行銷管理

“行銷的目的是要充分認識與瞭解顧客，俾使產品或服務能夠適合顧 客，降低操作產品銷售的壓力”(H.Boyd,Jr., O. Walker, Jr., Larreche, Marketing Management :A strategic Approach with a Global Orientation,3rd ed (Boston :McGraw-Hill)。依據行銷的策略性思考，

企業的生存與發展取決於顧客、競爭者、與外部環境的變動影響，因此組 織要想長期發展、維持生存，必須能夠因應競爭者的競爭，與外部環境的 變化，並且贏得客戶的喜愛與信任。在市場經營的大環境裡，企業應自我 審視在市場中的位置，企業市場行銷規劃在策略作業的擬定、組織資源分 配管理，常引用的基本要素如以下幾個小節的說明。

作業流程

管理與評 估系統

價值觀與 信仰 工作與組

織架構

參考資料來源：Reengineering The Corporation – A Manifesto For Business Revolution-Michael Mammer & James

圖 2-15 企業系統鑽石圖

2.4.1 行銷策略的要素

組織策略的擬定一般都會以預計投入的產業、預計要達成的目標、與產 品市場，配合組織內部的資源分配，建立企業對外的競爭優勢，達成整體 的市場目標。因此，經理人必須明確的認知，產品行銷與產品銷售觀念的 差異性。一個良好行銷策略的擬定，應以能夠提供滿足企業需求的產品或 服務，作為獲取市場行銷利益的策略規劃準則，同時考慮以下五個重要參 考因素：

目標範圍(scope)：組織決策階層依據內部資源與專長劃定領域範圍，

如產業類型、數量、可以支援的產品線，此一範圍的界定端視決策層對於 組織使命或組織目標而定。尤其在界定組織的事業層次範圍時，應該避免

銷 售 者 (行 銷 者)

中間商 批發商 零售商 實體分配 者 其他

最終使用者 消費者 工業用戶 中間商 政府 非營利組織 供 應 商 競 爭 者

(行 銷 者)

資料來源：Principles of Marketing(Philip Kolter & Gary 圖 2-16 現代企業行銷系統中的主要成員

目的與目標(goals and objectives)：策略目標的擬定除了範圍界定 外，對於單一產品、單一市場於某一特定期間所欲達成的績效，訂定明確 的期望水準。

資源分配(resource deployments)：組織的資源有其一定限制，因此組 織擬定策略時，會依據主要策略目標，進行組織資源做有效的分配，以滿 足目標市場經營活動的需求。圖 5-2 BCG 的成長-佔有率矩陣是企業經常用 於因應衡量市場情況以調整內部資源的參考方法之一。

永續競爭優勢的確認： 檢視組織所擁有的獨特能力與產品特性，衡量與 競爭者在市場中不同的競爭優勢，明確的擬定組織永續發展的經營策略。

綜效(synergy)：發展組織內部不同產品、事業單位彼此之間的協同機 制，設法加大組織資源的分配與能力對市場影響效益，使組織總體效益可 以較多個單一組織之各別執行成效的總和高。

明星事業 問號事業

金牛事業 沒落事業

1

圖 2-17 BCG 的成長-佔有率矩陣

資料來源：Principles of Marketing(Philip Kolter &

市場成長率

10%

相對市場佔有率

10X 0.1X

高

低

現有市場 現有產品 新產品

新市場

2.4.2 行銷的成長策略

資訊系統整合公司的市場經營重點，主要是以優秀的資訊技術整合能 力，滿足目標客戶對資訊自動化的需求，所以經營策略思維宜以行銷為出 發點，而非以產品功能導向的產品銷售模式，作為企業市場經營手段。維 持企業的長期成長與利潤目標有兩個基本的途徑，一個是市場多角化經營 策略(Diversification)，另一個是密集成長的策略(Intensive growth)。

密集成長的策略理論，依據安索夫(Igor Ansoff)依據產品與市場三種 市場經營策略主張，如圖 5-2-1 所示。略將上述行銷策略的執行時機作有 效的區隔

市場滲透策略 產品開發策略

市場開發策略 多角化策略

起點 焦點 方法 目的 起點 焦點 方法 目的

銷售觀念

工廠 產品 銷售及推廣 經由銷售量來獲得利潤

行銷觀念

目標市場 顧客需要 整合的行銷 由顧客滿足來獲得利潤

圖 2-18 銷售觀念與行銷觀念的對比

資料來源：Principles of Marketing(Philip Kolter & Gary

2.4.3 密集成長的策略(Intensive growth)

2.4.3.1 產品開發策略：

持續提供滿意的需求服務給現有顧客，是企業維持利潤的最佳方法，因 此企業宜充分掌握現有客戶需求，提供新的產品或新的解決方案，以滿足 顧客的需求並且維持企業的利潤收入。而客戶的需求獲得滿意的服務，相 對也提高了市場中的其他競爭者搶奪既有客戶的門檻。

2.4.3.2 市場開發策略：

以企業現有的產品或作業方案，透過廣告或新的行銷通路，去接觸新的 區隔市場或區域，擴大企業的市場經營廣度，與增加企業產品的銷售額度。

2.4.3.3 市場滲透策略：

企業在現有的產品、客戶市場中，以更積極的銷售力量來增加產品的銷 售量或市場的佔有率，例如提供優惠價格、加值服務、減價行銷、廣告、

新行銷通路等方法，以吸引現有顧客的購買意願或購買次數。進一步可以 從競爭者手中吸收其客戶群。

2.4.4 市場多角化經營策略(diversification)

企業多角化經營策略的執行，大都不出幾個思維邏輯，例如企業現有的 行銷系統已經面臨瓶頸，無法再提供企業成長的動力或失去了應有的獲利 能力，或是經營者發現了現有行銷系統之外有更好的機會。但是當經理人 決定企業多角化經營時，仍應重新審視企業的特有專長在哪裡，在據以作

綜合多角化(conglomerate diversification)，其特色分別說明如下：

2.4.4.1 垂直整合(vertical integration) ：

垂直整合策略是企業依據市場經營情況，審酌自身的企業專長與能力，

延伸企業對市場的整合經營能力，此一市場經營整合方式，可分為向上整 合 與 向 下 整 合 ， 或 稱 為 向 前 整 合 (forward integration) 、 向 後 整 合 (backward integration)。

2.4.4.2 向上整合：

指的是企業對其上游的供應源提高掌握能力，例如所有權的掌握。其目 的可能是上游供應源具有很好的市場獲利能力，或者供應源的成本因素會 影響到企業對現有市場的獲利，因為這些因素的考量，企業應該考慮向上 整合。

2.4.4.3 向下整合：

指的是企業為了更明確掌握其客戶需求，或者其中間商所經營的市場有 很高的利潤成長，因此提高對中間商的控制權，擴大企業對市場的經營掌 握能力。

(1) 集中多角化：企業為了爭取新的客戶群體，因此在現有的產品線以 外，自行研發新的產品，或者像外購置新產品，利 用此一新的產品或技術，與現有的產品整合產生綜 效，使企業得以進入相關領域的新市場。

(2) 綜合多角化：是指企業為擴大經營領域，進入與現有市場不相關的 經營領域、當公司有相當比例的現有事業因為市場 需求減弱、或競爭力衰退，為求降低公司既有的存 貨成本壓力、人力成本壓力、現金流量壓力，因此