組織創新對企業新事業發展之核心能力的影響初探

全文

(1)國立政治大學科技管理研究所碩士學位論文. 政治大立組織創新對企業新事業發展之核心能力. ‧ 國. 學 ‧. 的影響初探. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：管康彥教授、吳豐祥教授學生：李佩樺中華民國一百零一年六月.

(2) . 致謝辭終於，畢業了！兩年來在政大科管所學習的日子，有辛苦有歡笑、有汗水有榮耀。仔細回想起這兩年來研究生生活的點點滴滴，滿腔濃烈的情感只願寄託此篇致謝，稍以隻字片語代替我心中的萬般感謝。. 謝謝兩位恩師－管師、小吳師的指導，讓我在跌跌撞撞中總算完成了論文寫作。兩位老師就像黑暗中的明燈總是指引著我，讓我隨時提醒自己「莫忘初衷」。. 政治大線，但最後總是殊途同歸，讓我持續向著目標前進。立. 迷失了方向的時候，幽默風趣如管師、溫文儒雅如小吳師，雖然指引我不同的路. ‧ 國. 學. 連續兩年的台灣創新之旅、以及隨著管師一同造訪日本企業訪談的經驗，讓. ‧. 我對於企業管理的概念不再只侷限於課本上的觀念。海外參訪的特殊經驗，除了. y. Nat. io. sit. 深入看到國際企業的內部運作之外，也因緣機會認識了 EMBA 班的 Woody 學長、. al. er. 震鴻學長、Benson 學長、Max 學長、Jennifer 學姊以及 Tina 學姊，在旅程中以. n. iv n C 及回台後都承蒙照顧，非常感謝！因蕭老師的創新專案而認識馬規學長以及湯盤 hengchi U 學長也總在我寫論文遇到瓶頸時給予我無比的信心與勇氣，真的非常謝謝你們！. 一同在小吳門打拼的小強、宛渝、憶蓁、沙拉；管門的師兄弟姊妹－Annie、享慧、慶文哥、倪安、啟宇、大頭、相賢、信傑；智財所的政緯學長以及在科管所最好的姊妹千玉、桃子、小 Bee、Roger、于涵、桓桓，真的很高興這一路上有你們，那些我們共同經歷過的美好回憶，我都將一一珍藏在心底。. . I .

(3) . 謝謝科管所 97、98 級的學長姊們，總是在我遇到困難時伸出援手，謝謝科管 100 的學弟妹們，尤其是小布希，在我生日那天晚上的驚喜真的讓我走出了論文低潮期的憂鬱。七仙女：佩純、敦、郭乃、蚊子、阿鈴、怡君，這輩子最好的姊妹就是你們了，半夜裡的委屈總是只有你們懂。謝謝實驗幫的罐頭、Simi、小黃、皓平、毓儒、宜庭，你們總是能微笑我的心情。謝謝八奶，我很愛你。謝謝庭庭，你是很棒的行銷老師。謝謝小胖，你辛苦了！. 最感謝家人一路的栽培與扶持，爸爸、媽媽、爺爺、奶奶從小就給予我滿滿. 政治大. 的愛，伸出雙臂讓我自由飛翔，謝謝你們，你們永遠是我的心靈依靠。謝謝小阿. 立. 姨與小姨爹這兩年的照顧，你們大方的出借房間讓我得以免去通勤之苦，還可以. ‧ 國. 學. 享受碧潭如詩如畫的美景。謝謝妹妹一直忍耐我的壞脾氣，也謝謝兩位表弟願意. ‧. 常常陪伴任性但是非常漂亮的表姊。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 謝謝所有在我學習路程中幫助過我的人，謝謝你們，讓我變得更強更好！謝. i Un. v. 謝所有讓我痛苦受傷的人，謝謝你們，讓我有機會學習謙卑學習忍耐。. Ch. engchi. 最後，謝謝你們願意看完這篇落落長的致謝感言！謝謝！佩樺謹致於民國一百零二年夏. . II .

(4) . 摘要隨著全球經濟成長日漸趨緩，市場競爭越來越激烈，許多企業在面臨前所未有的環境劇變時，選擇透過建立新事業的方式找到企業持續向上成長的動力引擎。然而在建立新事業的過程中，企業往往會面對自身現有核心能力不足或是資源匱乏的經營窘境，導致新事業發展並不順遂。因此許多企業在發展新事業的過程當中，選擇透過組織創新的方式以獲得發展新事業的相關核心能力。本研究主軸為探討企業組織創新作為與企業組織創新後發展其新事業相關. 政治大. 之核心能力變化此兩大構面。本研究先針對研究目的研擬出研究問題後，進行文. 立. 獻回顧並推導出具有實證性的觀念架構。透過多重個案研究方法，選擇四間我國. ‧ 國. 學. 電子產業中致力於新事業發展的企業，以具有理論基礎的觀念架構為主軸，進行. ‧. 個案資料蒐集與訪談，透過深度訪談的方式了解四間個案公司在新事業建立的過. sit. y. Nat. 程中，組織創新作為對於該企業之影響。. n. al. i Un. 一、組織創新能夠有效的協助企業新事業發展。. Ch. engchi. er. io. 本研究所獲得之研究結論如下：. v. 二、企業全面性的組織與制度改革有助於其提昇新事業發展的彈性空間。三、企業在文化上的重新塑造，會對其發展新事業產生全方位性的影響。四、技術創新與管理創新作為對於新事業開發過程中的核心技術能力有明顯且正向的影響。五、企業藉由管理創新的作為，可以提昇其規劃與評估的能力。六、企業之文化、組織、制度與系統等多方面的交互創新，會對其創新能力與執行能力產生明顯的正向效果。. III .

(5) . 最後，本研究說明了研究結果對於學術上之貢獻，並且在最後對於實務上以及後續研究上提出建議。. 關鍵字：組織創新、技術創新、管理創新、核心能力、新事業、電子產業. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. IV .

(6) . Abstract With the global economic growth rate slowing down, the market becomes more and more competitive. Many companies try to create new businesses to face the environmental change and to keep growing. However, these companies face a business predicament of lacking core competencies while establishing new business, thus, usually leading to unsuccessful expansions. Therefore, it is necessary for the companies to seriously take core competencies into consideration as they intend to develop new business through organizational innovations. This study aims to explore the issue of how industrial firms build up their core competencies as they develop new businesses through organizational innovations. A. 治政大 findings from the study are Taiwan are selected as research subjects. The preliminary 立 as follows: multi-case study approach is used and four companies from the electronics industry in. ‧ 國. 學. 1.. Organizational innovations are shown to be conducive to new business. 2.. ‧. development.. A reform of corporate managerial systems is indicated to be helpful for A re-structure of corporate culture shows a significant impact on the positioning. io. n. al. er. of new business development. 4.. y. sit. 3.. Nat. enhancing the flexibility of new business development.. i Un. v. Both of technological innovations and administrative innovations indicate a. Ch. engchi. positive relationship with the establishment of the core competencies during the process of new business development. 5.. The industrial firms are shown to enhance their methodological competencies through administrative innovations.. 6.. A holistic innovation based on the culture, organization, institution and managerial systems indicates a positive relationship with the industrial firms’ innovative capabilities and implementation capabilities.. Keywords: Organizational Innovation, Technological Innovation, Administrative Innovation, Core Competencies, New Business, the Electronics Industry. V .

(7) . 目錄摘要................................................................................................................................ I 圖目錄........................................................................................................................ VII 表目錄....................................................................................................................... VIII 第一章. 緒論............................................................................................................... 1. 第一節研究背景與動機 ...................................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 ...................................................................................................... 3 第三節研究流程與論文架構 .............................................................................................. 4. 第二章文獻探討.......................................................................................................... 5 第一節組織創新定義與內涵 .............................................................................................. 5 第二節公司內部新事業開發定義與內涵 ........................................................................ 15. 政治大. 第三節核心能力定義與內涵 ............................................................................................ 25. 立. 第四節本章小結 ................................................................................................................ 37. ‧ 國. 學. 第三章研究方法........................................................................................................ 39 第一節研究架構 ................................................................................................................ 39 第二節研究變項說明 ........................................................................................................ 40. ‧. 第三節研究設計與資料蒐集 ............................................................................................ 43. y. Nat. 第四節研究限制 ................................................................................................................ 46. io. sit. 第四章個案研究........................................................................................................ 47. al. er. 第一節啟碁科技公司個案 ................................................................................................ 47. n. iv n C hengchi U 第三節 A 公司個案 ............................................................................................................ 73. 第二節台灣積體電路公司個案 ........................................................................................ 62. 第四節華碩電腦公司個案 ................................................................................................ 86 第五節個案彙整與分析 .................................................................................................. 103. 第五章研究命題與討論.......................................................................................... 135 第一節組織創新與新事業開發之影響探討 .................................................................. 136 第二節組織創新對新事業開發前後核心能力之變化影響 .......................................... 162. 第六章研究結論與建議.......................................................................................... 180 第一節研究結論 .............................................................................................................. 180 第二節學術上的貢獻 ...................................................................................................... 184 第三節實務上之建議 ...................................................................................................... 185 第四節後續研究之建議 .................................................................................................. 188. 參考文獻.................................................................................................................... 189. VI .

