第五章 研究命題與討論
第一節 組織創新與新事業開發之影響探討
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【個案佐證】
（一） 啟碁科技
啟碁科技在新產品研發處進行新技術的開發階段趨於完成之際，便會將新技 術移轉到各產品事業處下的研發單位，依照各單位事業領域之需求，進行新技術 在多種應用領域的商品化開發。同時，該公司也會在此兩階段的產品與技術開發 過程中搜尋新市場機會，透過新應用產品的推出，拓展新事業領域。由於該公司 長期專注於無線通訊之研發技術，因此透過與多種3C 硬體等消費性電子製造技 術的整合，從過去NB 天線的本業，慢慢將重心轉入行動通訊以及數位家庭等新 事業領域。
（二） 台積公司
台積公司藉由原本在半導體製造業上的先進技術領導地位以及強大的專利 資源，透過製程技術的延伸，跨足與本業技術相關性極高的固態照明與太陽能這 兩個綠能產業。
（三）
A 公司
A 公司藉以其最核心的混層信號控制晶片設計技術作為發展基礎，透過雄厚 的研發實力將核心技術應用到多個領域。除了在本業的顯示器與面板事業處以及 電視事業處持續研發之外，由於近年來行動通訊市場的興起，因此也逐漸跨入手 機以、數位機上盒、車用電子產品等新產品的開發。
透過產品事業處與海外研發處的頻繁互動，該公司除了能夠不斷保有尖端技 術的研發實力之外，還能快速洞悉市場需求，創造滿足市場需求卻高於市場期待 的新產品，擴展該公司的事業領域。
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（四） 華碩電腦
華碩電腦近年來在消費性電子產品領域不斷推陳出新，屢有佳作。從2007 年開始，陸續推出的小筆電、平板電腦系列、超輕薄電腦系列、雲端儲存服務等，
將華碩電腦的事業領域由過去的主機板事業、個人電腦事業，在短短五年內快速 拓展到行動通訊產業以及娛樂資訊產業。
由於該公司內部持續不斷的在各種多元的應用領域投入研發，除了延伸既有 的核心技術之外，也透過內部的達文西創新實驗室進行其他相關領域先進技術的 開發。一旦技術成熟到一定階段，該公司內部對於新事業領域的可行性也進行完 整評估後，便會投入大量資源，將技術快速商品化，協助公司進行新事業領域的 開發。
【說明與討論】
Dewar & Dutton (1986) 等學者，根據產品、製程的改良程度，以及對於市 場的衝擊程度等等，將創新的類型歸類為漸進式創新以及激進式創新。由個案公 司－啟碁科技、台積公司、A 公司的案例來看，可以發現採納漸進式創新研發新 產品、技術的企業，由於產品的性質、功能皆是以既有產品或技術作為發展基礎 的，因此在所開發的新事業領域，大多與原事業領域相近，屬於相關多角化的企 業成長策略2。而華碩公司，除了採取漸進式創新之外，在筆記型電腦的領域中 也推出了小筆電這種破壞式創新的產品，開創了一個全新的事業領域。不過由資 源面判斷，由於小筆電的事業領域與原個人電腦事業領域在市場上、通路上、供 應鏈上有諸多類似，因此仍算是相關多角化的成長策略。另外，該公司所投入開 發的雲端服務、機器人以及醫療器材等產品，則由於與該公司既有產品的性質、
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更深入探討企業的多角化策略，Ansoff (1965) 認為可依產品與市場特性，
將多角化策略進一步細分成水平多角化、垂直整合、集中式多角化與複合式多角 化四種。
1. 水平多角化（horizontal diversi fication）：有行銷上的綜效。
2. 垂直整合（vertical integration）：進行上、下游關係的發展，技術上有 較大的關聯性。
3. 集中式多角化（concentric diversification）：在行銷及技術上兼有共通 性的相關領域上發展。
4. 複合式多角化（conglomerate diversification）：在產品和市場上均屬於 無關的行業，除了財務上有比較明顯的效益之外，其他方面並無明顯綜 效。
仔細分析四間個案公司，啟碁科技與A公司透過核心技術的延伸，發展與本 業相關的新事業領域，由於在技術以及行銷業務等資源上擁有互通性，因此皆屬 於集中式多角化。而台積公司發展的新事業雖然也是以核心技術作為延伸，但是 由於客戶、市場、通路都與原事業有相當大的差異性，產品的技術上也沒有上下 游垂直整併的關係，因此屬於複合式的多角化策略。華碩電腦則在多角化的策略 上採取多元的作法，四種多角化的策略兼而有之。舉例來說，Eee PC的發展在技 術與行銷上與華碩的筆記型電腦事業類似，屬於集中式多角化，但血糖測量計無 論是在技術或是市場上都於該公司的原事業無關，因此屬於複合式多角化。
