資訊系統整合產業之組織設計與市場行銷的互動關係之探討-以A公司為例

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. 資訊系統整合產業之組織設計與市場行銷的互動關係之探討以 A 公司為例. 研究生：伍玉成撰指導教授：黃. 中華民國九十五. 賀博士. 年六月.

(2) 碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本，93.2.6) 本授權書所授權之論文為本人在國立中山大學(學院)＿企業管理＿系所＿＿＿＿＿＿組＿＿九十四＿學年度第＿二＿學期取得＿碩＿士學位之論文。論文名稱：資訊系統整合產業之組織發展與市場行銷的互動關係之探討-以 A 電腦股份公司為例 ?? 同意. ? 不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心(或其改制後之機構)、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。. ?? 同意. ? 不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。. 上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未? 選，本人同意視同授權。指導教授姓名：黃賀博士研究生簽名：伍玉成. 學號：N9141310 （務必填寫）. (親筆正楷) 日期：民國九十五年. 六月九. 日. ii.

(3) 摘. 要. 本研究在探討資訊系統整合 (system integration SI) 產業的組織設計與行銷互動，利用基礎的組織管理理論(組織設計、組織變革、組織效能、組織學習)，知識管理理論、行銷管理理論，以個案訪訪談研究方式，分別探討個案公司的人員激勵制度與組織設計、核心競爭力保存、行銷策略，驗證相關理論與企業內的實際運作情況。受訪個案在系統整合事業領域曾經屬於領先者，過去的企業發展紀錄曾幾經起伏，但卻藉由不斷的引進新產品與創新設計而再創營業高峰。但是在組織擴大、高度科層化、分工化後，對於外部市場需求快速變化，與產業服務類別擴張的要求，管理階層自認為新的組織設計與組織管理反而限制了整體發展，組織應變能力明顯遲滯。再加上近年來的市場景氣影響，使得企業獲利情況呈現萎縮。由於個案訪談的對象，職務層級分布於不同的任務編組，共同點則是具備一定時期的任職年資，大部分受訪者甚至經歷過公司發展起伏階段，感謝他們願意撥出寶貴的時間並提供個人任職觀感，讓本研究的結果與討論深具意義。本研究結果顯示個案應在人員激勵制度與組織設計、核心競爭力保存、行銷策略需進行局部調整，尤其在(1)組織授權 (2)競爭策略的差異化(3)組織特徵屬於無法達到創新目標的效率型 (4)組織學習與行銷整合(5)組織規模漸大且生命週期正處於繁文縟節的僵化危機中；等項目上發現訪談結果與引用的理論現象吻合。藉由本研究的初步結果與筆者長期任職的觀察，除定位個案為資訊設備、技術與服務全方位的提供者外，管理者應特別注意以人為本的服務營業本質，組織設計宜多加強核心技術經驗的保存，提高授權機制與激勵創新的制度設計，以提升企業整體競爭能力，相信對未來應用相關理論於此產業者會有一定的參考價值。. III.

(4) Abstract This study investigates the organization design and interactive marketing of the industry of system integration, using the fundamental organization management theory (organization design, organization reform, organization efficiency and organization study), knowledge management theory, marketing management theory, by utilizing individual case studies to discuss study types, through studying the encouragement system, organizational design, preservation of core competitiveness, marketing strategy of the staffs from the individual case companies, in order to verify the associated theories and actual operation conditions of the companies. The subject interviewed used to be the pioneer in the system integration business field, the corporate development record showed rise and fall, but was able to carry on business high peak through importing of new product with innovative designs. But while the organization expands, highly divided by business tier and separation of workload, the management felt the new organization design and organization management limited the overall development, the ability of the organization to respond became evidently sluggish to meet up with the fast pace ever changing market demand, and the expansion of the industry service category requirement. On top of that, due to the recent decline in market prosperity, this resulted in the decline of business net profit. The. interviewees. from. the. case. study. all. have. different. background, helding various different positions in the business organization. The commonality among all the interviewees are that they all served a certain period of time in their current position, most of them even witnessed the IV.