(8) . 圖目錄圖 1-1 研究流程 ........................................................................................................... 4 圖 2-1 核心能力層次 ................................................................................................. 28 圖 2-2 核心能力層次的概念 ..................................................................................... 29 圖 3-1 本研究之研究架構圖 ..................................................................................... 39 圖 3-2 個案公司規模與新事業多角化相關程度比較 ............................................. 44 圖 4-1 啟碁科技公司組織架構圖 ............................................................................. 48 圖 4-2 台積公司組織架構圖 ..................................................................................... 63 圖 4-3 A 公司組織架構圖 .......................................................................................... 75. 治政大圖 5-1 多角化進入策略之選擇方式 ....................................................................... 152 立. 圖 4-4 華碩電腦組織架構圖 ..................................................................................... 87. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. VII .

(9) . 表目錄表 2-2 創新矩陣的兩軸分類 ..................................................................................... 12 表 2-3 企業多角化進入策略之優缺點整理表 ......................................................... 24 表 2-4 五種管理核心能力內涵 ................................................................................. 34 表 3-1 本研究之研究變項與其操作型定義 ............................................................. 41 表 3-2 受訪人員名單與受訪日期整理 ..................................................................... 45 表 4-1 啟碁科技歷年重要得獎記錄 ......................................................................... 49 表 4-2 A 公司產品範疇介紹 ...................................................................................... 74 表 4-3 華碩電腦歷年重要得獎記錄 ......................................................................... 89 表 4-4 個案公司背景整理 ....................................................................................... 103. 政治大表 4-6 台積公司組織創新與新事業開發相關之核心能力變化整理 ................... 107 立表 4-5 啟碁科技組織創新與新事業開發相關之核心能力變化整理 ................... 104 表 4-7 A 公司組織創新與新事業開發相關之核心能力變化整理 ........................ 109. ‧ 國. 學. 表 4-8 華碩電腦組織創新與新事業開發相關之核心能力變化整理 ................... 112 表 4-8 個案公司之新產品/技術比較 ...................................................................... 115. ‧. 表 4-9 個案公司之新設備比較 ............................................................................... 117. y. Nat. 表 4-10 個案公司之新製程比較 ............................................................................. 119. sit. 表 4-11 個案公司之新組織比較 ............................................................................. 120. al. er. io. 表 4-12 個案公司之新制度比較 ............................................................................. 123. v. n. 表 4-13 個案公司之新文化比較 ............................................................................. 126. Ch. i Un. 表 4-14 個案公司之新系統比較 ............................................................................. 127. engchi. 表 4-15 個案公司之技術相關核心能力變化比較 ................................................. 128 表 4-16 個案公司之管理相關專業能力變化比較 ................................................. 130 表 4-18 個案公司之系統和創新能力變化比較 ..................................................... 132 表 4-19 個案公司之領導和人際交往能力變化比較 ............................................. 133 表 4-20 個案公司之執行能力變化比較 ................................................................. 134 表 5-1 個案公司的新產品/技術與新事業類型比較之整理 .................................. 136 表 5-2 個案公司之新設備比較 ............................................................................... 140 表 5-3 個案公司的新製程創新作為之比較 ........................................................... 144 表 5-4 個案公司的新組織作為比較 ....................................................................... 147 表 5-5 個案公司的新制度作為比較 ....................................................................... 153 表 5-6 個案公司的新文化內涵比較 ....................................................................... 159 表 5-7 個案公司的技術相關核心能力變化情形與組織創新因素之影響 ........... 162 VIII .

(10) . 表 5-8 個案公司的規劃與評估能力變化情形與組織創新因素之影響 ............... 166 表 5-9 個案公司的系統和創新能力變化情形與組織創新因素之影響 ............... 170 表 5-10 個案公司的領導和人際交往能力變化情形與組織創新因素之影響 ..... 173 表 5-11 個案公司的執行能力變化情形與組織創新因素之影響 ......................... 176. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. IX .

(11) . 第一章緒論本章首先介紹本研究之研究背景與動機，第二節接著講述研究目的並界定研究問題，第三節則說明本研究之研究流程與架構。. 第一節研究背景與動機回顧近年來世界經濟發展之趨勢，歐美先進國家市場紛紛因為債信問題影響，投資與消費趨於保守，不僅導致歐美市場經濟陷入停滯，也連帶影響世界各國整. 政治大. 體經濟成長遲緩 (劉家瑜, 2012) 。面對如此緩慢成長甚至逐漸衰退的市場，市. 立. 場上的競爭變得更為激烈，許多過去在市場上呼風喚雨的標竿企業，也可能在短. ‧ 國. 學. 短四五年之間面臨經營困境 (Hartman, 2004) 。在環境劇烈的衝擊中，固守既有. ‧. 市場、採取保守策略的企業往往因為無法適應最後黯然退出市場，唯有採取創新. sit. y. Nat. 作法的企業，由於能夠迅速反應市場變遷，因而能夠在疲弱的市場中屹立不搖。. n. al. er. io. 由於環境的改變，也使得創業活動比以往更為興盛。這股創業的熱潮，持續. i Un. v. 在世界各國發酵。世界各國政府紛紛設立了各種創業平台與機制，民間的投顧公. Ch. engchi. 司、銀行也提供各種創業的機會與資金貸款，甚至有許多創業競賽進入校園，讓許多懷抱創意的年輕人能夠有機會發揮，讓創業精神的種子在各國深根。對於獨立的創業者而言，無疑地，創業是一個讓創業者自我實現、發揮才能的機會; 然而，獨立創業所需要的大筆資金與資源，卻往往讓許多創業者在創業時面臨許多經營困境。因此若是能夠獲得既有企業的經驗、知識或是資金等資源援助，不但可以降低創業的風險，更可以增加創業成功的機會。對於企業而言，在競爭激烈的環境下，若仍採用過去降低成本、擴大經營規模等傳統策略，是無法使企業成長的。此時，企業必須要對資源進行重新配置，發展新的事業概念或. . 1 .

(12) . 模式，提昇企業的競爭力。因此，透過企業內部創業的模式，便成為目前企業普遍追求企業成長的方式。回顧台灣經濟發展，可以發現創業活動在我國相當興盛。不論是獨立創業或是企業內部創業都是帶動我國經濟成長的重要關鍵。然而放眼目前台灣經濟局勢可以發現，由於受到全球經濟成長緩慢的影響，使得高度依賴出口帶動經濟成長的台灣也面臨了不景氣的窘境。這也使得近年來許多台灣新創的中小企業的失敗率提高。過去研究企業內部創業的文獻大多傾向研究由於需要創新事業而採取組織變革等措施的企業，而從企業追求持續成長而組織創新，引發新創事業、進而. 政治大. 開發新事業模式或進入新市場等影響的文獻並不多。因使，本研究希望藉由組織. 立. 創新的角度切入，研究企業組織如何在一連串的創新作為中持續累積競爭優勢並. ‧ 國. 學. 且開發新的核心能力以適應新市場，最終成功開發新創事業的整體流程模式。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. . 2 .

(13) . 第二節研究目的與問題本研究擬自企業追求持續成長的角度出發，探討企業為了拓展市場如何透過組織創新，重新配置自身資源有效利用，並且在一連串組織創新作為之後累積自身的競爭力以及核心能力。了解組織創新與新事業開發之間兩者的影響模式為何，並且透過資源基礎理論的角度，探討組織創新對於核心能力累積之模式。總體而言，本研究探討下列重要研究問題：一、. 企業的組織創新作為如何影響新事業的發展？. 二、. 企業的組織創新對於其建立新事業之相關核心能力的影響為何？. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. . 3 .

(14) . 第三節研究流程與論文架構本研究的研究流程分為兩階段。第一階段以研究背景及研究動機為出發點，透過大量的閱讀相關文獻，確立研究方向以及研究問題。透過整理相關文獻以及確立訪談對象後，進一步發展出研究架構、研究變項以及研究限制。第二階段為實地進行個案訪談後，透過整理訪談資料，並輔以其他蒐集資料佐證，進行個案分析與探討。經過此兩階段後，本研究將從中提出研究命題與結論。本研究之研究流程與論文架構如圖 1-1 所示:. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖1-1 研究流程. . 4 .

