文獻總結與初步架構

本研究欲探討我方組織內部為管理外部交易活動所進行的組織活動 多寡，即交易活動對我方交易管理複雜度之影響，並從交易活動的協調與 控制兩個觀點探討之。經文獻整理出的可能研究架構可包括以下構念﹕

1. 影響我方交易管理複雜度之因素

經本章對組織間關係管理相關理論觀點得知，交易需被管理，主要是 交易雙方需處理交易所需的資訊 (例 Carsciaro, 2003; Hennart, 1998; Van de Ven et al., 1976)，以及確保取得欲求的資源(Pfeffer & Salancik, 1978)之相關 議題。資訊與資源的取得需求程度，又主要是來自兩個因素﹕交易任務的 特性及交易標的的重要性。交易任務特性，著重在交易流程的協調，可細 步整理成任務流程相互依賴程度以及交易任務不確定程度。交易標的物的 策略重要性，可從資源依賴理論來思考。

另一方面，交易經驗與知覺他方投機行為，也可能影響我方在處理交 易資訊或資源時所付的管理行為。因交易經驗的累積，會讓一組織逐步調 整與對外互動的模式至最適化。另外，當我方知覺到他方有投機行為時，

為防止或控制對方行為、避免在交易過程受傷，將視交易特性狀況，我方 將調整管理行為。

2. 我方交易管理複雜度之內涵

組織間交易的管理，勢必引發我方設計協調或監控機制(例，Granddori, 1997; Grandori & Soda, 1996)。一般而言，協調或監控機制設計愈多，愈代 表我方需為該交易付出更多管理流程。另一方面，最常用來探討控制組織 間關係(如上下游的買賣方關係或交易)的組織設計為韋伯的官僚結構 (例,John, 1984)，它從一組織在作業流程的正式化、職權的集權化及控制三

構面的強度加總，視為組織間關係管理的程度。

同理可推，本研究對我方交易管理複雜度之定義為，指我方在組織間 關係過程中，為管理該交易付出的管理強度。進一步地，結合組織內部結 構設計(例 Penning, 1973; Walton, 1981)及組織間關係正式化管理之相關文 獻，本研究認為我方交易管理複雜度之構面內容可包括：正式契約的複雜 度、組織結構的複雜度、溝通的種類與頻率。

第三章 個案分析與假說推論  

第一節    個案簡介 

為深入瞭解實務界管理交易活動時，我方進行的管理流程與內涵，本 研究試以個案訪談方式，初步瞭解可能進行的管理作為。個案訪談的作用 如下：

1. 得知實務界面臨不同交易特性時管理交易活動的流程與做法。有助釐清 研究問題的界定及對某些變項的定義。

2. 建構「我方交易管理複雜度」構面。過去文獻對我方管理交易內容的複 雜度並未有詳細指標或內容，本研究將試以個案訪談方式整理可能作法，

並可輔佐過去相關文獻的衡量內容以發展後續問卷衡量量表的發展。

3. 個案訪談資料可發掘、啟發想法助益發展假說推論。

作用 1 及 2 將於下一節進行討論。作用 3 則置於第三節，盼能有助文 獻推導和實務觀察後推出相關假說。

為使資料更聚焦，本研究個案研究訪的對象、內容設定如下:

1. 電子製造產業公司的對外交易行為，談訪對象為負責對外採買交易的管 理者。

2. 受訪公司角色為交易的「買方」。

3. 以「交易」為分析單位，受訪公司接受 1~3 個不同交易標的物的訪談，

以主要生產或營業活動所需的採購案為主。訪談不同的交易內涵，除能 瞭解不同交易管理作為外，可比較不同交易的管理作為提出更深入的分 析。

訪談研究分二階段，第一階段為問題初訪：研究人員訪談受訪公司的 交易管理活動，試圖瞭解我方如何回應及管理交易活動，包括契約內容及 組織為完成該交易進行的相關活動。此階段遇到的問題包括，受訪者不願 透契約的內容 (如認為契約涉及公司機密不願多談)、或因契約內容複雜且 尚在運作中未能見一契約執行全貌。第二階段，經由初步訪談、確認問題 架構後，篩選合適樣本對象。經由第一階段訪談整理，本研究選擇我方管 理作為較多、或複雜的個案公司再次進行訪談，並視訪談內容的適合對象 再訪談。訪談重點在瞭解組織內的組織運作流程，並進一步確認交易與所 對應的組織流程之關係。

一、 資料蒐集

為求資料證據有力，本研究所進行的資料蒐集包括： (1)二階段訪談 (見表 3-1)； (2)文件資料: 儘可能取得組織內部與交易相關的文件，例契 約，或公開說明書等，例契約(Yin，1994)，雖取得該客觀資料並不易，

但若有受訪者願意提供時，訪談者也在訪談過程中予以提問，此過程有 助深入瞭解對該交易的管理過程。另外，經訪談後，發現訪談對象的交 易管理作法各有不同，有些公司對交易的管理繁雜、有的卻簡單，此發 現將有助於後續在假說推論，進一步瞭解為管理交易所出現的管理作為 或流程。

