組織系統

「組織是有意識地協調活動或兩種以上之勢力的一種系統」(Selznick~

1948），它隱含的結構面是功能與責任的組合體，因為組織內不同功能的 單位，具備著本位觀點，所以整個官僚結構化的組織體系會形成一種協調 系統，且因成員間在官僚體制以外另有互動的非正式組織關係，因此整個 組織實體結構會受正式及非正式的組織交互影響所形成。

因此，古典理論認為正式組織結構將無法反映出組織與社會影響之間的 關係。且作者提到組織可以透過自我防衛機制，例如吸納（cooptation）作 為而將新近成員納入領導或政策制定的過程中，以避免其對於組織之穩定 或安全帶來威脅。所以吸納行可視為組織對於內部之正式與非正式差異進 行調適性的回應。

在以前的文獻的觀點認為組織系統性質可以分為公開系統、封閉系統兩 者，且認為公開系統與封閉系統是無法同時存在於一個組織體系。但是另

問題，都存在於組織次部門中。他們藉由著追求技術功能以提高組織效率，

所以組織必須設法納編或訓練那些可以促使工作有效率完成的人。

管理性---企業在取得外部技術的作業流程，或者以適當的組織資源建立 組織的技術支援能力、人事考核辦法、業務行銷制度等，都可歸類於管理 方面的層次。因此管理層次對於組織效能與技術性層次都包含有主控性。

制度性---如前述，由於組織目標的達成也受到外部社會環境的影響，例 如顧客的觀點、法令的限制等，因此組織內的所有環節與外部環境結構也 是密不可分的。

過去的經濟活動過程，組織大都以其技術核心作為競爭優勢的憑恃，因 此技術層次的組織常會被定位於封閉系統當中，以降低組織技術核心受到 外部不確定性的影響機率。但是現在的組織競爭活動劇烈，為了企業的經 營穩定性與進一步創造組織競爭優勢，明確掌握競爭對手與外部顧客的變 化脈動。所以組織當中的制度性層次，就被定位於開放系統。雖然組織隨 時會受到外部環境的影響，但透過管理手段進行干涉，或者透過功能性組 織以對於外在各種訊息進行篩選、緩衝，最後將有用之資訊傳遞至技術性 次級組織。達到保護其核心技術與避免分散資源效率的目的。由此推理組 織的封閉系統與開放系統，經由適當的設計，仍可同時存在一個組織當中。

2.1.8 組織管理與矩陣組織

在現實世界裡組織係由許多成員所組成，而這些成員可能根據個人之利 益或目標而逐漸成小團體。而當這些次級團體或非正式組織之目標與組織 的目標不一致時，就可能影響到組織經營效率之發揮。此時組織若得不到

升內部的凝聚力。組織一般處在開放系統當中，容易與外在環境間保有密 切之接觸，故必須隨時注意調整組織策略及結構以為因應。

Selznick 文中論述認為組織可透過自衛、機能調整，或者調適內部正式 與非正式因素之間的差異，以因應外在環境的變化壓力。故當組織受到外 力脅迫或內部非正式組織干擾時，組織也可透過收編的方式將這些外力的 主導者或者次文化團體之領導納入管理階層，進而在資源使用與決策制定 上獲得更高的主導權。因此 Selznick 所提出之系統取向之觀點修正了古典 理論之不足， Weber（1946）提出官僚結構後，正式組織結構常被認為是 理性活動的表現。然而，個人在組織當中係以組織環境狀態的整體關係來 進行活動，而非僅單純的按照其在組織中的角色來互動，因此，古典理論 認為正式組織結構將無法反映出組織與社會影響之間的關係。且作者提到 組織可以透過自我防衛機制，例如吸納（cooptation）作為而將新近成員納 入領導或政策制定的過程中，以避免其對於組織之穩定或

安全帶來威脅。因此吸納行為即可視為組織對於內部之正式與非正式差 異進行調適性的回應。

由於組織為了達到多元產出，且因應環境同時要求技術專家以及要求產 品線快速改變時，一般會採用矩陣式組織結構。且這種結構也已經在 IBM 與 FORD 公司成功的使用。而矩陣式結構的特色為具有強大的水平連結，

並且將產品事業部與功能別結構同時實行。此時組織成員可能面對兩位主 管，而且會因矩陣主管間的要求衝突而感到焦慮與壓力。例如在一個矩陣 架構當中，研發人員必須做好處理產品經理與設計副總裁之間的衝突。可 能產品經裡要求其儘快將進行新產品上市，而設計副總裁則要求其做好研

部有形資源的浪費以及適應經常改變的不穩定環境，而需採用矩陣式結構。

因此在矩陣式結構下，某些員工將體驗到雙重職權所帶來的挫折與困 擾，因此在矩陣下的員工必需要有良好的人際關係與解決衝突之能力，透 過在其人際關係上加以特別訓練。故在矩陣式結構下可能違背了 Fayol 指 揮統一之原則，但是卻可以協助員工獲得功能或一般管理技術的機會。

2.1.9 人性與組織關係

McGregor 在其「企業的人性面」（the human side of enterprise）一書中提 到管理者應該將其對於人類本性的觀點由 X 理論轉移到 Y 理論上。根據其 說法，其認為 X 理論的員工一般不喜歡工作、缺法野心：不負責任、抗拒 改變以及傾向於被領導。另外 Y 理論則假設員工樂意工作、有自制力、樂 意接受責任、具想像力與創造力以及具有自我領導能力。

而後來 McGregor 又指出，不論管理者對於員工抱持著 X 理論或者 Y 理 論的假設皆可能產生自我實現的預言（self-fulfilling prophesies），也就是員 工的行為方式將會與管理者原來的期望相一致。由於持 X 理論的管理者會 傾向於過度指揮與控制，而這些行為往往會造成部屬被動、依賴、與不情 願的行為，故此情形更強化管理者原來的觀點。相反地具 Y 理論傾向的管 理者，則會賦予員工在工作上更多的參與、自由、及責任，這也將為下屬 創造了滿足、尊重與自我實現的機會。故 McGregor 認為利用此種方法對待 部屬時，下屬將會在工作上展現主動與高生產力做回應。因此 Y 理論係強 調員工參與和投入、授權、及自我管理。

故 Y 理論其主要目的在於要求管理者以較積極的方式來引導員工成為

另外可以看出在一個組織當中積極參與、有責任的員工難道就是性本善 嗎？這可能員工是為了追求其他不好的目的而有所作為。另外假設員工願 意接受領導與控制，難道他們也就是性本惡嗎？可能是來自於員工本身條 件的不足而促使他願意接受他人的指導。個人以為 X 理論與 Y 理論與傳統 的性惡論及性善論在定義與最終目的上存在顯著差異。

第二節 組織結構

組織結構的形成受企業的發展策略影響，其定義之形成包括結構中 的部門數量、控制範圍、集權化的管理程度等因素，將組織中的活動與作 業流程以較具體的形式展現。

影響組織結構的設計除了著眼於內部效率或適應外部市場的企業策 略、目標之外，影響組織結構的其他相關因素，如產品技術因素的例行性 或不是例行性、企業領導風格、組織文化；組織結構組成規模大、小等。

因此在一般下情況，組織結構伴隨著組織策略的發展，為配合產品的改變 或市場需求的變化，而進行組織結構組成的分子改變，以使企業可以在市 場上取得較佳優勢。企業領導者在重新設計組織結構時，必須結合其對市 場的意圖策略，使組織部門之間的活動協調機能達到最佳化的狀況。基於 上述的結構機能設計觀念，其設計方向有以下幾點說明：