第五章 研究命題與討論
第二節 組織創新對新事業開發前後核心能力之變化影響
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【個案佐證】
（一） 啟碁科技
啟碁科技在組織創新前，研發活動都分散在各產品事業部門下的研發單位進 行，由於各產品事業處的發展策略都以業績為導向，因此進行的研發計畫主要都 是以能夠快速上市的改良式商品研發活動為主，大致上都屬於短期的產品研究開 發計畫。
由於這樣的形式缺乏統一的資源控管與研發方向統一，因此從企業整體的角 度去檢視可以發現在研發過程中，產生很多資源的重置與浪費，研發的產品也五 花八門、項目凌亂，對於未來長期的發展計畫更缺乏統一的共識。
透過新產品研發處的建立、共同接案模式、技術開發會議、新資訊系統管理 等等組織、制度與系統面的重新調整；配合先進技術先導研究，成熟後再同時移 轉到多個領域的研發模式，使得該公司建立起「一技術六產品」的多重應用技術 開發能力，厚實其研發技術的核心競爭力。
（二） 台積公司
台積公司在半導體產業擁有領先全球的先進技術，其技術開發的領導地位無 庸置疑，顯示在組織創新前，該公司就已經擁有強大的技術開發能力了。
雖然如此，但在跨入固態照明與太陽能產業時，該公司仍然遇到許多技術上 的進入障礙，透過成立獨立事業單位運作研發專案、搜尋市場情資、網羅業界技
研究命題七：
技術創新與管理創新皆對於企業的技術研發能力有正面的影響，在 管理創新作為中又以組織與制度面的影響最明顯。
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心能力不斷成長，迅速跨越新事業領域技術上的進入障礙，並且開始量產。
（三）
A 公司
A 公司為一專注於晶片設計開發的科技公司，甫成立後，便在短短的幾年內 迅速的打敗多年來在顯示器、面板領域與電視領域耕耘多年的對手聯發科，可見 該公司擁有非常深厚且專精的技術核心能力。
該公司為了拓展新事業領域，並且精進該公司在設計、開發、生產上的效率，
將公司組織架構調整為具有彈性的矩陣式組織。透過目標導向的計畫式專案組織，
能夠迅速的針對市場需求進行技術開發，改進了過去金字塔式層狀組織在針對市 場回應較慢的缺點。
另外，更透過研發國際化、新知識管例系統導入、以及鼓勵衝突與追求自我 成長的文化薰陶等制度上、系統上與文化上多管齊下，使得該公司的技術核心能 力不斷提昇，順利進入行動通訊、數位機上盒的新事業領域，並且馬上就有亮眼 的成績。
（四） 華碩電腦
華碩電腦過去在主機板、電腦代工製造上一直有很強的技術與生產核心能力，
但是主要都偏重在性能上的改善，而非技術上的創新。在2000 年後，華碩開始 轉向品牌之路，也開始一連串的內部革新。
除了本來就擁有很厚實的工程技術能力之外，配合激勵性質極高的績效考核 制度，彈性、空間大的獨立新事業組織與管理上的特殊制度，鼓勵員工大膽進行
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【說明與討論】
從以上四間個案公司的結果可以看到，組織創新中的技術創新構面－包含新 產品研發、新設備購入以及新製程改良－都能夠直接對於企業的核心技術能力有 著顯而易見的大力提昇。
除此之外，管理創新上的作為，特別是在組織與制度上，若能夠配合企業願 景與目標進行改造，對於該公司的技術相關核心能力一樣能有有效且明顯的強化 效果。
另外，仔細探究啟碁科技在組織創新後的技術核心能力變化可發現明顯差異。
組織創新後的啟碁科技，透過短、中、長期的研發計畫，產生不同的計畫組合，
能夠有效的配合業務需求以及完成公司策略的布局。各事業單位能夠透過既聯合 又競爭的方式，一方面在事業單位內完成短期內的重要專案迅速創造業績，另外 又能夠配合公司發展長期的研究計畫，進行尖端技術的導入。
「發展一個新技術，延伸出六個存在於不同組織的新產品，並且應用到不同 的產品線上」這樣的模式使該公司不同於一般公司只能將核心能力應用在二至四 個產品線的範圍，反而透過多種產品線排列組合的方式創造出多種的應用可能。
除了直接正向加強該公司的技術核心能力之外，也對於該公司的品牌能見度、企 業知名度有很大的貢獻，更能夠帶來直接的營收貢獻。
而A 公司也透過將研發活動國際化的方式，使得母公司能夠透過海外子公 司獲得更高效率的研發資源與人才，也能快速因應全球市場變動趨勢，針對市場 需求開發新技術，有助於該公司的技術相關核心能力上不斷提昇。
