個案的組織設計與人員激勵制度：

企業組織由經營者設定策略，以掌握目標維持方向，所以只要企業策略在 執行面能夠確實被執行，大體上目標方向就無問題。透過有效的組織架構與控 制手段，才能將企業的策略目標確實實現。

A 公司成迄今逾三十年，公司發展過程與台灣資訊產業成長息息相關，從 早期迷你電腦與大型週邊設備維護服務開始，由於公司發展前期，台灣的資訊 服務產業剛開始萌芽，市場上競爭者相對較少，組織架構所執行的特徵完全符 合封閉型組織架構所敘述的特徵---官僚科層的組織文化、過多的文書作業與官 式流程、過於強調權責的組織分工、企業成員之間的疏離感大、講究組織嚴明、

作業標準化、程序標準化。人員權責劃分明確、以技術能力作為主要的人員升 遷考核方式。

這樣的組織特性已經根深蒂固成為一種企業文化，在當時相對穩定的外部 環境，曾使公司經營攀上高峰，尤其是在封閉型主機的市場競爭形態下，有其 特有的競爭優勢，再加上當時系統硬體提供者，大都未建構軟體設計部門，所 以公司在醫療市場、證券市場、地方金融機關都頗有斬獲，此ㄧ優勢延續到 A 公司引進 CISCO，並建構國內幾個大型網路中心(Seednet、Hinet、TANET)。在 國內資訊產業形成一個絕對的優勢，相對這些延續的優勢，也使經營者疏忽了

斷推陳出新，市場上生命週期縮短，過去市場上由廠商主導的產品資訊，因為 網路資訊流通快速，客戶對產品的接觸面擴大，打破消費者資訊不對稱的市場 狀態。壓低了產品的利潤空間，再加上消費者意識抬頭，服務品質要求提高，

衍生出更多的服務成本壓力。

A 公司面對這些改變的外部環境，為能能使企業更具備市場競爭能力，幾 乎每ㄧ年都會調整組織架構，然而組織變革的目的或者其所形成的結果，並未 確實掌握到實際的反應需要，反而只是以促進人事更迭為主要訴求，組織變動 並未對企業的營運帶來效益，反而增加組織之間的疏離感，分散了原有的競爭 能力，這種結果可由個案的營運資料看出實際上的反應。

印證於開放式組織的理論，組織必須與外部環境交互作用、組織會一方面 會消耗資源另一方面也不斷輸出資源、以持續不斷的調整組織運作模式，適應 外在快速變化的環境與市場的不確定性；利用所能支配的資源，以控制、協調 組織內活動滿足外部環境變化的需求。所以組織必須維持活潑性的變通法則，

管理者應將組織任務與價值概念深植於員工心中，使員工能在面對無法預測的 變局時仍能作出最佳的反應。但在實務中，個案一直是實質上的科層化管理， 因 此上述這些開放式組織的理論，並未存在於 A 公司任何一次的組織變革之後。

內部的組織之間雖然有矩陣式是的依存關係，但是過於強調部門利潤中心 的經營概念，不僅未能真正把利潤中心的真正意涵發揮出來，利潤中心的經營 要求，反而成為內部各群組之間相互較勁的藉口，這種現象造成 A 公司的第一 線行銷成員在面對外在市場競爭時，無法有效且快速的應用公司內龐大的技術 資源，造成一個擁有五、六百人的企業因為資源管理障礙，在市場競爭環境裡 形成相對少數，大幅削弱了其在開放式競爭環境中與人爭雄的能力。

牛狀態的封閉型系統，所以封閉型系統市場持續引誘著經營者的經營重心，並 且輕忽了其實自己也很清楚的市場板塊變化，無法用心培植即將成為明日之星 的開放式系統市場，經營聚焦與市場需求傾向背道而馳，在近幾年的封閉型資 訊產品需求降低後。輕忽多年的開放性資訊系統市場，使 A 公司變成了新的市 場進入者，無法有效維持其在系統整合市場多年的經營優勢，公司經營績效迅 速降低。

組織調整的影響對基層員工而言，並不會改變其工作屬性，但技術養成的 方向卻受到企業經營策略的影響，當經營者的經營重心，仍然屬於封閉型資訊 系統的市場時，組織主管對技術人力的養成與投資也會緊隨其後，但當市場需 求轉弱時，技術資源養成的時間因素，開始影響市場行銷的競爭能力，功能性 組織的員工職能養成重心，因為沒有可以因應新市場策略的訓練模式，使得大 多數的舊有技術人力無法立即投射到必要的行銷支援，而少數的新技術支援人 員卻身受繁重的工作所苦，功能性單位主管苦思如何以既有的人力素質，滿足 必須面對的新任務屬性，而捉襟見肘左支右絀的人力資源困境持續發生。

