第二章 文獻探討
第二節 公司內部新事業開發定義與內涵
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第二節 公司內部新事業開發定義與內涵
一、 創業的定義
1985 年彼得杜拉克 (Drucker) 在創新與創業精神（Innovation And
Entrepreneurship）一書中指出，1800 年代左右的法國經濟學家賽伊（J. B. Say）
曾說，創業是將資源從生產力較低轉移到生產力較高、產出較多的地方的一種經 濟活動。彼得杜拉克同時也在書中提到「過去十到十五年之間，出現於美國境內 的創業型經濟型態是近代經濟與社會史上所發生的最重要、最有希望的事件。」
隨著經濟環境的改變，近年來有越來越多的人投入創業的領域，也使得創業在學 術上的研究益發顯得重要。
到底創業的內涵與定義為何，許多學家都各自有不同的看法。被譽為創業管 理領域最具影響力的學者、又有創業教育之父別稱的Jeffry A. Timmons 與 Smollen 及 Dingee 三人 (1985)，在其經典著作創業創造（New Venture Creation）
一書中提到，創業就是「機會、資源、團隊」三大要素的結合。三位學者也在書 中將創業定義為：創業是一種思考、推理和行動的方式，它為機會所驅動、需要 在方法上全盤考慮並擁有和諧的領導能力。而彼得杜拉克 (Drucker, 1985) 年也 更進一步認為，創業活動賦予了資源一種新的能力，使資源可以創造財富。
Dollinger (2007) 也提出創業的三項主要特徵，分別為：創造力與創新、資源的 結合與經濟組織的成立、在風險與不確定環境下的成長機會與能力。因此他定義 創業為「在風險與不確定環境下創造出的一個新經濟組織。」
一般而言，從生產產品的角度，創業可被視為創造一個新的事業體(Low &
MacMillan, 1988)。然而創業的內涵不僅只而已，熊彼得(Schumpeter) 在 1934 年
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的重新整合，藉由改變功能來滿足市場需求，進而創造利潤，而「創業者」就是 實踐這些創新組合的人。因此，根據國內研究學者林晉寬 (1993) 指出其中所指 的創業活動應該包含了發展新產品、引進新市場、發展新生產方式、開發舊產品 的新市場、取得新原料以及發展新的組織等等。因此由此可知，除了個人創業、
獨立創業外，在公司內部組織發展新事業的行為也可被視為一種創新。Shames (1974) 從企業的觀點來看創業，對創業提出新的定義，其認為創業屬於管理的 一環，專門從事新事業的投資，包含新公司的成立、較大組織中新單位的設立、
新產品、新服務的提供。
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二、 集團內新事業發展定義
由上述文獻可知，創業不僅僅可以是個人創業，也可以是公司內部或外部組 織的創業。Roberts & Berry (1985) 就提出新事業可能是指新的市場或產品。更重 要的，其中所提到的「新的」市場與產品並非為產業中的首度創舉之意，只要是 企業現有產品尚未採用的技術或尚未提供的服務、或是產品未曾進入的市場即符 合其「新的」之意 (Roberts & Berry, 1985)。Ginsberg與Hay (1994) 認為內部組織 創業的定義即為在現有的企業中，產生、發展新產品、新技術或是新事業。Kanter (1989)則提到企業在發展新事業的過程當中，現有的事業流程往往無法適用於新 事業，因此會需要不同的管理模式，例如新事業的發展可能會導致企業內部形成 新的事業部門或是新的產品線。
Ansoff (1965)的多角化策略研究中定義，企業的多角化是指企業透過新產品 進入新市場的一連串組合活動。根據此定義可知，企業的多角化可簡單被視為企 業進入現有事業外的新事業領域 (Ansoff, 1965)。不僅如此，從過去的文獻回顧，
可以發現學者從產品、市場、產業的觀點給予多角化許多不同的定義。
一般而言，採用產品與市場角度觀點的學者有Ansoff 與Chandler 等人。
Ansoff & McDonnell (1988) 認為多角化是以新產品進入新市場，並認為透過新產 品與新市場的開發有助於企業成長。而Chandler (1962) 定義多角化為企業發展新 產品的策略行動 ; R. Rumelt (1987) 則定義多角化為「企業進入新產品市場的行 動」。
而從產業的觀點定義多角化的學者則有Pitts & Hopkins、Booz & Hamitton等 等。Pitts & Hopkins (1982)的研究中以事業單位（Business）代替公司產業（Industry）
作為分析單位，其研究中指出企業同時經營數個不同事業即可被認為是企業多角
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義企業多角化為企業希望達到促進成長或降低風險的目的，而進行的一切擴張活 動，包含投資新產品、服務、消費者區隔、合資、授權及從事其他不屬於現有事 業之投資等等。隨後Ramanujam & Varadarajan (1989) 也指出企業透過內部事業 發展或收購而進入新的經營領域，並引起管理結構、系統或是其他管理方法的改 變即為企業之多角化。
由以上文獻，可注意學者對於新事業與新產品發展兩者之間所給予的定義並 不完全相通。新產品的出現可能僅僅是以原有產品作為基礎進行外表更新、功能 進步等變化，而發展新事業的新產品則在技術或在市場上必須與原有產品進行區 隔。因此新產品的發展可能只是產品的週期性更新，但新事業的發展則可視為一 個新產品線的擴張。
另外，除了在既有組織中建立新事業單位之外， Block & MacMillan (1985) 認為一個專案只要符合下列條件意可以被視為新事業：
