第三章 個案分析與假設推論
第三節 假說推論及研究架構
一、 交易任務的特性與我方交易管理複雜度之關係 (一) 交易任務流程相互依賴程度
任務流程相互依賴程度，指為完成交易的任務，我方負責的工作流程 是否需要和他方合作的程度 (Dean & Snell, 1991)。換句話說，當一交易需 要交易雙方共同合作才能完成時，交易過程將著重作業流程的問題解決、
彼此的配合與銜接，我方交易管理重點在雙方的溝通、協調，即資訊的相 互流通或資源的相互支援。
若交易的任務流程是相互依賴時，我方須付出的管理活動可分為兩部 份﹕與他方的協調成本以及我方組織內部的整合成本。與他方的協調成本 部份，回顧組織內部管理文獻 (例如 Child, 1972)，當組織內部各次單位是 有連結時，控制問題就顯得多重。對應組織間交易情境，Grandori (1997) 曾 將組織間的協調機制做分類，最簡單的交易相互依賴是循序相互依賴，最 不花成本的協調方式即利用溝通、規則和程序，將行動型態和禁止作為描 述在程序或規則內。最複雜的密集相互依賴 (intensive interdependence)，
即交易雙方為共同活動利用彼此互補的資源，整合過程需要彼此相互調 整。以上可推論相互依賴程度低，組織內部可使用標準化的流程或文件規 範交易活動；相互依賴程度高時，交易雙方須很多的溝通與決策制定 (Gulati & Singh, 1998)，對應我方組織內部的溝通頻率將會增加，或使用行 為控制 (Ouchi & Maguire，1975)規範他方行為。
內部整合成本部份，當組織間的任務相互依賴程度愈高時，表示我方 與他方在交易過程可能會有不同單位或部門負責部份的交易活動，且交易 過程須與他方溝通協調。對我方組織內部而言，組織內部需要先進行內部 整合。
需要進行內部整合的原因，有可能是因為當組織內部各個為完成交易 所進行的次流程，在分工後，會因各個流程間有互動進而延伸更多組織流 程與管理作為 (例如開協調會議)，以協調彼此的作為 (Cayla, 2006)。另一 方面也可能是為了能有系統地整合所有我方對外的交易窗口，使組織能有 效率地管理交易活動的執行。做法如 B 公司或Ｌ公司進行的內部整合活 動。故，我方組織為整合與他方流程有互動、有銜接的內部多個窗口，會 進行整合、監控，這將使得我方交易管理流程更加繁細，即為內部整合成 本的產生。
說明（B 公司）：Ｂ公司在與電源供應器供應商的交易過程，B 公司內部有許多
和供應商有接觸的單位。“例如採購負責供應商的管理，包括談價錢、合約；
在工廠商，有一出貨人員叫 buyer,是下訂單的，收貨的又有另一人＂。
在這 team 裡, 業務主要是負責與客戶之間的溝通; 你們採購面, 是負責和 vendor 之間的溝通。工程是負責內部的溝通(註: 對生產單位/流程的溝通與設計), 負責工程面 issue 的問題….(L 公司 資材部課長)
先期量產會議, 在開時, 主要是先從公司內部會先開, 把相關事項先撟好。 撟 好後, (公司內部)各別單位會依個別的需要再和 vendor 討論的, (個別單位再與供 應商)再討論。(L 公司 資材部課長)
整體而言，當任務流程相互依賴程度愈高，組織內部與他方溝通協調 及內部整合的管理作為也愈多。為生產需求而進行採買的交易，從確認與 他方進行交易至該交易完成，
脫層問題較大, 對客戶的問題大. 一般工程在試樹脂時,就會找供應商一起來 看、狀況怎樣, 一起解決問題…..量產的話，我們就重視交期是不是穩定…(L 公司 資材部課長)＂。
在交易的任務相互依賴下，例如生產活動主要由他方生產，例如 C 公
司採購磨料之交易，我方的管理活動即負責定期跟催即可。另外，因組織 內部的專業分工，使交易活動在不同階段有不同的管理流程，例如 B 公司 採購電源供應器進入他方量產階段後，除非與他方有重大生產方面問題需 採購部門涉入，否則交易活動全權交由工廠的 buyer 負責跟催、下定期訂 購單。相對地，若該交易標的物的量產過程，我方有涉入相關部份作業活 動，即任務流程相互依賴高，我方的交易管理複雜度將增高。以 V 公司為 例，我方 (V 公司) 對代工廠的溝通協調是很多的，因產品規格由 V 公司 製定、遇到生產等問題時，由Ｖ公司的工程師隨時等候、共同解決。相關 推論如下。
假說 1﹕當交易任務流程相互依賴程度愈高，我方交易管理複雜度愈 高。
(二) 交易任務不確定程度
交易任務不確定程度，本研究定義為交易標的物在品質與數量的不明 確程度。交易任務的不確定，將使我方在交易溝通協調中著重相關資訊的 可取得程度。
一般而言，當交易目標定義清楚、產出也可衡量時，使用產出控制以 評估績效即可(Eisenhardt, 1985; Ouchi, 1979)。且，若產出標準愈可衡量，
將愈可能將產出標準置於契約裡即可，我方組織管理作為相對愈少。雖然 交易的不確定性和契約結構 (權利定義、售後服務、產品和價格，法律條 文規範)無關 (Anderson & Dekker，2005）。然而，契約可以協調雙方的行 為，例如可以執行特定的精確送抵的活動及目標 (Roxenhall & Ghauri, 2004)。可見只有當交易確定程度很高時，能將這些產出明確要求的條件制 定在契約條款裡，使用完整契約內容來管理對方。
相對的，若交易產出無法衡量時，因資訊取得或資訊處理不容易，我 方需使用行為控制或儀式 (Ouchi，1977)管理該交易。當產出品質在事後 難以觀察與衡量，使用市場機制下的正式契約是無法管控的，因契約上難 以清楚測量或獎酬他方在交易品質上的表現。Mayer & Salomon (2006) 實 證發現，當產出難以用技術來衡量時，會傾向使用組織內部來管理。例如，
低度使用非人員協調模式、較多使用人員協調模式及群體協調 (Van de Ven et al., 1976)。因此，當交易任務不確定程度高時，就需要更多的溝通與協 調，以取得交易所需資訊來完成交易任務。
因為 A 的導線價品質面常出問題, 出問題就糟糕了, 所以你要追著你的材料 走… (L 公司 資材部課長)
當組織內部面對交易任務不確定時，我方交易管理活動有另一作法，
即加強自己本身的資訊蒐集能力或改善流程來因應。
在封裝面遇到的問題是
,
原物料一直漲的情況下,
要怎麼做才能讓封裝成本往下 降.
