第四章 個案研究
第五節 個案彙整與分析
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（續）表4-5 啟碁科技組織創新與新事業開發相關之核心能力變化整理 管理創新 新組織 1. 成立新產品研發處，由公司總部統一協調研
發經費、人資以及未來發展方向。
新制度 1. 由六個事業處在每一個月的營業額中繳交一 定比例的資金作為新產品研發處的經營資 金。
2. 新產品研發處的績效考量評核是看新技術與 新產品的開發程度與數量。
3. 當有跨應用領域的產品需求出現，由兩個以 上的事業單位共同接案。
4. 舉行技術與市場研討會，共同決定未來公司 投入研發的方向以及公司資源分配的方式。
5. 建立「訓練委員會」機制，事先規劃好教育 訓練課程。
新文化 1. 推動公司文化傳承，達到願景凝聚、團隊合 作的目的
新系統 1. 引進新的資訊系統，作為知識管理平台。
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（續）表4-7 A 公司組織創新與新事業開發相關之核心能力變化整理 組
織 創 新
新制度 1. 為了激勵員工投入新事業領域，在員工的晉升與 獎賞制度上有很大的調整。
2. 新事業發展前期採用補償性考核制度，激勵員工 發揮能力、勇於創新。後期慢慢調整回來，讓創 新活動慢慢收斂聚攏
3. 將每一個產品都視為一個小的事業單位，每一個 產品計畫的經理為負責人，帶領來自不同功能單 位的人員所組成的團隊，一起完成產品的產出，
並且對於產品最後所產生的商業價值全權負責。
4. 分公司定期需將其研發的新技術推銷給母公司，
協助分公司的技術研發方向能夠聚焦到實質的經 濟價值上
新文化 1. 追求員工自我成長 2. 鼓勵內部衝突，避免僵化
新系統 1. 引進新資訊管理系統，協助內部新技術的知識流 動
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三、 個案組織創新作為比較
本研究希望研究組織創新作為對於企業在新事業發展過程中相關核心能力 產生的影響，以下分別針對技術創新與管理創新兩大構面，新產品、新設備、新 製程、新組織、新制度、新文化以及新系統七大變項來比較四間個案公司所採取 的組織創新作為。
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一) 技術創新1. 新產品/技術
表4-8 個案公司之新產品/技術比較 個案公司 實際作為
啟碁科技 1. 從核心技術－無線通訊整合技術能力延伸，跨入新領域。
2. 將關鍵性單一技術以多應用整合模式，分別在六個事業單位 中推出應用性新產品。
台積公司 1. 利用現有的核心技術－半導體製造技術－延伸，從半導體產 業跨入綠能產業。
A 公司 1. 透過延伸核心技術－晶片設計技術，跨入不同的應用領域，
拓展新市場
華碩電腦 1. 推出破壞式創新產品，如 Eee PC。
2. 推出漸進式創新產品，如 Ultrabook。
3. 建立可被複製的創新產品研發的發展流程
4. 除了與本業相關的新事業領域，也積極發展非相關事業的新 領域，例如醫療儀器產業。
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由表4-8 之整理可以發現，四間個案公司在新事業的建立過程當中，皆有建 立新產品或是新技術的組織創新作為。可以發現四間個案公司都是以既有核心技 術做為發展基礎，像外延伸到新應用領域。值得注意的事，這四間個案公司中，
除了華碩電腦兼有採取非相關多角化的方式進入新事業領域之外，其餘的三間公 司在技術的本質上，都仍然是透過相關多角化的方式，建立新事業。
而在建立新事業的過程中，雖然四間個案公司都是透過建立新產品或是新技 術踏入新事業領域，但是在在創新的程度上仍有差異。大致上來看，僅有華碩電 腦有進行產品的破壞式創新，其餘的三間公司本質上仍是在現有的技術上持續進 行改良式創新，透過效能的改進、應用領域的轉換推出新產品以進入新的事業領 域。
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而台積公司與A 公司的作法則類似，由於此兩間個案公司在其原有的事業 領域中都具有全球性的領導地位，其兩間公司對於新事業的發展態度都是以「尋 找下一個全球性領導的市場機會」作為出發，希望新事業能夠成為公司的新成長 引擎，因此對於發展新事業所需要的一切硬體，包含研發設備、生產設備與空間 等都是盡力提供。從公司給予充分資源的情形來看，也可以感受到其高層對於新 事業開發的重視程度以及全力支持的態度。
華碩電腦的情形相較之下，在投資新設備上顯得較為謹慎小心。對於新事業 初期的開發計畫，並沒有額外購入新設備，而是先運用公司現有的資源設備進行 研發。等到技術開發進入比較成熟的階段，同時也評估了市場端的可行性後，如 果決定確定此新事業的投入，才會正式成立事業組織、購入設備。
