第六章 結論與建議
第一節 研究結論
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第六章 結論與建議
第一節 研究結論
壹、表演藝術組織如何發展出現行的經營模式？
表演藝術組織的經營模式的構面會互相影響，是動態連結的關係；組織先有價值主 張，其主張會影響組織提供何種產品/服務，也會影響價值結構中組織的市場規模 及創作流程，並決定收益模式。
研究者以Stehler（2000）的經營模式結構為架構基礎，發現表演藝術組織可以用四 構面分析，分別為價值主張、產品/服務、價值結構與收益模式。組織通常先有價值主張 才會依序發展產品/服務、價值結構與收益模式，建立成完整的經營模式；而因為先有價 值主張才有後續發展構面，因此價值主張也是影響組織發展規模的重要關鍵。
研究者另外發現組織型態與表演藝術組織價值主張有關；不同的組織型態可能影響價 值主張。而價值主張會影響組織能提供或願意提供什麼樣的產品或服務連結顧客，以達到 對顧客的價值承諾。
價值主張和組織提供的產品或服務，將影響價值結構構面中，組織如何設計市場，以 及各種內部價值創造流程；也會因此影響組織的外部價值創造流程，決定與顧客接觸的介 面為何。表演藝術組織的價值主張、產品或服務，及價值結構將影響組織的收益模式；所 得收益與盈餘，智慧資本及品牌形象等將能投入到下一次使用，可能是投入到產品或服 務，或是價值結構。除了經濟價值，表演藝術組織所獲得的非經濟價值可能會帶來成員對 自我及工作的心靈滿足與組織認同，或是對社會產生價值，培養未來觀眾，這些價值都會 潛移默化地投入未來的製作，成為一個正向循環。
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無論組織規模大小，每個表演藝術組織都不可能單獨成為一個產業，必定有其他合作 夥伴的協助。無論是營利組織或非營利組織都會試圖建立社群，加強與顧客的連結，太陽 劇團營利或非營利表演藝術組織都會同時追求經濟價值與非經濟價值。經濟價值包括盈 餘、智慧資本與品牌，有助於組織推出新產品/服務或改善價值結構；非經濟價值可滿足 組織成員的自我實現，培育未來欣賞表演藝術的觀眾，以及對社會的價值。
同樣是非營利組織的屏風表演班、紙風車劇團和相聲瓦舍，在經營模式上也有許多不 一樣的地方，見表6-2。票價結構較低的表演藝術組織通常會開發其他眾多活動以增加收 益來源，例如紙風車劇團和相聲瓦舍；票價結構較高的組織因可依靠票房生存，會以售票 演出為主要營收項目，例如屏風表演班。即使同為非營利組織，部分劇團會允許行銷端參 與創作，與與合作夥伴共同開發節目，例如屏風表演班與紙風車劇團；創辦人若為排斥商 業行為的藝術家，則通常選擇獨自開發節目，拒絕行銷端參與創作，如相聲瓦舍。
屏風表演班和相聲瓦舍自評內部員工流動率低；紙風車劇團雖然組織文化和諧愉悅，
對人才待遇優，但自評因為內部制度不夠完善，許多員工選擇離開，近年來員工流動率較 大，新進員工無法待久。員工的年資無法累積，就無法晉升為管理階層， 一旦組織沒有 足夠的管理人才，就無法繼續擴張。
表6-2 非營利組織的經營模式相異處比較表
組織型態 非營利組織
項目 屏風表演班 紙風車劇團 相聲瓦舍
票價結構 中、高 中、低 中、低
產品
/服務
售票演出為主 開發多種業務 開發多種業務行銷端參與創作 允許 允許 不允許
制度完善 完善 尚可 完善
員工流動率 低 較高 低
員工普遍年資 長 較短 長
管理人才 足夠 缺乏中階管理人 足夠
資料來源：本研究整理 從以上描述與比較後可發現，不同型態的營利組織與非營利組織，在經營模式上仍有 相似之處；同為非營利組織的表演藝術組織，其經營模式的落差也可能相當大。
