第四章 個案研究
第四節 華碩電腦公司個案
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第四節 華碩電腦公司個案
一、 個案公司背景與發展沿革
華碩電腦（以下簡稱華碩）成立於1990 年，企業總部設立於台灣台北，目 前在全球歐洲、美洲、亞洲、大洋洲及非洲各地皆設有服務據點。截至2011 年 底，華碩的資本額約為75 億台幣，2011 年全年度營收達到 3503 億台幣，員工 人數約為4061 人 ，品牌價值高達 16.37 億美元。華碩電腦是全球最大的主機板 製造商，市佔率高達40%，並為全球前五大筆記型電腦公司。營業範疇為自有品 牌主機板、筆記型電腦、桌上型電腦、平板電腦、數位家庭產品、顯示卡、液晶 顯示器、液晶電視、手機、無線通訊、影音多媒體、網路產品、光碟機\燒錄機、
機殼\電源、伺服器等電子消費性產品的研發設計、銷售及客戶服務。
華碩成立之初，其品牌命名緣由是以成為「華人之碩」為期許，而英文品牌
「ASUS」的命名靈感則來自希臘神話中的天馬「PEGASUS」，象徵著聖潔、完 美與純真的形象，代表著華碩永不懈怠、追求卓越的精神。2008 年華碩集團正 式將公司營運上的「品牌」及「代工」事業體徹底分割，華碩電腦經營自有品牌，
而代工部分則切割為兩間公司：分別為和碩聯合科技（Pegatron）－負責電腦產 品相關代工事業－及永碩聯合國際（Unihan）－負責機殼、寬頻等非電腦產品相 關代工事業。
目前華碩公司內部的企業組織架構圖如圖4-4 ：
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圖4-4 華碩電腦組織架構圖 資料來源：華碩電腦官方中文網站
以創新與品質聞名全球的華碩電腦，其品牌承諾為「精采創新、完美品質」，
華碩熱切地渴望能夠替消費者創造出全新的使用者體驗，並且堅持提供高品質的 完美產品。透過徹底執行「華碩全面品質管理體系」，華碩能夠確保客戶以最具 成本效益的方式，持續地獲得最佳設計及最佳品質的解決方案。
為了鼓勵創新，華碩內部秉持紅綠燈式的互動思考，激發更多的創新概念。
綠燈式的思考，是將所有的想法與創意匯聚、激盪以得到最佳的方案；紅燈式的 思考，則是隨時質疑、挑戰以找出問題的根本原因，並且求得解答。透過創新的 思考與實驗，並且視客戶需求為優先，華碩因此得以持續開發出具有創意、人性 化與實用性的產品，提升客戶體驗。
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使用者為本位的概念，發展出多項令人驚艷的產品。不只在產品外觀上崇尚時尚，
在使用者體驗上也有創新的體貼設計，展現極致的工藝美學，在國際展覽中屢屢 獲獎。以2011 年來說，華碩產品就榮獲了共 3886 項國際知名獎項，包含日本的 優秀設計獎和德國的If 設計獎及紅點設計獎，亮眼的成績讓人印象深刻。
除了產品在國際上屢獲大獎之外，華碩在企業與品牌經營上的努力也獲得多 項獎項的肯定。例如在「2009 年華爾街日報亞洲企業 200 強」中榮獲在「產品 與服務品質」及「創新」項目的第一名， 同時連續 10 年獲美國商業週刊評選為 全球前一百大資訊科技公司。以下表4-3 整理出華碩近年來的重要獲獎記錄：
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• 獲經濟部、外貿協會、國際品牌顧問公司Interbrand共同評選為「2010年時大
台灣國際品牌」前三名
• Eee PC獲選為全球最大購物網站Amazon.Com的耶誕禮物首選，並獲得《富
比士》雜誌、英國權威雜誌《STUFF》票選為年度風雲產品，及美國其他13 個專業媒體推薦最佳禮物。另外也獲得日本生活時尚雜誌《DIME》封為年 度人氣大賞。
• 連續11年獲Businessweek評選為全球前100大科技公司，2008年名列全球第
九。
• 2008年獲得3,056個國內外品質及設計大奬
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進一步探究並整理華碩電腦的競爭優勢，可發現其具有：
1. 研發實力堅強
華碩設有前瞻技術研發中心，與事業部的產品研發部門相輔相成，一方面專 注於評估、開發未來新一代的應用技術與創意的價值化，一方面專注於既有 技術的商品化與改良。研發團隊實力堅強完整，在先進技術規格開發時領先 業界，取得有利的市場先機並鞏固領導地位，在成本管控及創新上更具有有 利條件。
2. 經營團隊經驗豐富
華碩電腦的各級主管及經營團隊多為專業技術出身，對於產業趨勢及產品發 展技術都能深入了解，能夠快速因應市場規劃產品策略，有效運用資源。
3. 財務健全且資金充裕 4. 公司文化有利企業經營
企業文化提倡設計思維，鼓勵創新。公司經營策略以人才為本，對於員工待 遇相當優厚，公司員工士氣高昂，更有利公司永續經營。
5. 穩健經營，審慎評估
華碩對於市場趨勢的敏銳度極高，能夠快速擬定符合市場走勢的整體經營策 略。除了持續關注在核心事業之外，對於多角化的經營也審慎的發展。
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二、 個案組織創新作為介紹