(15) . 第二章文獻探討本章主要以下列三小節來進行組織創新與新創事業可能影響因素的相關文獻。第一節針對組織創新做詳細的定義與分類探討 ; 第二節針對集團內新創事業的部分做文獻回顧 ;第三節探討核心能力的定義與內涵。希望透過以上文獻之回顧，整理出本研究範圍，並透過此研究範圍加以延伸發展出本論文之研究架構。. 立. 政治大. 第一節組織創新定義與內涵. ‧ 國. 學. 一、組織創新的定義. ‧. 自 1912 年經濟大師熊彼得（Joseph A. Schumpeter）提出了創新（Innovation）. y. Nat. io. sit. 的定義，認為創新即是一個過程，廠商在生產的過程中創造或使用全新、有用的. n. al. er. 工具或知識等等，此一創新的概念立即引起了學術界及企業家的一陣旋風。隨後. Ch. i Un. v. 於 1934 年，熊彼得提出了創新的五種分類後，並認為創新將是驅動經濟成長的. engchi. 主要動力，在經濟市場中扮演重要的推動角色 (Schumpeter, 1934)。隨後管理大師彼得.杜拉克在 1985 年對於創新給予「包含新產品、新服務、新製程、新技術、新原料及新的經營模式等各種新型且有用、能提高品質的產品或服務」的定義 (Drucker, 1985)。隨著創新的定義越來越被廣泛使用，創新一詞不再被侷限在僅僅是生產產品或是服務的範圍中。Edosomwan (1989) 定義，創新即為將新的產品、製程及服務導入市場。Tushman & Nadler (1986)兩位學者開始將重點擺在組織上，認為「組織創新」將有助於公司及事業單位創造、製造新的產品或服務。而後，Damanpour . 5 .

(16) . 將組織創新做更進一步的詳細定義，其認為所謂組織創新是指組織由內部自然產生、研發而得到，或是組織經由向外購得的新設備(Device)、新系統(System)、新政策(Policy)、新制度(Program)、新製程(Process)、新產品(Product)或新服務 (Service)等新的特定事物 (Damanpour, 1991)。其中，Damanpour所提出的「新的特定事物」，並不限制一定是在整個市場或是產業內的創舉，只要是對於舊有的組織而言是未曾接觸過的事物皆是。 Wolfe (1994) 則認為創新是一個過程，在這個過程中組織創造並定義問題，且主動尋找新知識以解決問題，Wolfe強調在創新當中，組織中的人、事、物以. 政治大. 及相關部門的互動與資訊回饋是極為重要的。Nonaka (1991)則更明確的指出創新. 立. 不只是將資料或資訊重新組合，而是個人與整個組織透過知識的交互作用達到的. ‧ 國. 學. 創新。透過組織成員間的知識交流與互動，彼此分享內隱知識，產生知識轉換的. ‧. 結果達到組織創新。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. . 6 .

(17) . 二、組織創新的影響因素一般而言，影響組織創新的因素可被歸類於人（People）、組織(Organization) 與環境(Environment )三個層次。其中 King & Anderson (1995) 又更詳細的將「組織」這個影響因素細分為組織結構（Structure）以及組織文化（Climate And Culture）。其研究中指出，組織內人員的特質會直接影響組織創新，近年來研究範圍除了領導者與高層決策制定者之外，也開始研究組織中其他具有影響力的個人，例如創意產生者（Ideas Champions）等等。Burns & Stalker (1961) 認為組織結構可分為機械式(Mechanistic Organization)與有機式(Organic Organization)兩種，有機式組. 政治大. 織適合動態的不確定環境，有利於組織創新，而機械式組織因為比較偏向官僚型. 立. 態，因此適合靜態且穩定的環境。組織的文化以及其面對的環境也是促進或抑制. ‧ 國. 學. 組織創新的因素，學者們 Nonaka & Takeuchi (1995) 指出組織內部與外部的知識. ‧. 流通將帶動組織知識創新，進一步成為組織創新的核心能力。. sit. y. Nat. 另外，根據 Damanpour (1991) 採用 Meta-Analysis 的方法分析 1960 年至 1988. n. al. er. io. 年間學術研究結果，歸納出了十四種影響組織創新的重要因素，如表 2-1 所示：. Ch. engchi. i Un. v. . 7 .

(18) . 表2-1 組織創新影響因素組織結構. 正式化程度（ Formalization）. 無關. （Organization. 專門化程度（Specialization）. 正相關. Structure）. 功能分化程度（Functional. 正相關. Differentiation）專業程度（Professionalism）. 正相關. 垂直分化程度（Vertical Differentiation）無關. 政治大集權程度（Centralization）立. 管理密度（Administrative Intensity）. 正相關. 管理者任期（Managerial Tenure）. 無關. ‧. ‧ 國. 學. 管理者. 負相關. Nat. al. sit. iv n C 科技知識資源（Technical h e n g c hKnowledge i U n. 資源特徵. er. io. Attitud Toward Change）. 正相關. y. 管理者對改變的態度（Managerial. 正相關. Resources）寬鬆資源（Slack Resources）. 正相關. 組織內部. 內部溝通（Internal Communication）. 正相關. 組織外部. 外部溝通（External Communication）. 正相關. 規模. 組織規模 (Organizational Size). 正相關. 資料來源：整理自 Fariborz Damanpour（1991,1992）. . 8 .

(19) . 根據政治大學幼教所徐聯恩 (2002) 整理，與組織創新相關的十四項因素可用不同的方式去衡量。「正式化程度」（Formalization）是指組織成員工作時依照組織規章來執行的程度，一般是用組織規章、手冊的普及程度來衡量。「專門化程度」（Specialization）是用來衡量組織內成員的專業類別數，如果組織的專門化程度高，表示組織內知識基礎較多元，有助於組織創新。「功能分化程度」（Functional Differentiation）衡量整體組織內部的水平部門數。「專業程度」（Professionalism）是用來衡量組織成員所擁有的專業知識、教育程度與經驗。「垂直分化程度」（Vertical Differentiation）則與「功能分化程度」（Functional. 政治大. Differentiation）的概念剛好相反，衡量的是整體組織內垂直的階層數。集權度. 立. （Centralization）則用來衡量組織內部權力的集中程度。「管理密度」. ‧ 國. 學. （Administrative Intensity）可透過管理階層員工數目的比例來衡量。「管理者任. ‧. 期」（Managerial Tenure）就是管理者在組織任職的時間。相對於「管理者任. sit. y. Nat. 期」與組織創新沒有明顯相關，「管理者對改變的態度」（Managerial Attitude. n. al. er. io. Toward Change）則與組織創新呈現正相關。若管理者對於改變能夠抱持正面的. i Un. v. 態度，那麼管理者自然會盡力去克服組織創新過程中所遭遇的一切阻力，因而有助於組織創新。. Ch. engchi. 而「技術知識資源」（Technical Knowledge Resources）代表的是組織所擁有的技術資源或潛力，通常可以透過分析組織內專業技術人員的比例來衡量。「寬鬆資源」（Slack Resources）則是衡量組織維持營運以外所擁有的資源數量，包括財務資源與人力資源。而「內部溝通」（Internal Communication）衡量的方式就很多了，例如組織內不同部門間溝通的方式、內部開會的頻率等等。而「外部溝通」（External Communication）指的是組織與外部環境接觸與應變環境變化的能力。「組織規模」(Organizational Size) 與組織創新的影響關連性至今學術 . 9 .

(20) . 界仍多有歧見。熊彼得 (Schumpeter, 1934) 認為只有大規模的組織才有足夠的財力負擔創新的成本，然而從實務界看來，許多突破性科技創新似乎多由小型組織所創建。因此，Damanpour (1991) 認為組織規模與組織創新間的關聯因產業環境而異。綜合以上對於組織創新之定義，可知學者對於定義組織創新的觀點相當多元，整體而言應該包含了技術能力、管理能力以及學習、溝通能力。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 10 .

