第四章 個案研究
第五節 個案分析與比較
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某種程度證明他們做的事情有意義，有其價值，可激發成員的熱情與成就感，投注於下一 次的製作與創作。
第五節 個案分析與比較
本節針對前四節陳述的個案做比較整理，分別為太陽劇團，以及三個國內劇團，屏風 表演班、紙風車劇團以及相聲瓦舍，統整表見表4-13 與 4-14。
壹、價值主張
太陽劇團是一個營利組織，為組織所有者以營利為目的的組織，組織所有者享有盈餘 分配權。台灣的表演藝術組織如屏風表演班、紙風車劇團及相聲瓦舍都是非營利組織，目 標是支持或處理個人關心或者公眾關注的議題或事件，並非以組織所有者營利為主要目 的。太陽劇團的價值主張是從市場趨勢中觀察到消費者的需求及需要，製作充滿歡樂與驚 奇的節目娛樂觀眾。屏風表演班、紙風車劇團和相聲瓦舍這三個組織的價值主張都較近似 於抒發創作者的想法，並設法找到共鳴的觀眾，而非取悅普羅大眾；他們在表演節目製作 中，通常蘊含教育意義，希望透過表演傳達某些能改變人性的意涵。台灣的這三個表演藝 術組織，創作出發點都利基於台灣，透過表演節目讓更多人認識或認同台灣文化，無論觀 眾是國內或國外觀眾。無論是何種型態的組織，價值主張都強調「創意」，在作品上展現 創意能量。不過，太陽劇團的創意是組織的「創意精神」，鼓勵每個員工都保有創意能 量，無論職務為何都能對節目發出建言，開放所有人共同創作。屏風表演班和紙風車劇團 的創意主要是指「核心創作」上的創意，也就是編劇、導演、演員等。相聲瓦舍鼓勵每個 員工都有創意精神，但「核心創作」屬於創意部門範疇，行政部門不得干預。
貳、產品 /服務
屏風表演班和相聲瓦舍的作品中，個人的特色較被強調，塑造出所謂的「明星演 員」。明星演員可能是原本就是明星才參與劇團表演，或是因為參與劇團表演後而成為明 星，無論是何者，屏風表演班和相聲瓦舍都有明星演員的特色。太陽劇團和紙風車劇團則 強調劇團不特意培養明星演員，可以避免過度依賴某個演員，角色可以輪替上陣。
從四家組織的市場與產品服務項目中，可繪出如圖4-12 的票價結構分析圖。以太陽 劇團票價最高，屏風表演班其次，紙風車劇團和相聲瓦舍的票價差異不大，票價較其他兩 家組織低。票價結構決定劇團所能獲得的營收，但營收不等於獲利盈餘，仍必須考慮成本 才能計算獲利。票價結構較高者，例如太陽劇團與屏風表演班，其營運項目以售票演出為 主，周邊商品或補助贊助款所佔有的份額較小；票價結構較低的紙風車劇團與相聲瓦舍，
除了售票演出外，發展眾多活動擴增收入來源，例如商業接案演出或策劃活動，且節目內 容是可切割的，例如紙風車幻想曲由數個片段組成一齣劇目，相聲瓦舍是由眾多「段子」
組成一個節目。高票價結構的劇團能有較高營收，足以支付製作成本及劇團營運的人事管
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銷等其餘費用及盈餘，因此以售票現場演出為主要產品。票價結構較低者通常會發展多元 產品或服務，以增加營收來源，維持劇團營運。
圖4-14 票價結構分析52
資料來源：兩廳院售票系統與年代售票系統之售票資訊，本研究整理
參、價值結構
一、市場設計
太陽劇團的市場設計因為票價較高，針對的是較高價位的市場，地理區域不侷限於國 內，以全球佈局為策略思考。常駐地點表演選定在觀光客眾多的區域，例如美國拉斯維加 斯。國內三個劇團都以我國為主要市場，屏風表演班針對中等價位市場，多為成人觀眾；
紙風車劇團主要針對親子市場，相聲瓦舍以成人和學生居多，兩者屬於中低票價結構，觀 眾年齡層較廣泛。茲整理四個案的票價區間如圖4-12，從圖中可發現四個劇團都有差別訂 價的作法，主要針對成人市場的太陽劇團與屏風表演班的票價起跳較高，而太陽劇團甚至 定位為「精品市場」，最高票價是屏風表演班的兩倍多；紙風車劇團和相聲瓦舍的票價結 構相當接近，普遍都有闔家觀賞的性質。
綜觀來說，表演藝術組織透過三種方式建立市場，第一種是在現有地域內持續開發不 同族群的市場，例如屏風表演班做《百合戀》可能吸引到原本不進劇場的觀眾，紙風車走 三一九鄉村兒童藝術工程培養未來觀眾，相聲瓦舍早期的青年觀眾如今生小孩後，整個家 庭都成為觀眾群。第二種方式是強化連結，也就是劇團藉由建立社群等方式讓觀眾成為忠
52太陽劇團的票價統計為2011 年在台灣演出《魔幻森林》一劇之週末假日票價區間；屏風表演班為 2011 年 在台演出《王國密碼》一劇之票價區間；相聲瓦舍為 2011 年在台演出《惡鄰依依》之票價區間；紙風車劇 團為 2011 年在台北場演出《雞城故事》的票價區間。