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一) 技術創新1. 新產品/技術
過去華碩從主機板的製造起家，逐漸走入桌上型電腦以及筆記型電 腦的生產。隨著電腦市場的競爭日益激烈，華碩為了打破既有市場的框 架，不斷推出非常創新或是極具創意的全新產品。在舊3C 的時代，華 碩就曾經成功從 OLPC 的概念發想，推出 Eee PC 這種破壞式創新產品，
一舉大增該公司在市場上的佔有率。
而在新3C 的時代，華碩不只跟隨市場趨勢，推出 Eee Pad
Transformer 這種平板系列，也首度踏入行動通訊市場，推出與平板系 列結合的 Padfone，甫一推出就受到市場熱烈迴響；而在舊有的筆記型 電腦事業產品線當中，也率先提出Ultrabook 的構想，與策略夥伴英特 爾合作，採用漸進式創新的方式屢屢推出更輕薄高效能的筆記型電腦產 品。
回顧Eee PC 的創新過程，當初華碩觀察到以慈善作為出發的 OLPC 計畫中的百元電腦，發現在高效能筆電與低價百元電腦之間還有一個價 格市場的真空帶，因此從主機板事業處借調了包含研發人員、產品規劃 人員在內的15 人作為 Eee PC 開發計畫團隊中的主要成員。在產品大 致研發出來後，該公司徹底對於市場的需求也有了較充分的掌握之後，
正式成立新事業部門。
在 Eee PC 與後來的 Pad 系列產品開發過程中，關於新產品的售價 都是從消費者端出發。以Eee PC 來說，先找到市場定位，估算出 299
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之協助。最終，Eee PC 系列與華碩既有的筆記型電腦系列規格迥異，
採用的是已經停產的英特爾前三代晶片以及Linux 作業系統，而非最新 的高效能晶片與需要授權費用的微軟Windows 系統。
在2007 年 Eee PC 上市前，華碩為了更了解市場需求，曾經舉辦 過為期兩周的「千人測試」，成立24 小時專線，大方提供一千台 Eee PC 測驗機型給潛力型消費者試用，並在接到意見回饋時迅速回應、改進。
也就是在千人測試時，確定新產品的目標消費者與過去筆記型電腦的客 戶群不同。
在跨入行動通訊事業，推出 Pad 系列時，由於其所需的核心技術 與過去華碩本業所既有的核心技術能力並不相當，因此該公司在內部配 培養技術的過程中，重新建置了許多不同於以往的核心技術，例如電源 管理、應用軟體開發等技術能力。
整體而言，仔細探究華碩近年來所推出的創新產品，在建立新事業、
研發新產品的流程上大多相同，已經漸漸找到一個可被複製的創新新產 品研發的發展模式了。首先是先從市場端辨識機會，形成一個慨念原型 後，公司內部評估該投入多少資源、以及決定資源如何調動（以降低對 既有事業處的衝擊）；一方面不斷加強該公司相關的技術成熟度，一方 面從價格面、規格面與技術共通面去不斷調整產品，最後發展出新產品 後，評估目標市場真正的規模後，透過新事業組織的正式形成，進入市 場。
除了持續在消費性電子產品的應用領域中持續耕耘，華碩也將事業
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的Eee Tune。近年來，更持續朝向服務的領域發展。
除此之外，華碩內部除了持續推出上述那些較為知名的創新技術與 創新產品之外，公司內部也有進行許多非相關多角化的事業培育。例如 在醫療領域，華碩正著手研發測試血糖的醫療儀器；也進行了與車用電 子、機器人等相關事業的研發。但目前為止，因為尚未有定位清楚的產 品推出，因此較不受到業界重視。但是儘管如此，從以上的作為就可以 清楚的發現該公司在新產品的開發與新技術的拓展上不遺餘力。
2. 新設備
在新產品研發與新技術的建置過程中，該公司在計畫成立之初，會 先由其他相關部門借調設備，等到確定市場端的機會、決定要正式成立 新事業組織之後，就會購入新設備以供生產與研發。雖然如此，但該公 司非常鼓勵創新，在研發設備上有充足的資源可供新事業計畫在醞釀初 期時的使用，一旦公司認為研發資源有稍微不足的情形，也會立刻投入 資金採買設備，全力支援新事業的開發。
3. 新製程
由於華碩所推出的新產品，有許多是屬於破壞式創新，因此在製程 上本來就與既有產品採取完全不同的新製程。屬於漸進式創新的改良產 品，例如 Ultrabook 在製程上也與既有產品有些許不同。
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二) 組織創新 1. 新組織華碩在新事業發展的過程當中，只要確定了產品具有一定規模的市 場，技術發展可行性高，就會以成立獨立事業處的方式，給予新事業更 大的發展空間。包含Eee PC、Pad 系列產品，都是以成立新事業處的方 式在研發、經營。這樣的經營方式可以確保原有事業處可以持續投入既 有產品的改良式創新，而新的獨立新事業團隊又可以不受既有產品的思
華碩在新事業發展的過程當中，只要確定了產品具有一定規模的市 場，技術發展可行性高，就會以成立獨立事業處的方式，給予新事業更 大的發展空間。包含Eee PC、Pad 系列產品，都是以成立新事業處的方 式在研發、經營。這樣的經營方式可以確保原有事業處可以持續投入既 有產品的改良式創新，而新的獨立新事業團隊又可以不受既有產品的思