公司採用矩陣式組織架構，並且強調利潤中心制，各單位必須自負經營壓 力，因此專案的售前作業、售後服務作業，依尋利潤中心作業流程，嚴格進行 支援計價並且可以視計價利潤情況，由單位主管決定是否承接事業部門的專 案。這樣的體制之下，在公司內部激化了部門的對立狀態，而例外管理作業的 授權亦未完全下放，反而是經營者利用總管理處的秘書與業管人員，進行各分 支單位的制度執行監督，例外管理作業的授權即便是高階經理人亦無法取得充 分的授權，可以迅速在第一時間進行應變處置。在監督控制作為上，反而是各 單位的一舉一動會由某些特定人員回報層峰，在部門內造成一股奇怪的組織氣 氛，影響員工對企業的向心力。

的組織人力，組合成為專屬的任務團隊，並在專案進行中依據進度，改變團隊 內功能屬性不同的成員。可惜的是專案執行的程序，卻未完全信任專案經理人 的專業技術與執行能力，反而會以功能性組織主管監控專案情況，造成專案經 理人執行專案過程中必須處理多位功能主管問題的沉重內耗。

近代的組織發展受科技與知識演進的影響，比較強調人性管理的方式。A 公司組織內的運作雖有矩陣式設計卻難脫結構化”控制”的思維因素，無法以 信任的方式進行責任管理。這種組織操作模式，在網路技術蓬勃發展之後，網 路資訊安全的顧慮，更加深系統整合工作的複雜度。所以資訊系統整合業除了 必須強化組織分工建立聚焦能力外，更應加重強化內部組織合作的作業默契，

使企業整體競爭能力，可以快速整合任務團隊，反映外在環境需要，遂行各階 段的組織目標。

A 公司成立已超過三十多年，企業組織比較傾向科層的架構，因此人員升 遷以技術考量為主軸，人員考核由部門主管於每年年初進行前一年的考績評 比，獎金部份依據農曆三節發放，升遷考核或薪資的提升，依據每ㄧ個部門的 年度額度做實質的分配。

以系統整合的產業特性，為了達到多元產出，且因應環境同時要求技術專 家以及要求產品線快速改變的目的，所以 A 公司的組織設計從早期的科層式架 構，逐漸演變為矩陣式組織結構。但是組織運作中的流程作為，又常常是科層 式的管制思維模式。所以容易形成組織衝突的問題與人力資源養成政策的擺 盪，嚴格而言由於經營策略的調整，並未同時訂定員工職能發展的政策，所以 雖然企業組織每年都會為提升次年市場競爭能力而有所變動，但似乎並未將變 動的企業策略與人資養成政策進行配套規劃。

管之間的要求衝突而感到焦慮與壓力。A 公司的員工考核作業是由功能主管作 為主要評核者，但是一年期的人評作業與薪資調整，時間過長無法達到即時獎 勵的目的。更經常發生工程師的專案作業過程執行認真，卻因為專案承接的毛 利太低無法獲得應有激勵，或者因為組織變動而將員工當年度的考績忽略，造 成基層人員不必要的積怨。

事業部主管只問業績成效不會太在意人員的養成教育與訓練，就人力資源 養成的觀點而言，事業部門成為員工資源的消費單位，當員工職能不足以應付 事業部門需要時，功能部門的主管會被強烈質疑績效，但是事業部主管在數字 壓力下進行類型眾多的專案行銷，因為缺乏行銷聚焦或策略，造成功能性單位 主管人力職能培養的壓力，與事業部主管之間的摩擦更大。組織之間因為資源 分配而時起爭執，優秀的員工能力強大家搶，反之則避之唯恐不及，工作態度 積極的員工往往承受較多的專案壓力，卻又常碰到即時激勵因素不足的問題，

學習態度低或能力低的員工則因為技術落差的原因，落得清閒悠哉，這種工作 上差別待遇，並不能在ㄧ年一次的人評考核上做出公平的衡量，形成表現良好 的員工反而像是受到懲罰一般。員工情緒的積鬱影響組織氣候，增加很多不必 的管理成本，也容易形成反淘汰現象。筆者曾經長期任職於 A 公司，觀察其原 本賴以爭雄的證券產業、銀行產業、醫療產業、網路服務等專業工程師，每年 都有一定比例的離職率，這個因素是其主要原因之ㄧ。

因為專案作業都有結案的時程壓力，能力強的工程師必然是重要的執行 者，可以降低專案執行的違約風險，雙主管的員工此時必須聽命於兩位以上主

因為專案作業都有結案的時程壓力，能力強的工程師必然是重要的執行 者，可以降低專案執行的違約風險，雙主管的員工此時必須聽命於兩位以上主