（1） 對組織而言，專案中包含新的活動
（2） 此專案是由內部發起且執行的
（3） 此專案失敗及損失的風險高於原來的事業
（4） 在專案進行的過程當中，具備獨立管理的特質
（5） 專案的目的為增加銷售額、利潤、生產力或品質等等
有鑑於以上文獻，可以發現新事業的定義不僅僅侷限在企業內部新事業體的 產生，因此本研究所採用對新事業的界定條件為
（1） 企業內部因應新市場或新產品產生的新事業部門或事業單位。
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（2） 新事業不是一個新事業部門，但是是既有組織內部發展的新產品、新技術，
此新產品、新技術不僅僅只是既有產品的改良，而是在技術或是市場上與 既有事業有明顯差異。
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三、 新事業發展之動機
過去對於企業內部發展新事業、採取多角化的策略動機，學者們也提出了不 同看法。但大致上，都可視為企業由於因應環境變化或追求更大利潤等原因，發 展新事業。R. P. Rumelt (1974) 就認為企業會因其原本所處之產業面臨成長極限，
或者產業進入獲利衰退的階段，因此開始投資新事業，以開創新的機會。Pfeffer
& Salancik (2003) 則認為，企業為了增加自主權、降低上下游的依賴程度，會以 增加產品線等多角化行動來提升其企業優勢與支配能力。Reed & Luffman (1986) 的研究結果中則歸納出企業乃是因為必須要解決某些問題，因此不得不採行多角 化策略，透過進行多角化策略企業可有效改善資產閒置的問題，多元化的產品或 服務亦可滿足顧客的不同需求，有利於開發新客源以維持收益和市場佔有率。
Amit & Livnat (1988a, 1988b) 則將企業進行多角化策略的動機區分為業務 綜效動機和財務動機二類。Amit & Livnat (1988a, 1988b)認為企業因為能夠同時 考量到經濟規模與經濟範疇，同時又希望能有效分散企業整體經營風險，因此進 行多角化策略。另外，歸納多位學者（(Williamson, 1975) ; (Ramanujam &
Varadarajan, 1989) ; (Abell, 1980); (Teece, 1982); (Wernerfelt & Montgomery, 1988)）
之研究，也可發現企業採納多角化策略背後的動機大致可分成交易成本、市場、
資源、風險規避與企業成長五種觀點。
國內研究學者司徒達賢 (2001)將各派學者之觀點統整歸納，列出十項企業 進行多角化策略之原因，包含：（1）新機會之掌握（2）綜效之追求（3）生命 週期之交替（4）現金流量之互補（5）風險之分散（6）整體作戰與多點競爭（7）
垂直整合程度之變化（8）與網絡定位策略之配合（9）創業精神之維持（10）其
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綜合上述學者的研究結果可知企業進行多角化的策略大多是為了降低成本、
有效配置資源、延伸核心競爭能力與追求市場機會等理由。而集團內新創事業與 組織創業也屬於多角化策略的一種，其動機就是在幫助企業能夠達到成長與增加 競爭優勢之目的。
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四、 發展新事業的方式
由上述，本研究新事業的定義雖不侷限在新事業單位的成立，但過去的文獻 當中，對於新事業單位的發展方法有諸多研究。Roberts (1980) 曾在哈佛商業評 論中發表六種企業發展多角化的方式，包含：創業投資、創業育成、衍生公司、
新型合資、創新事業融合與內部創新事業。而後，Roberts更進一步與Berry (1985) 詳細的提出企業發展多角化的七種方式－包含內部發展（Internal Development）、
購併（Acquisitions）、授權（Licensing）、內部創業（Internal Ventures）、策略 聯盟（Joint Ventures）、創投資金與育成（Venture Capital And Nurturing）、以 及教育性的購併（Educational Acquisitions）。以下針對上述多角化進入策略進行 詳細說明：
1. 內部發展（Internal Development）：企業力用現有人力、物力、財力與 技術等內部資源，在企業現有體系下從頭開始發展，企業週期獲利較 慢。
2. 購併（Merger And Acquisitions）：企業透過股權收購等從外部購併的 方式取得其他企業的所有權，以獲得某些策略性資源以跨足新領域。此 進入策略可使企業在短時間內進入新事業，常用於企業發展新事業受到 專利、技術保護等限制時。
3. 授權（Licensing）：透過權利金的支付，被授權的企業可快速獲取技術、
商標、專利、製程等等。對於被授權的企業來說優點在於風險的降低。
4. 內部投資（Internal Ventures）：也可稱為內部創業，是在現有的組織結 構中另外建立新的特定組織來發展新產品，透過發展一個新的事業單位
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5. 策略聯盟（Joint Ventures）：又可稱為合資。在新事業發展過程當中，
當產品生產的成本越來越昂貴且失敗的風險極大時，透過策略聯盟來發 展新事業是較可行的作法。Hamel（1991）認為透過策略聯盟的方式，
企業可以將合作者的核心技術與價值鏈上的知識內化（Internalize）到
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