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【個案佐證】
（一） 啟碁科技
啟碁科技過去在公司整體策略上，由於事業單位各自為政，對於市場上的資 訊以及技術開發的進度掌握度略顯不足。透過新產品研發處的成立，定期舉行技 術開發會議、配合新資訊系統的導入等等新作法，使得公司的管理基層對於策略 的擬定更能貼近市場趨勢，對於達到未來五到十年的營業目標所需要先進技術研 發方向也更有概念。整體而言，在組織創新過後，該公司在整體營運策略的規劃 以及對市場趨勢的評估能力上有明顯的進步。
（二） 台積公司
台積公司過去相當專注於本業，因此在欲踏入新事業領域時，對於相關的新 市場狀況及技術發展狀況皆不甚熟悉。透過成立新事業部門，專職進行新事業開 發計畫，搜尋市場資訊，對於該公司在之後決定成立子公司的策略擬定上，有明 顯的正面助益效果。
（三）
A 公司
A 公司透過矩陣式組織的模式，配合新知識管理系統的引進，使得公司內部 人才保持適當的流動性，也有助於內部知識的流動，對於該公司在策略的擬定以 及市場情勢的評估上因而產生重要的增強效果。
除此之外，由於該公司在海外多設有子公司，透過每個月的固定交流會議，
能夠使得海外子公司精確的像母國公司回報市場資訊，豐富的知識流動率以及詳 細的情報收集網絡，使得A 公司在組織創新後，其規劃與評估能有有明顯的提
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（四） 華碩電腦
華碩電腦由於很擅長同時在內部進行多項大大小小的創新活動，因此對於創 新活動的管理有賴經驗的累積。根據多次參與新事業部門創立的訪談者透露，該 公司習慣透過獨立運作單位的模式培養創新活動，並且由高階管理人直接管理，
使得該公司高層對於新技術開發的掌握度相當準確，也可以依此來擬定未來發展 策略。
另外，針對新事業部門採取的特殊管理模式，也有助於新事業部門內對於市 場資訊的掌握，可以迅速且有效的擬定回應市場的方案。整體而言，華碩電腦透 過組織面與制度面上的實際作為，強化該公司在擬定發展策略上的規劃與評估能 力。
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【說明與討論】
企業在面對環境變遷、發展困難時，其公司在解決問題及擬定作戰方案時的 能力將是企業是否能化險為夷、出奇制勝的關鍵。仔細觀察四間個案公司，在組 織創新後，資訊收集的管道都增加了，豐富的情資讓公司有足夠的背景知識可以 去針對市場未來的趨勢脈動做評估，有助於降低開發新事業時的風險。
進一步地，除了要能夠擁有豐富的資訊之外，企業更要能夠在氾濫的資訊中 抽絲剝繭，過濾掉無用的資訊，找到符合公司願景的策略方向，才能具體的擬定 作戰策略。這一個部分，相當依賴企業中管理基層的經驗與評估能力。
以華碩公司來說，除了有新事業單位所配置的行銷人員不斷進行市場調查之 外，該公司也設有設置使用者經驗調查團隊負責考察流行趨勢，可以發現該公司 對於市場的需求、消費者的使用偏好擁有大量的調查資訊。在這些龐大的資訊流 中，該公司依賴擁有領導多次創新產品成功商品化經驗的高階經理人來做評估，
並且透過企業內部上下無礙的流暢溝通管道進行多次討論交流，最後才擬定新事 業的發展方向，並且隨時依據市場的最新變化做適度的調整。
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【個案佐證】
（一） 啟碁科技
由於每季固定的技術開發會議與人力資源課程的特別設計，該公司對於發展 新市場所需要的技術、專利、市場、法規等知識都能夠持續累積，有助於該公司 的新事業員工在新事業的發展過程中減少因為對於新事業不熟悉而產生的困難 與窘境。
另外，從文化上的改造，鼓勵團隊合作與發揮員工創造力，也讓該公司的管 理階層樂於接受不同向度的創新並且辨識新機會，對於該公司的系統以及創新能 力有著明顯的增強影響。
（二） 台積公司
台積公司長久以來在晶圓代工的事業範疇內建立了一套最適的最佳化流程 與制度，因此文化上較為剛毅嚴謹，雖然近年來因為提供了如開放式創新平台的 設計服務，將創新的概念融入到該公司內部，但是仍受限於缺乏彈性的制度，使 得許多創新僅存在於代工的流程中。
在新事業成立之後，由於該公司也體認到原文化對於新事業開發的不利，因 此進行了文化上的重新塑造。透過增加了容錯空間，讓新事業在運作上的彈性增 加，使得該公司的創新能力有所提昇。