(21) . 三、組織創新的類型回顧過去學者對於創新類型的分類，分類的方式有許多種。其中最廣為人知的分類法為Dewar & Dutton (1986)、Ettlie, Bridges, & O'Keefe (1984) 與 Nord & Tucker (1987) 等學者們所提出的，即從創新對於企業經營的衝擊程度大小的角度切入，可將創新分為漸進性創新(Incremental Innovation)與激進式創新(Radical Innovation)兩種類型。漸進式創新是指在既有的經營資源、知識基礎上進行創新，能夠逐步的強化並擴增企業既有的核心能力。而激進式創新因為是直接在與現有. 政治大力會產生破壞性的替代效果。Christensen (1997) 稍後亦提出類似的概念，其指立. 知識、經營架構幾乎完全不同的利基點上進行創新，因此對於企業既有的核心能. ‧ 國. 學. 出延續性創新（Sustaining Innovation）是建構在主流市場的基礎上，持續研發並提供更好的產品或服務給客戶；而突破性創新（Disruptive Innovation）則是透過. ‧. 發展完全不同於以往的新產品或新服務的方式，創造出全新的市場。. y. Nat. io. sit. 除此之外，Daft (1978)、Kimberly & Evanisko (1981) 和Damanpour & Evan. al. er. (1984)認為創新可分成管理創新（Administrative Innovations）和技術創新. n. iv n C （Technical Innovations）。管理創新泛指組織在規劃、組織、用人、領導、控制 hengchi U 及服務方面的創新，主要是透過人與人之間的互動關係，使用新管理方法或管理流程完成特定目標的創新活動，與新產品或新生產流程的產生較無直接相關性。技術創新包括新產品、新技術本身或新服務中採用的新觀念。 Utterback & Abernathy (1975) 則提出產品創新與製程創新的概念; Daft在 2001年更進一步提出技術創新、產品創新、結構創新與文化創新等概念。Marino (1982) 及Zmud (1982) 則分別從創新採納（Adoption Of Innovation）的角度切入，提出將創新分為起始（Initiation）與執行（Implementation）的兩個創新採納階段。. 11 .

(22) . 綜合以上，1994年Schumann (1994) 提出了創新地圖（Innovation Map）的觀點，歸納過去的學者對於創新定義的研究，將組織中的創新活動依其創新性質及創新類別兩大構面分類，將其兩軸的分類展開如表2-2：表 2-2 創新矩陣的兩軸分類性. 產品創新（Product Innovation）. 質. 提供顧客完整且具體功能的創新產品或服務。. 製程創新（Process Innovation）. 提供一套不同於以往的產品. 政治研發、製造的方法或流程。大方法創新（Procedure Innovation）將新穎的產品或製程整合融入立. ‧ 國. 漸進式創新（Incremental Innovation）. 現有產品、製程的漸進式改. ‧. 善，使得現有產品或功能更好. y. Nat. io. sit. 用或更便宜。. 獨特性創新（Distinctive Innovation）. n. al. Ch. engchi. er. 別. 學. 類. 組織運作的方法。. 現有產品、製程有顯著性的改. i 變。 Un. v. 突破式創新（Breakthrough Innovation）現有的產品或製程具有技術上或生產方法上的根本性差異，完全取代傳統的產品或製程。. 12 .

(23) . 目前，大致上有關組織創新的研究可歸類為四類的的觀點，包含產品觀點、過程觀點、產品及過程觀點、多元觀點。透過產品觀點分析「組織創新」的學者大多是以新產品成功的程度來定義「組織創新」。例如 Burgess (1989)、Blau & McKinley (1979) 等學者大多以新產品產出的具體數量來衡量，認為組織創新即為透過組織內部的改變以產生新的產品或服務。 Amabile (1988) 、Damanpour (1991) 、Higgins (1995) 等人則將組織創新視為一種過程。此類學者認為組織創新即是指組織內部將其組織成員的創意構想轉化為具體的流程、產品或服務，並創造顧客價值的過程。其中，Amabile (1988) 提. 政治大. 出的組織創新包含了五個階段的過程，分別為設定議程（Setting The Agenda）敘. 立. 述組織目標; 設定程序（Setting The Stage）擬定詳細的執行目標；產生新點子. ‧ 國. 學. （Producing The Ideas）；測試與實施新點子（Testing And Implementing The Ideas）;. ‧. 結果評估（Outcome Assessment）。而 Higgins (1995) 則定義創新是創造新事務. sit. y. Nat. 的過程，且此創新可以為企業、組織、個人與社會帶來價值，並為企業帶來營利。. n. al. er. io. 另外，Higgins（1995）也提出了所謂的「創新方程式」，認為透過組織文化與創. i Un. v. 新與企業創新能力的配合，使企業得以產生創新成果。. Ch. engchi. 採取產品及過程觀點的學者，Tushman & Nadler (1986) 、Dougherty & Bowman (1995) 、Lumpkin & Dess (1996) 則主張同時採用產品及過程觀點來定義組織創新。Tushman & Nadler (1986) 認為組織創新是泛指任何對事業單位而言是新的產品、或程序的創造。Lumpkin & Dess (1996) 認為組織創新反應了公司對於新概念、新奇性、實驗性、及創造過程的經營與支持，並使其公司產生新產品、新服務或新科技。簡而言之，這派學者認為組織創新對於事業單位來說可能是一個新的產品、服務，或是整個產品從構想到真正實踐生產的過程。採取多元觀點的學者則普遍認為定過去對於「組織創新」採取的的產品或 13 .

(24) . 過程觀點，太著重於企業的「技術創新」層面，而忽略了「管理創新」的層面。此學派的學者認為必須將「技術創新」層面（包括產品、生產過程、及生產設備）與「管理創新」層面（包括系統、政策、制度、及服務）同時歸類為組織創新的範疇。例如 Dougherty & Bowman (1995) 兩人就提出組織創新是一項複雜的問題解決過程，同時包含了產品及過程的觀點。此學派的學者認為組織創新涉及的活動包含產品設計、部門協調，公司資源整合、策略運用等等。Robbins (1996) 也認為組織創新的範圍應包括新產品、新生產技術、新管理系統、新管理模式等等。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 14 .

(25) . 第二節公司內部新事業開發定義與內涵一、創業的定義 1985 年彼得杜拉克 (Drucker) 在創新與創業精神（Innovation And Entrepreneurship）一書中指出，1800 年代左右的法國經濟學家賽伊（J. B. Say）曾說，創業是將資源從生產力較低轉移到生產力較高、產出較多的地方的一種經濟活動。彼得杜拉克同時也在書中提到「過去十到十五年之間，出現於美國境內的創業型經濟型態是近代經濟與社會史上所發生的最重要、最有希望的事件。」. 政治大. 隨著經濟環境的改變，近年來有越來越多的人投入創業的領域，也使得創業在學. 立. 術上的研究益發顯得重要。. ‧ 國. 學. 到底創業的內涵與定義為何，許多學家都各自有不同的看法。被譽為創業管. ‧. 理領域最具影響力的學者、又有創業教育之父別稱的 Jeffry A. Timmons 與. sit. y. Nat. Smollen 及 Dingee 三人 (1985)，在其經典著作創業創造（New Venture Creation）. n. al. er. io. 一書中提到，創業就是「機會、資源、團隊」三大要素的結合。三位學者也在書. i Un. v. 中將創業定義為：創業是一種思考、推理和行動的方式，它為機會所驅動、需要. Ch. engchi. 在方法上全盤考慮並擁有和諧的領導能力。而彼得杜拉克 (Drucker, 1985) 年也更進一步認為，創業活動賦予了資源一種新的能力，使資源可以創造財富。 Dollinger (2007) 也提出創業的三項主要特徵，分別為：創造力與創新、資源的結合與經濟組織的成立、在風險與不確定環境下的成長機會與能力。因此他定義創業為「在風險與不確定環境下創造出的一個新經濟組織。」一般而言，從生產產品的角度，創業可被視為創造一個新的事業體(Low & MacMillan, 1988)。然而創業的內涵不僅只而已，熊彼得(Schumpeter) 在 1934 年提出的毀滅性創新(Creative Destruction)概念。其中提到創新一種資源與生產要素 15 .

(26) . 的重新整合，藉由改變功能來滿足市場需求，進而創造利潤，而「創業者」就是實踐這些創新組合的人。因此，根據國內研究學者林晉寬 (1993) 指出其中所指的創業活動應該包含了發展新產品、引進新市場、發展新生產方式、開發舊產品的新市場、取得新原料以及發展新的組織等等。因此由此可知，除了個人創業、獨立創業外，在公司內部組織發展新事業的行為也可被視為一種創新。Shames (1974) 從企業的觀點來看創業，對創業提出新的定義，其認為創業屬於管理的一環，專門從事新事業的投資，包含新公司的成立、較大組織中新單位的設立、新產品、新服務的提供。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 16 .

