知識管理的運用概念

任何企業自創業開始，就開始具備知識累積的特性，企業發展過程中所 積累而成的知識，經過適當的處理可以轉化當成為企業員工可以分享的知 識庫。在很多國際性如惠普、麥肯錫等公司，對知識管理的應用顯然是很 好的典範，這些國際公司利用各種制度，激勵員工勇於知識分享，促使知 識員工快速成長。相較於國內的企業在知識管理的概念與應用上，還有很 大的成長空間。實務中很多企業長期經營累積的知識，並未進行整理與集 中，因此很多的知識不是深藏於電腦，就是散佈在員工個人腦中，成為一 種沉澱的資料，這些積存的資料若無法透過傳播，讓更多的知識員工應用 於實務，並在實踐過程中創新，大部分都會隨著時間的流逝而貶值，企業 的創意成長因子遭受到壓抑，所以企業也難以快速成長。

經濟學家梭羅提出「未來將是以知識為基礎的競爭，對個人和國家而 言，創造及運用知識的技術將成為競爭的關鍵。」。國際管理大師彼得杜 拉克認為「在今天的經濟體系中，最重要的資源不再是勞工、資本或土地，

而是知識。」在經濟全球化的劇烈競爭下，企業要維持高度競爭能力，就 必須透過有效的知識管理來提升企業智慧，增加組織的知識的創造力與價 值運用。戴文波(Thomas H.Davenport) 在其著作”Working Knowledge”

書中提及：『所有發展穩健的組織都會創造知識、並加以運用』、『科技 不是能夠維繫的競爭優勢來源……相反的……知識的優勢是可以長久維繫 的，因為它能源源不絕的創造好處與優勢』。

進行共用，用來促進、培養，增進個人知識和機構組織的價值。』

從 Arthur Anderson 提出的一個公式，將知識管理對於企業影響的作了 一項詮釋，他提出ㄧ項關連公式 K = (I + P)s 的ｓ平方，其所代表之意涵 是強調企業必須透過科技將人與資訊充分結合，在組織中建立分享的文 化，促使組織成員習慣於知識分享，並進ㄧ步達到創造知識的目的。這個 公 式 的 各 項 參 數 說 明 如 下 ， K 就 是 知 識 (Knowledge)，I 代 表 了 資 訊 (Information ， 日 本 人 習 慣 用 “ 情 報 ” 這 字 眼 ) ， P 代 表 了 人 員 (People)，s 代表了分享(Share)，+ 代表了透過科技或傳統的方式散播分 享知識。從這些學者所提出的理論來看，知識管理確實是經濟時代企業要 維持其不墜的經營優勢的必備管理作為。

Khalil 定義「管理」是一種技巧，其利用知識、經驗和對人類與組織 行為的了解，運用領導與控制的方式幫助組織完成目標；「策略」則是包 含了對未來的籌劃和規劃，它意謂著將要達成哪些長期的目標。Khalil 也 認為，不論是組織屬性是屬於高科技、中等科技或是低科技，只要能夠配 合組織所擁有的資源創造出最大價值的技術，便是最適合組織的科技。

對於大多數企業管理者而言，掌握核心『知識資產』的產品研發單位是 創造企業致勝的關鍵因素。但是相對的這些具備核心技術能力的產品研發 人員，也會成為競爭者或相關產業的覬覦對象，優厚的外在條件因素，造 成這些類型的從業人員，具有遠較一般人員的高流動率，企業核心技術隨 著人員的流失而消失的現象屢見不鮮。再者，研發性質的從業人員普遍存 有技術屬於個人價值所在、排斥與人分享知識的保守心態，使得良好的技 術能力或專業技巧難以擴散運用，企業內的技術經驗無法充分交流，間接

在失敗中學習的過程或經驗，因此當單迴路學習策略出了問題，她們會變 得自衛、排出批評聲浪並且進行推卸責任的舉措。這種心理因素也存在於 A 公司大多數的經理人身上，他們在管理作為上，只求提升組織的效能以 增加組織的產出為最大目標，這種心態容易造成挑戰過去決策或檢討作為 的困難度。所以在 A 公司的組織氣候中，管理者常常將『改變方向』視為 同等於『推翻過去成功的經驗』的認知，所以 A 公司在組織的架構改變與 新組織的推行動上，往往只流於組織型態的表象改變，但在實務上的執行 則是困難重重回歸原有的組織活動思維。