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實顧客，重複購買消費。第三種是跨地域，開發其他市場，例如太陽劇團走遍世界各地，
開發許多新興市場，擴大市場範疇。上述三種方式即為表演藝術組織如何擴大市場，使顧 客需求夠大足以支撐劇團營運。
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二、內部價值創造
在資源基礎面向，由於太陽劇團的財務資本豐沛，加上每齣作品營收高，因此太陽劇 團每齣作品的製作期可長達兩至三年，劇團擁有足夠資源支撐開發期。台灣表演藝術組織 因為每檔戲的售票盈餘並不足以支撐劇團營運長久的時間，必須經常性推出新作品吸引觀 眾進場，製作時間較短。屏風表演班和紙風車劇團現行狀況都是每年一齣新戲，一齣（或 以上）經典舊作，製作期為半年至一年的時間；相聲瓦舍由於組織體質健全，目前每年僅 推出一齣新作品，未來希望拉長製作期達二至三年。
太陽劇團和屏風表演班以企業化的方式經營劇團，強調專業分工，每個人有專門負責 專屬事務；紙風車和相聲瓦舍的人員類似多能工，一人當多人使用，每個人要負責的業務 範圍可能會互相涵蓋到其他領域，例如紙風車劇團的演員要同時兼行政工作。必須特別注 意，專業分工不代表組織成員無法團隊合作，而僅表示每個領域的職責是否由專人負責。
好的人才會為表演節目加分，因此四個劇團都努力吸引優秀人才。優質的薪資福利待 遇在勞力市場上較有競爭力，本研究選定的四個案都強調該組織的薪資福利待遇佳，但並 未透露實際數字。四個劇團內部都有所謂的「A 型團隊」，同時有經濟邏輯強的製作人與 行政團隊，也有「作家型」的藝術創作者。懂經濟市場操作的管理人才對於創作家能欣賞 藝術與美學，創作家也願意讓商管人才操作，兩方互相欣賞搭配，製作環境才會不斷湧現 各種創意，產生正向回饋。不過紙風車劇團由於員工流動率高，目前較缺乏中階管理人 才。
行銷端是否參與創作與組織重視市場與行銷程度，及主事者理念有關。太陽劇團有專 門市場調查小組，調查市場趨勢及行銷資訊供創作端製作符合市場口味的節目。屏風表演 班和紙風車劇團在創作初期即會開放行銷端參與製作會議，確認作品在市場上是否可行以 及能否滿足贊助商的期待。相聲瓦舍因主事者的主要目標是抒發個人創作想法，並不是非 常在乎觀眾的口味。
太陽劇團、屏風表演班與紙風車劇團都會與其他外部單位合作開發新節目，加速節目 開發或增加故事多元性與創意。相聲瓦舍的創團目的就是兩位創作者想說自己想說的話，
節目都是內部開發，創意主要來自兩位創作者。太陽劇團強調所有組織成員都能貢獻創 意，對作品都能提出意見，加速作品產出及創新能力；台灣三個表演組織的作品創意主要 仍來自於編劇與導演。太陽劇團在內部價值創造流程中，幾乎垂直整合所有的編導、設計 與製作、行銷、場地等，不過太陽劇團沒有內部專職演員，演員都是往外尋求，簽訂合 約；許多劇碼的編導、知名服裝設計師、音樂家或歌手等，也可能是與外部價值夥伴合 作，多元的團隊組合能激盪創新。台灣的表演藝術團體在內部價值創造流程包括編劇導 演，演員多同時涵蓋內部專職演員及外部合約演員；技術通常涵蓋燈光、舞台、道具等，
而服裝設計、音樂音響設計等多由外部價值夥伴提供，以垂直分工為主。紙風車劇團的涵 蓋面向較廣，在基金會之下有風之藝術工作室可設計製作燈光、舞台、道具等；319 鄉村 兒童藝術工程是自備舞台設備走遍各地，某種程度也算自備場地，因此紙風車是垂直分工 接近整合型態。
屏風表演班與相聲瓦舍的組織氣氛和諧歡樂，紙風車劇團特別強調家庭式組織文化，
以兄弟姊妹互相稱呼。和諧的組織文化有利於成員溝通，但跨部門的溝通協調機制仍需要
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三、外部價值創造
四個組織的都以現場表演為主要接觸的顧客介面，且多有投注資源運用大眾傳媒，接 觸到更廣泛的觀眾群，只是能投注的資源多寡有所差異。太陽劇團和相聲瓦舍因為產品特 質較特殊，發行影音專輯可以接觸到未進劇場觀賞的顧客。四個組織都有社群經營的概 念，邀請觀眾加入組織的「俱樂部」成為會員，組織也提供適當誘因吸引觀眾入會，使其
四個組織的都以現場表演為主要接觸的顧客介面，且多有投注資源運用大眾傳媒，接 觸到更廣泛的觀眾群，只是能投注的資源多寡有所差異。太陽劇團和相聲瓦舍因為產品特 質較特殊，發行影音專輯可以接觸到未進劇場觀賞的顧客。四個組織都有社群經營的概 念，邀請觀眾加入組織的「俱樂部」成為會員，組織也提供適當誘因吸引觀眾入會，使其