由個案公司的整理可以發現，由於企業在發展新事業時，為了降低投資風險，
都會先從現有的充沛甚至閒置的資源中找尋發展契機，並優先從核心技術出發進 行漸進式的創新，採取相關多角化的新事業開發策略。
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(
二) 新設備表5-2 個案公司之新設備比較
啟碁科技 台積公司 A 公司 華碩電腦 是否有購入新
設備
是 是 是 是
投入研發資源 模式
循序漸進 全力衝刺 全力衝刺 循序漸進
【個案佐證】
（一） 啟碁科技
啟碁科技在新事業發展初期，由於技術端由新產品研發處統一開發，研究設 備是按照實際研發需求由公司總部研擬購入，提供絕對充足且豐富的設備以供新 技術的開發。
而尚處於研發初期時的各事業處研發單位則不會投入資金購買新設備，以避 免技術開發失敗而造成的資源浪費。直到新產品研發處所建構的新技術逐漸邁入 成熟，在將新技術移轉至各事業單位前，隸屬於個事業單位下的產品研發單位才 會陸續購入新的設備以投入研發及生產。
研究命題二：
企業在新事業的發展策略上可分為循序漸進式以及全力衝刺式兩 種。
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（二） 台積公司
台積公司目前所處的事業領域在發展上已經趨於遲緩，因此新事業的發展成 果對於其企業永續經營的目標有絕對的影響力。為了尋找下一個事業成長引擎，
因此台積公司對於發展新事業抱著勢在必行的態度。
在跨入新事業的初期，僅是在原企業內成立新事業單位發展時，便已投入了 大量資金設立獨立廠房、生產設備以及研發設備。對於新事業的研發資源更是無 條件的提供，期盼透過大量資源的透入，能夠儘快完成研發成果，正式進入新事 業領域。
（三）
A 公司
A 公司對於新事業的發展概念與台積公司類似，對於已在原有事業領域佔有 全球領導地位的該公司來說，發展新事業的最終目的就是要維持其世界第一的競 爭優勢。再者，由於該公司對於市場趨勢的評估能力準確，在投資新事業前也已 做完完善評估，因此對於新事業發展過程中所有可能需要的硬體資源，都會在新 事業建立初期便大量建置。
（四） 華碩電腦
華碩電腦對於創新領域一直不斷勇於挑戰，因此在該公司內往往同時有兩個 以上的新產品、新技術在進行研發。因此為了妥善分配研發資源，不造成資源浪 費與虛耗，華碩電腦在新產品或新技術的開發初期，並不會貿然投資。
該公司由總部統一控管新產品專案計畫，先借調既有事業領域中閒置的資源 或設備來做為新事業領域的開發之用。等到技術開發到足以商品化的階段，並完
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【說明與討論】
在研發新技術或是新產品的過程中，除了技術人員必須具備的專業知識之外，
另外不可或缺的便是硬體設備。無論是研究空間、研究儀器還是生產設備等等，
對於新事業開發計畫的進行，都佔有舉足輕重的角色。因此，藉由觀察新設備的 投入模式，也可發現企業對於新事業發展的策略的態度。
根據個案公司的結果整理，依據其對於新事業的信心程度，透過觀察研發設 備的購入狀況，可將企業新事業發展策略分為穩紮穩打的循序漸進策略以及全力 衝刺的全力衝刺模式。
通常採用全力衝刺的投資模式，該企業對於新事業的發展都有著破斧沉舟的 氣勢，對於開發新事業也有絕對的信心。由於這類企業在新事業的開發計畫上也 相當審慎，通常一次只會扶植一兩個新事業，因此在資金上即使採用無條件供給 的方式仍相當充裕。
而採用循序漸進模式的企業，由於可能對於資源利用的態度較為謹慎，或是 內部同時進行有許多開發計畫，因此在考慮資源分配下的結果，若對新技術沒有 太大的把握時，並不願意貿然在硬體上進行太多投資。資源的投入會隨著開發計 畫的日漸成熟而增加，採許比較保守，利用效率較高的資源投入模式。
仔細觀察採用兩種不同投資策略的企業類型，可以發現採取全力衝刺模式的 台積公司與A 公司，在該公司的專業領域中都扮演著全球第一的領導角色，幾 乎都佔有全球市佔率的一半以上。由於財務上的優勢，這兩間公司在發展新事業 時的開發成本，對於龐大的營收來說完全不是負擔；再者，這兩間公司發展新事 業的模式是先評估並選定新領域之後，才進行技術開發，因此對於發展新事業領
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進行了技術開發，在開發階段趨於成熟後，輔以市場機會的評估，才決定是否進 入市場，因此這種在新事業的開發初期比較是「試水溫」的心情，因此為了降低
進行了技術開發，在開發階段趨於成熟後，輔以市場機會的評估，才決定是否進 入市場，因此這種在新事業的開發初期比較是「試水溫」的心情，因此為了降低