(27) . 二、集團內新事業發展定義由上述文獻可知，創業不僅僅可以是個人創業，也可以是公司內部或外部組織的創業。Roberts & Berry (1985) 就提出新事業可能是指新的市場或產品。更重要的，其中所提到的「新的」市場與產品並非為產業中的首度創舉之意，只要是企業現有產品尚未採用的技術或尚未提供的服務、或是產品未曾進入的市場即符合其「新的」之意 (Roberts & Berry, 1985)。Ginsberg與Hay (1994) 認為內部組織創業的定義即為在現有的企業中，產生、發展新產品、新技術或是新事業。Kanter (1989)則提到企業在發展新事業的過程當中，現有的事業流程往往無法適用於新. 政治大. 事業，因此會需要不同的管理模式，例如新事業的發展可能會導致企業內部形成. 立. 新的事業部門或是新的產品線。. ‧ 國. 學. Ansoff (1965)的多角化策略研究中定義，企業的多角化是指企業透過新產品. ‧. 進入新市場的一連串組合活動。根據此定義可知，企業的多角化可簡單被視為企. sit. y. Nat. 業進入現有事業外的新事業領域 (Ansoff, 1965)。不僅如此，從過去的文獻回顧，. n. al. er. io. 可以發現學者從產品、市場、產業的觀點給予多角化許多不同的定義。. i Un. v. 一般而言，採用產品與市場角度觀點的學者有Ansoff 與Chandler 等人。. Ch. engchi. Ansoff & McDonnell (1988) 認為多角化是以新產品進入新市場，並認為透過新產品與新市場的開發有助於企業成長。而Chandler (1962) 定義多角化為企業發展新產品的策略行動 ; R. Rumelt (1987) 則定義多角化為「企業進入新產品市場的行動」。而從產業的觀點定義多角化的學者則有Pitts & Hopkins、Booz & Hamitton等等。Pitts & Hopkins (1982)的研究中以事業單位（Business）代替公司產業（Industry）作為分析單位，其研究中指出企業同時經營數個不同事業即可被認為是企業多角化，並可透過衡量事業多寡主觀地界定多角化程度。Booz & Hamilton (1982) 定 17 .

(28) . 義企業多角化為企業希望達到促進成長或降低風險的目的，而進行的一切擴張活動，包含投資新產品、服務、消費者區隔、合資、授權及從事其他不屬於現有事業之投資等等。隨後Ramanujam & Varadarajan (1989) 也指出企業透過內部事業發展或收購而進入新的經營領域，並引起管理結構、系統或是其他管理方法的改變即為企業之多角化。由以上文獻，可注意學者對於新事業與新產品發展兩者之間所給予的定義並不完全相通。新產品的出現可能僅僅是以原有產品作為基礎進行外表更新、功能進步等變化，而發展新事業的新產品則在技術或在市場上必須與原有產品進行區. 政治大. 隔。因此新產品的發展可能只是產品的週期性更新，但新事業的發展則可視為一. 立. 個新產品線的擴張。. ‧ 國. 學. 另外，除了在既有組織中建立新事業單位之外， Block & MacMillan (1985). ‧. 認為一個專案只要符合下列條件意可以被視為新事業：. io. （2）此專案是由內部發起且執行的. n. al. （3）此專案失敗及損失的風險高於原來的事業. Ch. engchi. er. sit. y. Nat. （1）對組織而言，專案中包含新的活動. i Un. v. （4）在專案進行的過程當中，具備獨立管理的特質（5）專案的目的為增加銷售額、利潤、生產力或品質等等. 有鑑於以上文獻，可以發現新事業的定義不僅僅侷限在企業內部新事業體的產生，因此本研究所採用對新事業的界定條件為（1）企業內部因應新市場或新產品產生的新事業部門或事業單位。. 18 .

(29) . （2）新事業不是一個新事業部門，但是是既有組織內部發展的新產品、新技術，此新產品、新技術不僅僅只是既有產品的改良，而是在技術或是市場上與既有事業有明顯差異。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 19 .

(30) . 三、新事業發展之動機過去對於企業內部發展新事業、採取多角化的策略動機，學者們也提出了不同看法。但大致上，都可視為企業由於因應環境變化或追求更大利潤等原因，發展新事業。R. P. Rumelt (1974) 就認為企業會因其原本所處之產業面臨成長極限，或者產業進入獲利衰退的階段，因此開始投資新事業，以開創新的機會。Pfeffer & Salancik (2003) 則認為，企業為了增加自主權、降低上下游的依賴程度，會以增加產品線等多角化行動來提升其企業優勢與支配能力。Reed & Luffman (1986) 的研究結果中則歸納出企業乃是因為必須要解決某些問題，因此不得不採行多角. 政治大. 化策略，透過進行多角化策略企業可有效改善資產閒置的問題，多元化的產品或. 立. 服務亦可滿足顧客的不同需求，有利於開發新客源以維持收益和市場佔有率。. ‧ 國. 學. Amit & Livnat (1988a, 1988b) 則將企業進行多角化策略的動機區分為業務. ‧. 綜效動機和財務動機二類。Amit & Livnat (1988a, 1988b)認為企業因為能夠同時. sit. y. Nat. 考量到經濟規模與經濟範疇，同時又希望能有效分散企業整體經營風險，因此進. n. al. er. io. 行多角化策略。另外，歸納多位學者（(Williamson, 1975) ; (Ramanujam &. i Un. v. Varadarajan, 1989) ; (Abell, 1980); (Teece, 1982); (Wernerfelt & Montgomery, 1988)）. Ch. engchi. 之研究，也可發現企業採納多角化策略背後的動機大致可分成交易成本、市場、資源、風險規避與企業成長五種觀點。國內研究學者司徒達賢 (2001)將各派學者之觀點統整歸納，列出十項企業進行多角化策略之原因，包含：（1）新機會之掌握（2）綜效之追求（3）生命週期之交替（4）現金流量之互補（5）風險之分散（6）整體作戰與多點競爭（7）垂直整合程度之變化（8）與網絡定位策略之配合（9）創業精神之維持（10）其他。. 20 .

(31) . 綜合上述學者的研究結果可知企業進行多角化的策略大多是為了降低成本、有效配置資源、延伸核心競爭能力與追求市場機會等理由。而集團內新創事業與組織創業也屬於多角化策略的一種，其動機就是在幫助企業能夠達到成長與增加競爭優勢之目的。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 21 .

(32) . 四、發展新事業的方式由上述，本研究新事業的定義雖不侷限在新事業單位的成立，但過去的文獻當中，對於新事業單位的發展方法有諸多研究。Roberts (1980) 曾在哈佛商業評論中發表六種企業發展多角化的方式，包含：創業投資、創業育成、衍生公司、新型合資、創新事業融合與內部創新事業。而後，Roberts更進一步與Berry (1985) 詳細的提出企業發展多角化的七種方式－包含內部發展（Internal Development）、購併（Acquisitions）、授權（Licensing）、內部創業（Internal Ventures）、策略聯盟（Joint Ventures）、創投資金與育成（Venture Capital And Nurturing）、以. 政治大. 及教育性的購併（Educational Acquisitions）。以下針對上述多角化進入策略進行. 立. 詳細說明：. ‧ 國. 學. 1.. 內部發展（Internal Development）：企業力用現有人力、物力、財力與. ‧. 技術等內部資源，在企業現有體系下從頭開始發展，企業週期獲利較. y. sit. n. al. er. 購併（Merger And Acquisitions）：企業透過股權收購等從外部購併的. io. 2.. Nat. 慢。. i Un. v. 方式取得其他企業的所有權，以獲得某些策略性資源以跨足新領域。此. Ch. engchi. 進入策略可使企業在短時間內進入新事業，常用於企業發展新事業受到專利、技術保護等限制時。 3.. 授權（Licensing）：透過權利金的支付，被授權的企業可快速獲取技術、商標、專利、製程等等。對於被授權的企業來說優點在於風險的降低。. 4.. 內部投資（Internal Ventures）：也可稱為內部創業，是在現有的組織結構中另外建立新的特定組織來發展新產品，透過發展一個新的事業單位來作為發展新事業的基礎。. 22 .

(33) . 5.. 策略聯盟（Joint Ventures）：又可稱為合資。在新事業發展過程當中，當產品生產的成本越來越昂貴且失敗的風險極大時，透過策略聯盟來發展新事業是較可行的作法。Hamel（1991）認為透過策略聯盟的方式，企業可以將合作者的核心技術與價值鏈上的知識內化（Internalize）到原有的企業之中。. 6.. 創投資金與育成（Venture Capital And Nurturing）：大企業或創業投資家對於新興且成長速度快的中小型公司進行投資，獲取日後進入新事業市場的機會。. 7.. 政治大. 教育性購併（Educational Acquisitions）: 目的是為了獲取進入新事業所. 立. 需的技術與人才，以發展新事業。因此此策略的優點是可使企業擁有熟. ‧ 國. 學. 悉新事業的專門人員，有助於原企業發展新產品與新市場。. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. Roberts & Berry (1985)的七種多角化進入策略，其優缺點如表2-3 所示：. Ch. engchi. i Un. v. 23 .