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參、表演藝術組織如何擴大經營規模？
表演藝術組織的價值主張決定組織是否要擴大經營規模，同時透過建立 A 型團 隊，與外部合作開發節目、鼓勵所有人共同創作、累積管理人才及完善知識管理的 方式提昇組織規模化的能力。另外，與顧客建立緊密連結、和外部價值夥伴建立長 期良好的合作關係可共同擴大市場及影響範疇。
表演藝術組織如何擴大規模，讓劇團有能力不斷地演出節目，並且吸引源源不絕的觀 眾進場觀賞，是許多表演藝術組織欲努力的方向。太陽劇團能發展成如此龐大的規模，其 經營模式也有值得我國表演藝術組織學習之處。從上述結論中研究者發現，我國的中大型 劇團和太陽劇團在經營模式上都有些共通點，是影響劇團能否擴大規模的要件；太陽劇團 也是因為特別著重這些要件，因而逐步發展成今日的規模。
首先，表演藝術組織能否擴大規模與價值主張有關。價值主張即已設定特定族群的觀 眾與價值夥伴，同時也決定了劇團發展的規模與極限。有些劇團的價值主張並非商業極大 化，而是找到某群能引發共鳴的觀眾，因此會決定是否能與最大的取得最大市場。以屏風 表演班為例，屏風不斷強調自己的創團主張就不是為了價值極大化，而是說出自己想說的 故事，然後找到某些群眾的認同與共鳴。屏風表演班曾經製作過商業舞台劇《百合戀》，
在一般大眾及觀光客市場獲得極大成功與迴響；即便如此，屏風表演班並沒有想過將《百 合戀》做常態性演出獲取更大的報酬，因為這與屏風表演班的價值主張不同。
即使組織的價值主張有考量擴大經營規模，但某些劇團的產品與服務是有限制的。屏 風表演班和相聲瓦舍都是屬於擁有明星演員的劇團，如李國修或宋少卿，這些演員能演出 的場次有極限，因此劇團能演出的規模也有限制。太陽劇團與紙風車的表演並沒有特意塑 造明星，不論誰演都可以，因此可以有多組演員重複演同一齣戲，對演出場次的限制較 小。
在價值結構方面，有幾項特點是本研究中個案皆具備，因而發展出較具規模的經營型 態，而太陽劇團更是充分發揮這些特點進而擴大規模。當表演藝術組織內部以A 型團隊 為概念建構組織時，較能平衡商業與藝術，開拓市場。與外部合作開發節目時可以增加節 目的開發速度及創新性，同時避免內部創作人才耗竭。當組織鼓勵內部保持創意，甚至所 有人都能對節目提出創意與意見時，有助於發展出更多元有創意的節目內容。例如太陽劇 團強調內部所有成員都能針對表演藝術提出建言，鼓勵每個人都成為創意家，每年還會舉 辦創意大會或設計機制激發團隊創意，並向外尋求優秀導演、設計師等人，共創新穎節 目。屏風表演班、紙風車劇團及相聲瓦舍的作品創意主要來自內部的編劇跟導演，再擴展 到外圍設計師。
另外，留住人才、培育管理人才有助於擴張，使組織有更多人才管理不同專案或產品 線。完善的知識管理讓節目產製流程順暢精實，較容易複製作品，接觸更多觀眾，達到經 濟規模。當組織能與顧客建立緊密連結的關係有助於擴大市場；和外部價值夥伴建立長期 良好的合作關係可以與外部夥伴共同開創市場，擴大版圖。
「以戲養戲」為表演藝術組織的經營模式，高票價的劇團通常可以票房為主要收入來 源，如屏風表演班與太陽劇團；票價較低的紙風車與相聲瓦舍通常會發展眾多活動擴增收
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入來源。劇團從節目中獲利，將盈餘投入下一次製作；較充裕的預算經費有機會使整齣節 目加分，呈現更完整的製作。太陽劇團每次製作的節目都務必力求資金回收，且將獲利的 70%投入下一次的製作，呈現更創新絢爛的聲光效果，吸引觀眾目光。盈餘不僅可用來開 發新節目，在與企業合作常駐節目時也有較高談判籌碼，甚至自蓋劇場，上演自製節目。