這變成一個很大的議題,
怎麼做,
像剛剛講的, Layout
變大,
密度增加…
。這 些方法,
就是請工程部門的人在設計上、業務部門的forecast
的準確性,
如果在 市場上接受到的訊息夠準,
那我們就可以提早forecast…
（Ｌ公司 資材部課長）整合以上推論，本研究假說如下:
假說 2﹕當交易任務不確定性愈高，我方交易管理複雜度愈高。
組織間交易的任務特性（任務流程相互依賴程度與交易任務不確定程 度）與我方交易管理複雜度之推論關係如圖 3-3-1 所示。
H1 +
H2 +
圖 3-3-1 交易任務特性與我方交易管理複雜度之架構 交易任務流程相互依賴程度
交易任務不確定程度
我方交易管理複 雜度
二、 交易的重要性與我方交易管理複雜度之關係
交易的重要性，指該交易對我方有潛在利益，如競爭優勢的重要程 度，或是他方若不履約對我方造成的潛在損失程度，交易的重要性主要考 量交易標的物的資源取得。資源依賴觀點認為，組織需要由某個體提供資 源的比例，稱為依賴程度，但會與環境中其他要素能提供相同資源的能力 成反比 (Thompson, 1967)。交易的重要性隨著該交易的轉換成本提高而增 加。故本研究廣義地認為，交易重要性包括二個構面：重要程度與轉換成 本的考量
(一) 重要程度
從資源依賴及代理觀點來看，我方的管理重點在如何管理權力關係，
所以要設計一些機制來達到獲取影響力，以取得所需的資源，例如組織間 關係研究中，Kumar & Seth(1998)發現當我方與他方愈策略相依時，組織 會使用複雜的整合機制，如直接接觸、連絡人員、臨時任務團隊、永久委 員會以隨時取得相關資訊或進行溝通、協調。
除此之外，若該交易對我方具有重要性時，我方會簽訂詳細內容條 款。原因包括 (1) 當沒有權力的一方，想平衡權力來取得依賴資源時，會 利用簽約長期契約等作法。(2) 當生意愈大，契約會簽訂愈詳細；當彼此 生意愈少有人可以做時，契約內容愈廣泛 (Casciaro & Piskorski, 2005;
Lusch & Brown, 1996; Roxenhall & Ghauri, 2004)。
另外，因應重要程度高的交易，從個案訪談中，可發現除契約詳盡契 約外，我方進行的管理作為將很多，包括由高層主管負責該專案、增加與 他方正式或非正式的互動、組織內部多增加交易品質篩選流程等。詳見 B
公司與 C 公司案例。
凡是重大金額的採購
,
都是由總經理出面、去談……
基本上是由總字輩的人去 和供應商談,
我們這邊執行交易的例行程序、或是文件的工作。(C
公司 採購 主管)
每個月或每一季都有拜訪性的互動
,
因為要談未來合作，所以要和供應商保持 密切互動,
你不去找他,
他都會來找你。較正式的,
像QBR(quarterly business
review),
一季一次.
討論價錢,
討論未來產品的aggregate raw map,
會在會議上做討論
.
老闆會參加.
只有重要供應商才會受邀參加.
電源供應器廠商也會,
因為電源供應器在產品裡很重要.
尤其售後時最容易發生如電池爆炸等.
比較 不正式的,
就是約來談一談,
談cost
、砍價錢.
非正式的很多.
因為sourcing(
採 購單位)
和供應商是最直接的.
正式的,
還有會安排基層和業務的溝通、管理級 之間的溝通。（Ｂ公司 採購經理）機器設備
,
一買都上億,
機器設備的採買是有一個委員會在管,
叫設備委員會,
是集合所有單位在一起,
由總經理室召開(
算幕僚部門,
負責召開),
包含採購,
工程部,
製造部,
生管部,
業務部。(L
公司 資材部課長)
機器設備