在 克 里 斯 提 安 森 (Clayton Christiansen) 的 《 創 新 者 的 兩 難 “ The Innovators’ Dilemma ”》書中提及『當新科技導致成功企業衰敗時，思 維流程、績效標準與信念，將是卓越企業的成功條件，同時也是新科技競 爭的進入障礙；以知識管理的角度觀察，持續成功的企業，必須具備真實 工作場所的工作效率，並且在經營環境中發揮效能。而企業過去的成功經 驗將會造成組織惰性，促使組織無法適應新科技所引起的變化，市場優勢 將會阻礙未來的想像空間，而新科技也將使得企業失去效能。』

因此企業經營者應該善用此ㄧ企業資源，透過組織設計與適當的人力資 源政策，將企業營運過程中所獲得的知識、經驗，以集中管理的機制，適 當的分享給定義為組織內的個人(或團體)。麥當勞公司行行銷全球，並不 是因為他擁有很多高智商的員工，而是他將企業經營的知識組織化、標準 化，使麥當勞成為一是個很聰明的經營組織，所以可以在全球提供ㄧ致的 產品製程，與服務品質。在「競爭大未來」(Competing for future)一書 中，作者強調以塑造未來核心能力為策略重心，改造作業流程或組織只能 改善現況，並不能使企業脫胎換骨，企業應該把塑造企業核心競爭能力為

習能力』（第五項修鍊）。Michael Porter：『創新是企業保持競爭優勢 的 利 器 。 競 爭 優 勢 為 不 易 被 模 仿 或 取 代 的 持 續 性 核 心 能 力 (core competencies)與關鍵資源(critical resources)。』。

承上述，永續經營的企業體，要維持企業競爭能力，必須保持其創新能 力，保持其競爭優勢，透過建立知識管理系統，激勵成員勇於分享、樂於 分享，將企業隱性知識顯性化。

企業知識的價值在於不斷的將累積的企業營運知識和經驗反覆利用，同 時在企業的活動狀態中進行知識創新。處在今日遽變的環境中─顛覆的時 代、混亂的時代、短命的時代，創新與學習成為企業成長的必要條件。當 企業內人員在創新過程中遇到失敗，管理者懲罰失敗永遠不是最佳選擇，

而防患於未然卻可以讓知識的創新顯現柳暗花明的魅力。透過各種不同的 方式如交換、討論、腦力激盪或合作知識，擴大企業知識的應用與價值。

新的知識常蘊藏於已有的知識中，這些知識若以分享為形式，以企業戰略 目標和業務行銷為主體，經過知識的再挖掘或再發現的過程，將可為企業 創造更具價值的財富。

一般的行銷活動、新服務方案、市場反應、顧客需求等是企業進行商品 研發的訴求來源，透過資訊科技管理技術，可以將這些市場資料(data)轉 換成企業推動市場活動，或提高營業單位績效的資訊(Information)。資料 管理自動化，知識、社群搜尋快速、資料彙整完整。促使組織成員與決策 者學習速度會加快，並使企業的組織逐步被引導為學習型組織，在不斷學 習新知、創新商品研發，以快速而準確的滿足顧客期望，超越競爭者的挑 戰。

分類，將行銷資料、產品技術發展、客戶購買行為等做有系統且完整的資 料蒐集、歸納分析作業，進一步提高組織成員的創新能力。也提供管理者 據以制定出符合市場期望的營運策略。

在企業執行知識管理規劃的過程中，必須以「知識的分享」作為出發點。

微軟公司總裁比爾．蓋茲曾表示：「知識管理的目的就是要提高企業的智 慧，也就是企業智商」。因此如何增進企業智商的重要因素即是取決於企 業成員間能否廣泛地分享彼此的資訊與知識。Arthur Anderson 曾提出一 個有名的公式︰即（知識）＝（人＋資訊）再乘以分享次數的次方。這個 公式証明知識的力量，經由知識分享的次數提高，可以呈幾何級數倍增，

其差距何止以道里計。

承上述，那企業應該思考其知識管理的模型及平台架構呢？企業推行知 識管理的第一步，應該著手於「將公司內部的資源數位化，建構數位化的 共享文件。」其建構依據應以企業總體目標為依歸，進行所有資料數位化 作業，並加以分類管理，進行至此才是完成企業知識管理的開始。

其次知識管理系統應該具備淺顯易用的工具，期使組織成員樂於使用知 識管理系統，並樂於分享知識，如此成員才能達成學習型組織的目標，對 於資料存取與運用也更容易、更有效率。

最後再針對企業目標，循序漸進地進行持續性的企業知識庫內容擴建與 管理。由於知識管理系統的成功發展的效益，對內提高了企業的營運績效 與成員的創新能力。對企業外部而言，則可以將企業外圍的聯盟伙伴、顧 客、投資者，納入企業知識來源的提供者，並共享彼此擁有的相關知識訊 息。決策者則利用完整的知識管理系統，帶動組織內的學習風氣。及慎密