(34) . 表 2-3 企業多角化進入策略之優缺點整理表多角化進入策略. 優點. 缺點. 內部發展. 1.使用企業現有資源. 1.耗時過長. （Internal Development）. 2.對新市場的不熟悉可能導致失敗 1.迅速進入新市場. 購併（Acquisitions）. 1.母公司可能對新事業領域不熟悉. 授權（Licensing）. 立. 替代品. 政治大. ‧ 國. 2.缺少專利技術 3.依賴授權者. 2.保留組織人才. Capital And Nurturing）. y. sit. 組織文化不同產生. v ni. n 創投資金與育成（Venture. 1.合資雙方可能因為. er. io. al. 2.企業內部文化不一定能配合. 1.獲得技術、行銷綜效 2.可分散風險. 1.成功的過程複雜. ‧. 3.掌握目標市場. Nat. （Joint Ventures）. 2.可減少財務風險. 1.使用現有資源. （Internal Ventures）. 策略聯盟. 1.非內部技術能力的. 學. 內部創業. 1.迅速取得技術並進入市場. C1.獲取新技術或進入新市場 hengchi U. 衝突 1.無法單透過此方法. 之途徑. 刺激企業成長. 教育性的購併（Educational. 1.獲得新技術、新市場近之進. 1.更多的初期財務投. Acquisitions）. 入途徑與初期所需的專業人. 入. 才. 2.關鍵員工流失風險. 資料來源：Roberts & Berry (1985). 24 .

(35) . 第三節核心能力定義與內涵一、核心能力的定義與內涵核心能力（Core Competence）這個概念，最早是)Prahalad & Hamel (1990) 提出，這兩位學者在其後1994年的著作 <Competing For The Future> 中提到，以企業內部的資源作為策略制定的基礎，透過企業獨特且難以被模仿的核心能力持續累積、建構、並創造附加價值的方式可以為企業創造競爭優勢(Hamel & Prahalad, 1994)。核心能力不但可以幫助企業強化現有事業的基礎，亦可以成為發展未來. 政治大. 事業的動力引擎。其二位學者認為核心能力可被視為是技能（Skills）與科技. 立. （Technologies）的組合。他們定義核心能力為：「組織由過去到現在所累積的. ‧ 國. 學. 一種知識學習效果(Learning)，它需要各事業單位間充分溝通、參與投入，特別. ‧. 是使不同生產技能之間能合作無間或將各種不同領域的技術加以整合的能力，並. sit. y. Nat. 且提供顧客特定的效用與價值」(Hamel & Prahalad, 1994)。簡單而言，透過工作. n. al. er. io. 中組織內共同學習的方式，可以創造並整合成可提供顧客特定效用與價值的能力，稱為核心能力。. Ch. engchi. i Un. v. 回顧1960與1970年代，美國企業大多採取傳統多角化的經營慨念，將企業看成是眾多事業部門的集合體，透過組織架構的設計，使各事業部門專業分工、各自發展，為公司賺取最大利潤來逐漸壯大。因此跨國公司間開始了一場大型的倂購、多角化經營的潮流，希望能夠降低成本並且追求綜效的產生與產業差異化。但是自1980年代開始，美國企業的市場遭受到日本企業與歐洲企業的侵蝕，市場競爭激烈。採取單打獨鬥方式的美國企業，雖然透過不斷併購的方式事業橫跨多種領域，但是在市場競爭下不但最後都不敵能夠發揮整體力量的日本企業與歐洲企業，甚至面臨企業經營困難。 25 .

(36) . 因此Prahalad & Hamel (1990)在哈佛商業管理評論所發表的《The Core Competence Of The Corporation》中比較GTE和NEC兩家企業，所提到引起企業發展差異的核心能力觀點格外引起重視，並且迅速引起研究熱潮。他們認為企業就像一棵大樹，企業核心產品建構成大樹的主幹，個別事業單位（SBU）就像是枝幹，樹葉則是企業所生產的最終產品，而核心能力就是提供整棵大樹養分的根部。簡單而言，核心能力觀點是以整合企業內外資源，以本身所特有的技能與科技為核心，使企業可以靈活運用的策略觀點。無論是嶄新的設備、獨特的專利、營業特許的執照或是龐大的現金流等等，對於企業來說只是競爭優勢而不是競爭. 政治大. 力，資源會隨著時間而折舊、消失，但是能力卻是長時間累積的優勢。. 立. 為了避免將核心能力與企業的資源混淆，Prahalad & Hamel (1990)指出了核. ‧ 國. 學. 心能力具有以下特色：. ‧. 組織內的共同學習，特別是協調不同的生產技術與整合相關的科技。. 2.. 核心能力除了能夠協調科技與技術流，也與組織內部工作及價值傳遞有. y. sit. n. al. er. io. 關。. Nat. 1.. 3.. Ch. 參與及深度承諾的工作。 4.. i Un. v. 在跨組織（包含各層級及各領域）的運作中，核心能力也是一種溝通、. engchi. 核心能力不像實體的資產會隨時間消失，核心能力會隨著應用與分享而日漸增強。核心能力對於不同的事業部門之間來說就像是黏著劑一樣，也是新事業發展的引擎。. 26 .

(37) . 因此，Prahalad & Hamel (1990)也提出了幫助企業辨識核心能力的四個問題： 1.. 如果沒有這項能力，我們要花多久的時間建立優勢（Dominant）？這個能力是否讓競爭對手難以模仿？. 2.. 如果沒有這項能力，我們未來會失去什麼樣的潛在機會？. 3.. 這個能力是否提供我們進入多樣化市場的機會？. 4.. 這個能力是否能幫助企業生產出符合顧客需求的產品，創造顧客價值？. 政治大. 而後，兩位學者在1995年又再針對上述的問題做進一步補充，界定出核心能. 立. 力所能提供的三項價值 (Hamel & Prahalad, 1995) ，包含顧客價值. ‧ 國. 學. (Disproportionate Customer-Perceived Value)、競爭差異化(Hard To Imitate)、以及. ‧. 延展性(Gateway To Other Product-Markets)。Hamel & Prahalad (1995) 認為核心能. sit. y. Nat. 力必須對於顧客所重視的價值與顧客利益產生明顯的貢獻，例如本田汽車. n. al. er. io. （Honda）在引擎方面的製造與研發能力。而核心能力也不只是指企業獨有的專. i Un. v. 長，也可以指遠遠優於其他同業的普遍存在能力。但核心能力必定是能夠為企業. Ch. engchi. 帶來競爭優勢且具有稀少性，也不易被其他競爭者模仿的。另外，核心能力也能幫助企業將市場拓展到更廣泛的領域，有助於企業未來市場的發展。 Gallon & Stillman (1995)、(Coates, 1996)三人進一步對於企業的核心能力做層級上的區分與定義，如圖2-1 所示。. 27 .

(38) . 圖2-1 核心能力層次資料來源：Gallon, Stillman, & Coates (1995) Gallon & Stillman (1995)、(Coates, 1996)認為在企業內部組織中必定存在許多的. 政治大. 獨立的活動（Activities）與技能（Skills）。這些在企業內部具有獨立、單一功. 立. 能的能力稱為基礎能力（Primary Capabilities）。基礎能力通常是企業面對市場. ‧ 國. 學. 的能力（Market-Interface Capabilities），又可分為維持公司營運的基礎架構能力. ‧. （Infrastructure Capabilities）與生產、提供產品或服務的技術能力（Technological. sit. y. Nat. Capabilities）。在這些基礎能力當中，有某些獨特且對公司具有明顯貢獻－例如. io. al. er. 降低成本、增加產品與服務差異化、加快市場速度、增加市場進入障礙等等的能. v. n. 力，稱為關鍵能力（Critical Capabilities）。關鍵性能力的發展通常是由策略事業. Ch. engchi. i Un. 部門（Strategic Business Unit）主導。而所謂企業的核心能力是指由至少兩種以上的關鍵能力整合而成的，是企業競爭力的來源，也是使企業超越其他公司、最特殊且優異的原因。核心能力是屬於整個企業內部的能力，而非單一事業或是部門所擁有的能力。而 Gallon & Stillman (1995)、(Coates, 1996)也指出，在企業的核心能力中通常是集合了核心技術能力（Core Technical Competencies, CTCs）與核心行銷能力（Core Marketing Competencies, CMCs）而成。 Mansour Javidan (1998) 則依照對於公司價值高低以及實際執行上的困難度將企業能力的層次詳細區分成四層，如圖2-2 所示：. 28 .