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3. 新製程
表4-10 個案公司之新製程比較 個案公司 實際作為
啟碁科技 1. 藉由改良製程的方式，在成熟的事業領域中提高生產效率與 降低生產成本，持續創造公司獲利空間。
台積公司 1. 採取完全不同於業界的新技術，捨棄藍寶石基板，結合 MEMS 製程技術，在矽基板上製作 LED
A 公司 1. 透過製程改良的方式持續創新、改良既有產品
華碩電腦 1. 破壞式創新的產品本來就與既有產品採取完全不同的新製 程。而漸進式創新的改良產品，在製程上也有創新。
表4-10 整理出四間個案公司透過製程創新協助新事業開發的作為，可以發 現除了台積公司之外的三間個案公司，採取製程創新的目的主要都與新事業領域 的建立較無關。包含啟碁科技、A 公司以及華碩電腦三間個案公司，採取製程創 新的方式大多是為了既有產品、既有事業領域的發展，透過製程創新的方式尋求 較低的生產成本與較佳的生產效率，為既有的產品線或事業領域提昇獲利空間。
而台積公司由於跨入的固態照明與太陽能事業的核心製程，都是與其原來的 半導體製造過程有重疊或相似之處，因此可以將製程創新的新生產流程成果，應 用到新事業領域的生產流程上。進行製程上的創新研發，不但對於該公司在原有 事業領域中的生產有所幫助，對於新事業領域的發展也有很大的助益效果。
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二) 組織創新1. 新組織
表4-11 個案公司之新組織比較 個案公司 實際作為
啟碁科技 1. 成立新產品研發處，由公司總部統一協調研發經費、人資以 及未來發展方向。
台積公司 1. 先成立新事業部門，醞釀一段時間後，獨立成為「台積太陽 能」及「台積固態照明」兩間子公司
A 公司 1. 維持動態平衡的組織狀況，隨時「因地制宜」快速改、重整 組織，以因應環境變化或滿足實際需求。
2. 以產品事業部門為縱軸，功能部門、區域機構為橫軸的矩陣 式組織
3. 因應事業發展之需要視狀況進行微調，在矩陣式組織中存在 部分的小階層組織
4. 一決定要跨入新產業時，就會率先成立新事業部門 5. 透過併購等方式，快速吸建構新事業部門的技術能力。
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同樣地，A 公司除了新事業單位的建置之外，其組織創新作為還包含將公司 整體架構調整為矩陣式組織。該公司在建立矩陣式組織的目的也並非單單只為了 進入某一特定的新事業領域，而是透過整個企業組織的調整，將公司的資源做最 佳化的分配，透過內部知識高流動性的特質使得公司的創新能力、研發能力提 昇。
華碩電腦成立的達文西創新實驗室，其概念與啟碁科技成立的新產品研發處 類似。都是為了先導技術的開發，而並非為了特定的產品應用而設立的獨立研發 組織。另外，華碩的使用者經驗調查團隊對於其新事業領域中進行的破壞式創新 也較沒有明顯的幫助，但是卻可以對於其既有產品線所進行的漸進式創新有正面 的加強效果。
值得一提的是，由於華碩電腦其內部進行的創新活動繁多，因此在每個組織 中都有一些獨特的組織作為。例如學習豐田汽車的大部屋管理模式就是其中較知 名的例子。
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（續）表4-12 個案公司之新制度比較 華碩電腦 1. 新事業發展的績效評核，以心佔率為主。
2. 建置新的產品設計流程，先從產品外型設計開始，再來考量 機構設計，最後才解決電機技術上的問題。
3. 新事業組織特殊管理制度，例如曾經實施大部屋管理模式。
從新事業單位的績效考核制度上來看，可以看到四間個案公司中唯獨台積公 司並未採取激勵性質的考核制度。由於台積公司初期在內部建立新事業單位時，
必須受限於原有事業體的諸多限制，因此調整的空間不大。一直到後期成立子公 司之後才有所改變，但由於子公司不在本研究的研究範圍內，因此在此略過不提。
其他包含啟碁科技、A 公司以及華碩電腦在內的三間個案公司，都在員工的績效 考核上帶有激勵以及補償性質，有助於新事業單位內的員工更積極投入新事業領 域的發展。
在新事業的員工招募上，台積公司採取的作法也與其他三間公司不同。相較 其他三間個案公司大多是由公司管理階層指派的方式進行人員調動的，台積公司 的新事業單位的內部人員招募方法是採自願制。由於台積公司的人才濟濟，因此 新事業的發展機會對於公司內部長期苦無舞台發揮的員工來說，無疑是個好機 會。
而在制度層面上，每間公司都有些不同的作為來刺激組織內部產生產品的創 新。以啟碁科技來看，其透過多個事業處的共同接案的方式、技術與科技大會的
而在制度層面上，每間公司都有些不同的作為來刺激組織內部產生產品的創 新。以啟碁科技來看，其透過多個事業處的共同接案的方式、技術與科技大會的