第二章 文獻探討
第一節 組織理論
2.2.1 組織內容中影響結構的變數說明
2.2.1.1.策略、目標：
組織結構是幫助管理者達成企業策略、目標的工具，所以組織策略會與 組織結構緊密結合，因此當組織目標策略有重大的改變時，組織結構亦應 伴隨修正，才能順利達成組織目標。創新、成本極小化、模仿是三個目前 較被企業組織所重視的策略。
領導文化價值
規模 結構
技術 環境
策略、目標
圖 2-1 組織內容中影響結構的變數
資料來源： Jay R. Galbraith,Competing with Flexible Latersal Organization, 2nd.ed. p110
(1)創新策略(innovation stratagem)：
除了產品的外裝變化之外，更應該提出業界之中別具新意的產 品方案。資訊系統整合服務的廠商，若需在市場上建立有別於其他 同的品牌認同，更應該重視此ㄧ組織策略的貫徹執行。
(2)成本極小策略(cost minimization strategy)：
嚴謹控制成本支出，以低價刺激市場消費並盡量價低不必要的 創新與行銷費用。
( 3)模仿策略(imitation strategy)：
模仿創新者的有利可圖的產品並大量生產，以追求利潤之最大 化，並將風險壓至最低。
表 2-5 策略與結構之間的關係 策略 適合的組織結構
創新 有機式組織(彈性化)：結構鬆散、低度分工、低程度的集權化與正規 化
低成本 機械式組織(官僚式)：控制嚴密、分工細、高度的組織正規化與集權 化
模仿 有機式組織 +機械式組織：對現有的活動嚴密控制，對新領域的組織 運作則採行較寬鬆的控制作為
2.2.1.2 技術(technology)：
指組織將投入轉變為產出的過程。以例行性技術越多，管理層級與組織
資料來源：Organizational Behavior----Stephen P. Robbins
式可以配合組織的授權程度，來進行例行性技術或組織正規化的管理。企 業的技術發展能力與企業員工的穩定度、創意能力、對企業向心力等有相 關性，因此技術人員的薪給制度、獎勵方案、升遷發展模式，管理者需考 量組織目標進行組織科層的設計。
2.2.1.3 外在環境(environment)：
存在於組織外部但足以影響組織績效的機構與勢力。如供應商、顧客、
政府管制單位等。環境的穩定與否影響著組織設計的狀態，任何組織面臨 外在的環境，都會面臨能量(capacity)、發散性(volatility) 、複雜性 (complexity)等三個構面。組織的調整活動的作為，其目的就是將組織結 構調整到適合因應外部環境的不確定性。
動盪 單純
資源充足
資源稀少
複雜 平穩
資料來源：Organizational Behavior----Stephen P. Robbins
圖 2-2 外在環境的三構面模式
2.2.1.4 規模：
組織發展隨著市場營運獲利與服務對象的增加而擴大，多數的管理階層 也認為，公司必須成長才能維持經濟的健康體質，ㄧ旦成長停滯，隨之而 來的會是組織逐漸的衰敗，過於安定與鬆懈的組織，不易提供客戶滿意的 需求，並且會給予競爭者入侵既有客群市場的機會。
大型組織擁有眾多標準化的程序、機械化的科層管理機制、複雜的組織 管理流程，對於員工具有提供長期雇用、加薪、晉昇保證的特質。
面對變化快速的市場，小型組織具有快速反應市場變化的優勢，組織特 性是扁平化、有機化與並且鼓勵企業家創業精神的運用，在這種組織文化 的影響下，因此小型企業組織的成員擁有自我激勵與自我實踐的特質。
1.
創業階段
合理化、小型公司的思考
持續成長
衰退
轉捩點;需 要使其復興 團隊合作的發展
創造力
內部系統的增加
明確指導的提供
轉捩點;需要代表團來控制 轉捩點;需要處理 過多的繁文縟節
轉捩點;需要領導能力
2.
協力階段
3.
形式化階段
4.
苦心經營階段
大型組織 小型組織
規模經濟 反應快、彈性高
全球性範圍 有地域性範圍
垂直性階層組織、機械式 扁平結構、有機的
複雜的 簡單的
安定的市場 尋求利基市場
組織成員養成特質:組織人 組織成員養成特質:企業家
資料來源：Based on John A. Byrne,“Is Your Company Too Big？”Business Week,27 March 1989,84-94
較大的組織的特性 1. 管理層級數目的增加 (垂直複雜度)
2. 較大的工作與部門數量(水平複雜度) 3. 技能與功能的特殊化增加
4. 較大的形式化 5. 較大的分權
6. 較少比例的高階管理人員
7. 較多比例的技術與專業支援人員 8. 較多比例的辦事與維修支援人員 9. 較多的書面溝通與文件化數量
資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯
2.2.1.5 領導文化價值：
企業文化是ㄧ個關鍵價值觀、信念、與其他組織內不成文的內規。企業 文化可以協助整個組織面外部環境變遷的適應能力，並且整合員工促進員 工間的交流活動。強勢卻又不符合道德的文化對於公司的成功會有不良的
表 2-7 較大的組織的特性 表 2-6 大型組織與小型組織的比較
到組織內的每個成員，加強組織實際成效，領導組織成員重視實踐能力的 養成。
內部
外部 適應力 / 企業家的文化 任務文化
氏族文化 官僚文化 策
略
重
點
彈性 對環境的需要 穩定性
個人的道德 信仰價值觀 道德發展 道德架構
組織架構系統 結構、政策、規定 道德法典
獎勵系統 遴選、訓練
組織文化系統 典禮、儀式 佚事、英雄 語言、標語、信條 創辦者、歷史
外部利害關係者 政府法令
顧客
特殊利益團體 全球市場力量
決策和行為是 否符合道德與 社會責任
圖 2-4 塑造管理道德的力量
資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