 (means-ends) 關係已知且可透過指導來管理時，

會偏用行為控制；產出控制則可以不需知道轉換過程，但要有具信度與效 度可以衡量產出的工具 (Ouchi, 1977; Ouchi & Maguire, 1975)。

Makhija & Ganesh (1997)將正式控制至非正式控制視為一連續帶，其 控制機制有契約、結構群體及部門化、正式職權關係、標準作流程及規則、

規劃及預算、監督、績效評估、團隊及任務團隊、討論及有組織的人員接 觸、管理人員的對調、儀式及傳統、網絡關係及其他社會化過程。

以上做法，皆可證明組織結構是可以協調、控制組織的活動。以上機 制設計清楚，但這些設計內涵卻散落在組織結構的各個設計構面上，例，

標準作業流程的設計，為組織結構的標準化的設計。為求瞭解管理交易活 動影響組織設計的整體面程度，故在下段落，本研究將彙總傳統組織結構 設計，進一步推出組織管理複雜的程度。

組織結構設計

一般而言，較為簡單的組織結構設計，或稱官僚結構 (bureaucratic structuring)，描述的組織協調系統可用三個構面來衡量 (在此以韋伯的官 僚模型，Weberian bureaucratic modes) 來看，包括作業流程的正式化、職 權的集權化，以及控制 (規則的執行和監督)。此架構在實證研究中 (如 John, 1984) 常被拿來用。

傳統組織管理學者的研究文獻裡，組織結構的設計有很多不同的分類 分法。最常用分類方式為 Walton (1981) 歸納出的集權程度、正式化程度、

專業化程度 (specialization) (Sathe, 1978；Ford, 1979; Montanari & Freedman, 1981)。另外，Pennings (1973)的分類: 集權程度 (centralization)、正式化程 度 (formalization)；Child (1972)將組織管理結構分為五構面﹕專業化 (specialization) 、 標 準 化 (standardization) 、 正 式 化 、 集 權 化 、 結 構 化 (configuration)。

另一方面，也有研究會依據實證的需要，或欲探討的組織設計重點不 同，有不同分類構面，或將構面內容重新整合。例如，Aiken & Hage (1968) 想看組織間相互依賴對組織結構的影響，將組織多樣性 (organizational diversity) 分為三個變項來看﹕複雜程度 (the degree of complexity)、集權程 度、及正式化程度。或應用在國際企管領域裡－對多國籍企業的母子公司 之管理，如 Martinez & Jarillo (1989)曾試著整理傳統管理學者之所提的主

要 協 調 機 制 ， 分 為 二 類 ， 一 為 結 構 / 正 式 機 制 (structural and formal mechanisms)，包括部門化、分權/集權化、正式化與標準化、規劃、產出 與行為控制；另一類為其他類 (更非正式化及較精緻化)，包括斜向 (lateral relations) 或跨部門關係、非正式溝通、以及社會化。Martinez & Jarillo (1989) 整理協調機制，置於多國籍企業情境來探討母公司如何控制子公司。

雖研究者會依研究目的或重新分類的需要，將某些構面做合併、重新 拆解或取不同名稱，例，Child (1974) 將標準化 (活動依標準程序進行的 程度) 和正式化 (將流程或規則描述寫下來的程度) 概念，合併為單一的 正式化概念。或是，Aiken & Hage (1968) 文獻所提的複雜化程度，和 Child (1972) 敘述的結構化內容相近。因此，整體而言，組織結構類別可分為正 式化/標準化、集權化、結構化/複雜化/專業化。個別構面之定義見表 2-4。

本研究為能瞭解我方組織內部為管理交易所付出的心力有多少、須涉 入管理的幅度，我們將從組織結構看來行政管理的內涵。然組織結構的各 種構面是否彼此有關係呢？有趣的是，研究組織結構領域的學者，在各種 實證文獻有不同的答案。例如，Montanari (1981)將組織內部管理結構視為 單一構面來看的話，行政結構的控制：專業化，正式化，集權化，經過檢 測，發現三者為負相關，三者可視為行政控制的三種機制選擇；也有研究 發現，若以協調機制來看結構結構，正式化、專業化與控制彼此之間有正 相關 (Hage & Aiken, 1967; Reve, 1980)。針對以上的結果，本研究認為，

控制與協調二詞，在管理領域時常被相互替用，因此，若將以上發現視為 研究結構的行政管理功能，各個構面之間的關係有可能會因不同情境的需 求,而有不同的影響關係。

表 2-4 組織結構構面定義之彙整表

Child (1972)

Caruana et al.

Child (1972)

Pugh (1973)

結構化

(Configuration)

複雜化 (the degree of complexity)

為一混合概念，包括垂直幅度、組織的層 級數

職位 (occupations)數目的多寡, 專業單位 的多寡

Child (1972)

Aiken & Hage (1968)

專業化

(Specialization)

組織單位裡職業專才的數量 Montanari &

Freedman (1981)

儘管組織結構設計的學者研究結果大不相同，由於本研究只關切組織 內部為管理交易所需要關注的組織結構設計複雜程度。故本研究重點將不 討論組織結構設計的內部相互關連性，單純地只關注我方組織為管理交易 所付出的行動所影響的組織設計構面內容。

小結

Williams (2000) 對組織水平分化的觀點認為，當組織分化程度愈高，

表示組織內負責的管理者愈多。此概念延用至本研究，隱含著當我方為管 理該交易活動，所涉及的單位/人員/流程愈多，即組織管理複雜愈高，所 付出的執行成本將愈高。

我們試傳統結構設觀點、及 Vlarrt et al. (2007) 及 Van de Ven (1976) 敘述的組織間關係整體正式化架構為軸心，以我方組織內部可能進行的 管理作為觀點，推出一適合的架構內容。

須說明的是，由於組織管理學者的觀點 (例如 Drazin & Van de Ven, 1985) 認為組織結構可能有各種不同的組合，其重點在於只要「適配」 (fit) 即可。故本研究將我方交易管理的複雜度之定義為，為管理組織間交易活 動我方在組織設計涉及層面的多寡程度，包括三大重點，即正式契約的複 雜度、組織結構設計的複雜度、以及溝通的管道多寡與互動頻率。其中，

正式契約與組織結構是管理作為的展現方式，溝通的類型多寡與互動頻率 則指溝通作為的廣度與深度。

1. 正式契約複雜度

傳統組織結構設計對正式契約，視為正式化的一部份，但鑑於上小 節對正式契約的探討，發現組織間合作/交易時，正式契約扮演重要角 色，尤其正式契約和組織的功能相似，都是可組織和管治營業活動的機

傳統組織結構設計對正式契約，視為正式化的一部份，但鑑於上小 節對正式契約的探討，發現組織間合作/交易時，正式契約扮演重要角 色，尤其正式契約和組織的功能相似，都是可組織和管治營業活動的機