(39) . 圖2-2 核心能力層次的概念. 政治大. 資料來源：Javidan (1998). 立. ‧ 國. 學. 1.. 資源（Resources）：企業創造價值活動的基本元素，包含生產設備等. ‧. 實體資源（ Physical Resource）、人力資源（ Human Resource）以及. y. sit. 能力（Capabilities）：指的是在組織中所具有的單一特定功能的能力，. io. al. er. 2.. Nat. 品牌商譽等組織資源（Organizational Resource）。. v. n. 例如生產製造能力（Production Capabilities）與行銷能力（Marketing Capabilities）等等。 3.. Ch. engchi. i Un. 競爭力（Competencies）：在事業單位（SBU）中，整合協調不同組織的特定功能能力（Cross-Functional Integration And Coordination），使其達到目標。. 4.. 核心能力（Core Competencies）：企業中跨事業部門的整合能力，透過企業內部的共同學習、參與以及承諾，使個事業部門所擁有的技能、知識等互相流通整合。. 29 .

(40) . 二、核心能力的分類與衡量. 有關企業核心能力的分類方式，常常會因應學者不同的研究背景然產生不同的分類方法。最早提出核心能力概念的Hamel & Prahalad (1994) 依照企業活動的內容，將核心能力分為三種類型： 1.. 市場接近能力（Market-Access）：使公司能夠更加接近顧客、減少公司與顧客之間距離的能力。例如行銷能力、技術支援能力、售後服務能力等。. 2.. 政治大. 產品整合相關能力（Product-Integrity Related）：從產品生產到提供給. 立. 客戶之間所有的價值活動整合能力。包含產品設計、生產製造、存貨管. ‧ 國. 學. 理、品質管理等能力，使企業能夠提供客戶更快更好的產品或服務。. ‧. 3.. 功能性能力（Functionality）：指所有能使企業提供獨特功能的產品或. n. al. er. io. sit. y. Nat. 服務、獨特顧客價值的能力。. i Un. v. 另外，如同在上節所提過的，Gallon & Stillman (1995)、(Coates, 1996)認為核心能力可以分為兩大類︰ 1.. Ch. engchi. 核心技術能力（Core Technical Competencies, CTCs）︰指企業在某一領域早期、大量且持續的投入該領域，所累積創造出來的技術能力。. 2.. 核心行銷能力（Core Marketing Competencies, CMCs）︰指透過密切與供應商、配銷商和顧客之間的外部關係，企業能掌握市場的機會點，拉近公司與顧客之間距離，使企業能因正確快速的掌握市場而產生利益。. 30 .

(41) . Leonard-Barton (1992) 則採用知識基礎觀點，將企業核心能力分成四種類型： 1.. 員工知識與技能(Employee Knowledge And Skill)：包含了公司專屬的技術、及科學性的知識等等。. 2.. 技術系統(Technical Systems)：將不可言傳的(Tacit)知識經由多年累積，使其結構化成為實體的系統，例如資料庫系統、專屬服務程序等等。. 3.. 管理系統(Managerial System)：如教育訓練、獎勵制度等組織的管理系統。. 4.. 政治大. 價值觀與常規(Values And Norms)：是企業文化的呈現。價值觀與常規決. 立. 定了公司應追求、培育何種知識，以及哪些知識創造活動可被容許及鼓. ‧. ‧ 國. 學. 勵。. y. sit. n. al. er. 基本能力（Threshold Capabilities）：指支持企業在產業競爭中所需具備. io. 1.. Nat. Long & Vickers-Koch (1995) 則將核心能力區分為三種類型：. i Un. v. 的最基礎能力，基本能力能夠使企業維持基本的營運。例如執行業務所. Ch. engchi. 需一般能力、操作基本技術的能力等等。 2.. 關鍵能力（Critical Capabilities）：在目前產業環境之下，能為企業創造競爭優勢的能力。例如技術專利開發能力、製程控制能力、新技術引進與技術有效運用的能力等等。. 3.. 先導能力（Cutting Edge Capabilities）：指企業為了在未來能持續創造競爭優勢所發展的能力。例如技術創新的能力、對未來市場預測的能力以及策略規劃的能力等等。. 31 .

(42) . 三、新事業發展相關之核心能力. 前幾節對於新事業以及核心能力分別探討其定義與內涵後，本節將針對發展新事業所需要的相關核心能力進行文獻回顧。有關企業核心能力以協助新事業開發與成長的文獻相當多，根據新事業的類型、在企業中扮演的角色的不同，企業既有的資源與結構等等會對新事業產生不同程度的影響力。 Teece (1988)、Boussouara & Deakins (1999) 認為新創事業的建立除了必須有優秀的技術相關核心能力之外，同時也必須兼顧有能夠專注於市場的能力才能成. 政治大. 功。 Frohm (2002) 則認為此處所提到的能力是一種使得組織能夠在產品商品化. 立. 的每一個階段中有效地協調不同的知識背景，他描述這種能力為一種「集體能力」. ‧ 國. 學. （Collective Competencies）。其認為這種集體能力能夠幫組織將其組織中每一個. ‧. sit. Nat. 能夠使得組織在新事業開發的過程當中擁有更好的表現。. y. 個體所能貢獻的能力集合起來，成為一種文化或是流通的知識與能力，集體能力. n. al. er. io. 2002年Jean-Paul與Steffen兩位學者也針對於新事業發展相關的核心能力提. i Un. v. 出其不同之觀點。Jean-Paul & Steffen (2002) 認為在以新技術、新產品為核心發. Ch. engchi. 展的新事業中，組織內部的管理核心能力將能夠協助新事業成功建立並且持續成長與發展。這種管理核心能力是一種人與人之間溝通的能力，具體表現在個人表現、跨組織溝通與跨部門之間合作等事蹟上(Probst, 2000)。這種組織的管理核心能力不一定是組織內每一個個體都具有，而是一種透過互補的方式使得組織共有的核心能力。. 32 .

(43) . Jean-Paul & Steffen (2002) 詳細的將這種管理核心能力分成了五個種類，分別是： 1.. 管理相關專業能力（Specialised Competence）：具備協助組織完成特定功能任務（Functional Tasks）或具有特定功能的專業能力與知識。這些專業能力橫跨許多功能範疇，包含行銷（Marketing）、財務（Finance）以及人力資源（Human Resources）等等。. 2.. 規劃與評估能力（Methodological Competence）：管理者在完成特定任務時所需具備的特定方法知識或工具，包含解決問題（Problem-Solving）. 政治大. 的能力與決策（Decision-Making）能力。. 系統和創新能力（Systems And Innovation Competence）：企業內部管. 學. ‧ 國. 3.. 立. 理以及外部溝通的知識與技能，也包含企業管理者察覺到創新潛力的能. 領導和人際交往能力（Leadership And People Skills）：人際管理能力，. sit. y. Nat. 4.. ‧. 力。. n. al. er. io. 包含溝通（Communication）、激勵（Motivation）與人力資源管理能力。 5.. i Un. v. 執行能力（Implementation Competence）：為了執行創新，管理者與領. Ch. engchi. 導者必須具有的行動能力。這種執行能力其中也包含了制度實踐能力以及風險承受能力。. 33 .

(44) . Jean-Paul 與 Steffen (2002) 將以上五種管理核心能力的具體呈現內容整理為表 2-4：表 2-4 五種管理核心能力內涵管理. 管理相關專業能力（Specialised 1. 控制（Controlling）. 核心. Competence）. 2. 財務（Finance） 3. 技術/產品（Technical/ Product）. 能. 4. 業務（Sales） 5. 行銷（Marketing） 6. 人事管理（Personnel Management）. 立. 政 7. 治生產/物流（Production/ Logistic）大 8. 法務（Legal）. ‧ 國. 學. 9. 稅務及會計（Tax And Accounting） 1. 策略規劃方法（Strategic Planning. 規劃與評估能力. Methods）. ‧. （Methodological Competence）. y. Nat. 2. 決策方法（Decision-Making-Methods）. n. al. Leadership Techniques）. er. io. sit. 3. 管理和領導技巧（Management And. Ch. i Un. v. 4. 計畫管理技能（Project Management. e n g cSkills） hi. 5. 解決問題的能力（Problem-Solving Skills）. 34 .