本研究經二階段訪談後，整理出符合研究議題的個案有六家，交易 專案共十二組。見表 3-1。

表 3-1 訪談案例彙整表

2. C 公司（高科技零件製造公司）

C 公司原為一傳統金屬工具的製造公司，其事業群有一支專生產 應用在高科技產品 (如晶圓)製造過程中的零組件。受訪的交易標的物 為生產用磨料，包括鑽石與一般磨料。磨料的來源為天然礦石萃取而 成，供應商雖中國大陸有上百家，但 C 公司的長期合作夥伴只有少數 幾家，且已往來幾十年。磨料的採購流程極為簡易，主要乃因在訂購 磨料時，有明確的成份、號速、顏色等可以定義的規格可供 C 公司自 行選擇。然，因磨料產業是一高耗能、高污染的產業，使得供應商常 受限採礦政府 (例如中國大陸)政策的規範, 如採礦數量、條文規範 等。也由於以上原因，使得供應原料價格經常異動、及交期不定，也 是 C 公司目前面臨該交易較大問題。

由於磨料是該公司生產上主要的原料、交易金額甚為龐大、磨料 的生產週期非常長、單價高。該公司會由業務和資材單位提出下年度 的需求量，C 公司的高階主管則與供應商談妥下年度預測的需求量及 型號。另外，在鑽石磨料部份，因全世界主要鑽石供應者只有兩家，

為順利談妥交易條件，也由高階主管直接負責該業務。

3. I 公司

I 公司為一國際品牌電腦週邊生產大廠在台分公司。該公司銷售 的產品分二種製造方式，一種為組裝品，另一種則找代工廠生產最終 銷售的產品。由於電腦週邊產品在製造時相關零組件繁多，I 公司會將 部份零件外包出去，例如 USB 個案、外接光碟機或硬碟機，I 公司則 進行組裝活動；另一種方式，I 公司會直接找代工廠生產，如投影機個 案。I 公司為能掌握自有品牌產品的品質及兼顧成本考量，在選擇交易 的供應商前有一完整的評估標準，採購經理會組成一個團隊，包括財

務、行銷、研發部門的人員來評分。在確定與他方交易後，在試產過 程，技術專案經理須負責試測過程、確認他方的生產品質、規格、產 能的穩定性能否做到我方要求。在量產階段，則由採購經理負責交期 相關議題。

4. K 公司

K 公司為銷售電子零件公司，受訪個案為採購無熔式開關成品或 相關部份零件的交易活動。若我方採購成品，主要作為該公司銷售成 品；另一方面，K 公司本身有製造無熔式開關的能力，若為海外銷售 無熔式開關成品，則向他方採買無熔式開關成品的部份零件，送至海 外工廠自己組裝、在海外銷售。由於無熔式開關有產業安規標準要求 及技術門檻 (因該產品含有 20~30 個零件，技術重點降低成本及工程 製造能否整合各零件間相容技術)，雖產業內可提供該產品的供應商眾 多，但能提供品質佳的供應商並不多。因此故 K 公司與受訪個案的他 方交易合作多年。

5. L 公司

Ｌ公司為國內上市公司，負責 IC 的封裝和測。受訪的交易標的物，

為封裝和測試所需要的原物料－導線價。導線價為封裝最重要材料，其 單價高、佔封裝成本的 20%。導線價主要由客戶公司設計，由Ｌ公司主 導找供應商生產，再由Ｌ公司封裝。該行業主要的競爭優勢在於良好的 封裝技術來提高良率，唯有良好封裝技術，才能進而修改導線的模組來 符合該技術需求。目前封裝業面臨最大問題是物料不斷上漲、因技術變 化快而使客戶需求波動大，不易給供應商精準的預測量。

6. V 公司（刷卡機製造公司）

V 公司，為一美商在台子公司，該公司品牌的產品在亞洲地區的銷

售量屬該產業的前二名。該公司營運作法是生產外包，銷售則由 V 公司 整合規劃管理。本研究訪談的交易對象，為該公司的 ODM 廠以及代工 廠。

針對代工廠，V 公司負責產品設計，並將欲生產的產品展開成ＢOM 表，詳細說明該產品的材料、生產流程等重點，交付代工廠後，代工廠 會依 V 公司的「預測」需求量來定期生產產品。V 公司為掌控代工廠的 產品品質，有定期的稽核、並有不定時、溝通頻繁的開會、協調，來解 決代工廠在生產時的問題。Ｖ公司外包出去的產品規格或技術並不難，

代工廠為Ｖ公司生產值佔代工廠全部營額的六成以上。

另，V 公司對無線產品的市場需求，Ｖ公司找到一家可以生產生無 線卡機的 ODM 廠負責開發新產品，V 公司在旁予以監督並涉入技術合 作，使 ODM 廠所設計的產品能符合 V 公司所需，有時 V 公司也提供相 關技術給 ODM 廠。V 公司對 ODM 廠的作業流程管理較不如代工廠來得 多。

由於可以生產無線產品的公司，多屬於可以生產比刷卡機更高階的 產品，如手機等。因此，Ｖ公司的產品佔此 ODM 廠的生產線一小部份。

總體來說，V 公司如何處理因提供的預測不準而造成代工廠或 ODM

總體來說，V 公司如何處理因提供的預測不準而造成代工廠或 ODM