(45) . （續）表 2-4 五種管理核心能力內涵管理系統與創新能力. 1.. 創新（Innovation）. 核心（Systems And. 2.. 公司結構的知識（Knowledge Of Company Structure）. Innovation Competence）. 3.. 市場知識（Market Knowledge）. 4.. 資本市場知識（Capital Market Knowledge）. 5.. 科技環境的知識（Knowledge Of Technological Environment）. 6.. 政治和法律環境的知識（Knowledge Of. 領導和人際交往能力. 1.. 激勵技能（Motivation Skills）. （Leadership And. 2.. 衝突/關鍵能力（Conflict/Critical Ability）. People Skills）. 3.. 接觸/合作能力（Contact/Cooperation. 立. 治And Legal Environment）政Political 大學. ‧ 國. io. 領導能力（Leadership Skills）. 5.. 團隊/整合能力（Team/Integration Skills）. 6.. 溝通技巧（Communication Skills）. n. C h7. 8. 9.. y. 4.. sit. Nat. al. ‧. Ability）. er. 能. i Un. v. 同理心（Empathy）. e 談判技巧（Negotiation ngchi Skills）組織能力（Organizational Skills）. 35 .

(46) . （續）表 2-4 五種管理核心能力內涵管理執行能力. 1.. 創新與風險（Innovation And Risk）. 核心（Implementation. 2.. 決策能力（Decision-Making Skills）. 3.. 執行能力/魄力（Implementation. 能. Competence）. Skills/Assertiveness） 4.. 持久力（Staying Power）. 5.. 彈性（Flexibility）. 6.. 創造力（Creativity）. 資料來源： Jean-Paul & Steffen (2002). 政治大 Niesen(2003) 歸納以上學者之論點，針對企業發展高科技相關的新事業時相立. ‧ 國. 學. 關的核心能力大致分為三種，第一種為市場能力（Social Competence）；第二種為科技與技術能力（Scientific and technological competence）；第三種為集合能力. ‧. （Collective competence），其中又以與企業內部管理相關的集合能力最為重要。. y. Nat. er. io. sit. 因此本研究大致綜合以上學者之論述，以 Niesen(2003) 與 Jean-Paul & Steffen (2002) 所提出之對於企業新事業開發有重要影響力的核心能力類別作為. n. al. 本研究探討之因素。. Ch. engchi. i Un. v. 36 .

(47) . 第四節本章小結隨著創新的概念越來越受到企業間與學術界的重視，創新一詞的定義不再僅僅被侷限在廠商生產前所未有的新產品或是提供新服務上面。取而代之的，是學術界認為所謂組織創新將有助於企業提昇競爭力，組織創新可被視為是一種過程或是結果，更可以同時包含技術面的創新或是管理面的創新。所謂「新」也不限制一定是在整個產業或市場間的創舉，而是只要對於舊的組織來說是一個未曾接觸過的事物即是「創新」。因此，針對企業的組織創新，本研究將同時探討企業. 政治大. 在技術創新與管理創新兩個面向的作為，包含新產品、新生產過程、新組織單位、. 立. 新系統等等。. ‧ 國. 學. 為了因應環境的變化以及追求更大利潤等策略動機，使得企業紛紛進行新事. ‧. 業的拓展，以開創新的發展機會。而對於新事業的定義，學者們認為新事業並非. sit. y. Nat. 完全等同於新產品的產生。本研究綜合學者們所提出的新事業定義，廣義的將新. n. al. er. io. 事業的界定條件定為：. i Un. v. （3）企業內部因應新市場或新產品產生的新事業部門或事業單位。. Ch. engchi. （4）新事業不是一個新事業部門，但是是既有組織內部發展的新產品、新技術，此新產品、新技術不僅僅只是既有產品的改良，而是在技術或是市場上與既有事業影明顯差異。. 而回顧過去學者對於新事業發展過程中相關的核心能力之文獻，可以發現大多可以被歸類為技術核心能力與管理核心能力兩種。綜合以上，本研究將從組織創新與新事業發展相關核心能力兩大構面進行探討。從上述的文獻回顧中，本研究在組織創新的構面上，分類為技術創新與組織創新兩個變項，並且更進一步地 37 .

(48) . 分別從「新產品/ 技術」、「新設備」、「新製程」、「新組織」、「新制度」、「新文化」、「新系統」等七種企業內部活動來探討個案公司的組織創新作為；而在新事業發展相關核心能力的構面上，本研究則從「技術相關核心能力」、「管理相關專業能力」、「規劃與評估能力」、「系統和創新能力」、「領導和人際交往能力」與「執行能力」等六種能力類型，討論組織創新前後個案公司之新事業相關的核心能力變化情形；最後透過分析以上變項，探討組織創新對於新事業發展之影響。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 38 .

(49) . 第三章研究方法. 第一節研究架構本研究根據前述之研究目的，經由第二章於「組織創新」、「新創事業」以及「核心能力」等三主題的文獻探討後，訂定出本研究之研究架構，如圖3-1所示：. 組織創新 . 立. 技術創新 l. 新設備 . l. 新製程 . 技術核心能力 l. ‧ 國. 新產品/技術 . 管理核心能力 . 新文化 . l. 新系統 . io. n. al. Ch. . 規劃與評估能力 . l. 系統和創新能力 . l. 領導和人際交往能力 . l. 執行能力 . engchi. y. l. l. sit. 新制度 . 管理相關專業能力 . er. l. Nat. . 新組織 . l. ‧. 管理創新 l. 技術相關核心能力 . 學. l. 治開發相關之核心能力政新事業大. i Un. v. 圖3-1 本研究之研究架構圖. 本研究將試著探討台灣科技業的代表性廠商，在新事業建立的過程中，企業如何透過組織創新的方式，逐漸轉化、累積其開發新事業時的相關核心能力。. 39 .

(50) . 第二節研究變項說明本研究透過上述研究架構，所欲探討的研究變數包含「組織創新」與「新事業建立相關之核心能力」兩大構面。針對組織創新構面，本研究將同時討論技術創新與管理創新兩因素，並針對此兩類因素分別提出「新產品/ 技術」、「新設備」、「新製程」、「新組織」、「新制度」、「新文化」、「新系統」等七項觀察變項；而針對新事業建立相關的核心能力之構面，則區分為技術核心能力以及管理核心能力兩類型，並分別透. 政治大. 過「技術相關核心能力」、「管理相關專業能力」、「規劃與評估能力」、「系. 立. 統和創新能力」、「領導和人際交往能力」與「執行能力」等六項觀察變項來探. ‧. ‧ 國. 學. 討。. 下面將分別針對兩項變數及其操作型定義描述說明，如表 3-1 所示：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 40 .

(51) . 表 3-1 本研究之研究變項與其操作型定義構面. 潛在變項. 觀察變項. 操作型定義. 組織. 技術創新. 新產品/技術. 組織中產生漸進式或激進式產品創. 創新. 新，或是研發、改良新技術，有助於提昇企業之競爭力。新設備. 組織中引進或導入新設備，有助於提高生產或管理效率。. 新製程. 企業透過製程改良、排程系統管控等方式降低生產成本、提高生產效率。. 管理創新. 新組織. 新制度. 理更加完善。. 學. ‧ 國. 立. 政治企業透過合併或成立新事業處等組織大變革作為，使組織運作更加順暢，管企業實施新制度，以協助企業執行策略。透過新制度採用使組織內部的知. ‧. sit. io. 透過文化再造，使企業與組織不至於. al. 僵化，提昇創新與創造力。. n. 新文化. Ch 新系統. er. Nat. 業策略。. y. 識流動、訊息溝通效率提昇，落實企. iv n i U e n g c h組織採用新的資訊科技或應用軟體，協助組織規劃、控制企業，使組織在知識管理或產品開發時更有效率。. 41 .

(52) . （續）表 3-1 本研究之研究變項與其操作型定義新事. 技術核心能. 技術相關核心能. 泛指企業在其專注領域中先進的開發. 業開. 力. 力. 技術與科技知識，具有快速開發新產. 發相. 品、改良產品、產品商品化或是預測. 關之. 未來技術走向的能力等等，能夠帶給. 核心. 顧客獨特的價值，使企業產生差異化。管理核心能. 管理相關專業能. 企業內部專業的部門分工，包含行. 力. 力. 銷、財務、物流、法務等專業能力的建立。. 規劃與評估能力. 泛指企業策略規劃的能力，幫助企業. 立系統和創新能力. 企業內部有完善的管理制度，各部門. 政治評估自身優劣勢，建立營運目標。大. 學. 具有良好的協調合作能力，對於外部. ‧ 國. 環境變化與資源也能敏銳察覺並妥善. ‧. 運用。. io. 能力. 與企業一同成長。. 執行能力. 有效落實制度與策略，並能夠掌握關. n. al. Ch. y. 能夠建立共同期望的願景，激勵員工. sit. Nat. 領導和人際交往. er. 能力. i Un. v. 鍵性資源並有效運用。願意支持創新. i e n g c h活動，並且勇於承擔風險。對於外在市場需求能夠快速反應，能夠有彈性的調整因應環境變化。. 42 .