(5) stages of rise and fall of their company. I thank them for sharing of their valuable time and personal opinion that allows the result and discussion of this study to be of significant value. The result of this study showed the subject should adjust in the area of. encouragement. system,. organization. design,. preservation. of. core. competitiveness and marketing strategy, particularly in the area of 1. delegation of authority 、2. differentiation of competitive strategy 、3. organization trait is highly efficient but incapable of reaching the goal of innovation 、4. integration of organization study and marketing 、5. the scale of organization increase gradually while the business is stuck with the unnecessary and over elaborated formalities; the results found from the case study matches with the phenomenon found in the applied theories. Through the preliminary result of this study and the author’s observation from the long term involvement, the cases have been identified as the total solution supplier of information equipments, skills and services, the management should particularly focus on the core fundamental nature of service and serve the clients. Organization design should focus on the preservation of core skills and experience, enhance system design in the area of delegation of authority and encourage innovation, in order to promote the overall competitiveness of the business. T he application of relevant theories would be of significant consultation value to the business in this field.。. V.

(6) 誌謝在職場工作十幾個年頭後，隨著職務的變化，越發覺得在工作中仍然有所欠缺，雖然平時也有閱讀的習慣，但是總缺乏有系統的學習，無法將學習與工作的需求勾串在一起。書本上讀到的東西，缺乏不同觀點的切磋討論，常陷於個人習慣性的認知，因此興起重回校園充電的念頭。而中山大學在南部是的知名學府，在企業管理的領域中尤其負有盛名，再加上地利之便，當然成為我唯一設定的目標學府。也很幸運的成為中山大學的一份子。與來自各種產業的同學ㄧ起學習，加上善於誘導學習的教授們悉心指導，讓我在知識學習與思考的面向多了不少的啟發。兩年多的碩士學程中雖然辛苦，但是藉由同學之間的熱切討論與教授們的傾囊相授，使我在企業管理理論與應用有所體悟，同時有機會在工作實務上進行驗證。雖然過程中的體力與精神上的付出頗為吃力，尤其還經歷職務異動的衝擊，但是總算堅持到最後。感謝論文撰寫階段，黃賀教授的耐心指導，才能將職場的工作心得，與整合理論的運用融入於論文之中，個人深感獲益良多。而那一段長時間的白天上班、夜間上課，假日趕作公司專案或學校報告的日子裡，感謝老婆大人的體諒與支持，讓我可以無後顧之憂的完成學位。僅藉此對兩位幫助我最多的人致上最深的謝意。伍玉成謹誌. VI.

(7) 目錄摘要 ........................................................................................................ III ABSTRACT .............................................................................................V. 誌謝 ....................................................................................................... VI 目錄 ..................................................................................................... VII 圖目錄 .................................................................................................... X 表目錄 ...................................................................................................XI 第一章緒論 .......................................................................................... 1 第一節第二節第三節第四節. 研究背景與動機 ............................................................................................. 1 研究目的 ......................................................................................................... 2 論文架構 ......................................................................................................... 3 研究範圍 ......................................................................................................... 4. 第二章文獻探討.................................................................................. 5 第一節組織理論 ......................................................................................................... 5 2.1.1 組織理論的探討 ........................................................................................ 5 2.1.2 組織的功能特徵與結構意涵 .................................................................... 6 2.1.4 組織次系統 ................................................................................................ 9 2.1.5 Mintzberg 的組織結構要件與組織類型 ......................................... 11 2.1.6 組織的效能與管理策略 .......................................................................... 12 2.1.7 組織系統 .................................................................................................. 13 2.1.8 組織管理與矩陣組織 .............................................................................. 14 2.1.9 人性與組織關係 ........................................................................................ 16 第二節組織結構 ....................................................................................................... 17 VII.

(8) 2.2.1 組織內容中影響結構的變數說明 .......................................................... 18 2.2.2 組織結構 .................................................................................................. 24 2.2.3 資訊處理觀點下的組織結構觀念 .......................................................... 26 2.2.3 資訊處理觀點下的組織結構觀念 .......................................................... 27 2.2.4 各類型組織特性摘要 .............................................................................. 29 2.2.5 組織設計的基本考慮因素 ...................................................................... 32 第三節組織變革 ....................................................................................................... 35 2.3.1 組織變革的因素 ........................................................................................ 35 2.3.2 計畫性變革(planned change)................................................................... 37 2.3.3 變革的策略類型 ........................................................................................ 40 2.3.4 常見的組織變革方法 .............................................................................. 41 2.3.5 組織變革的授權管理 .............................................................................. 43 2.3.6 組織變革與流程管理 ................................................................................ 44 第四節行銷管理 ....................................................................................................... 46 第五節知識管理 ....................................................................................................... 52 2.5.1 知識管理的運用概念 ................................................................................ 52 2.5.2 組織學習 .................................................................................................... 57 2.5.3 知識管理的實踐 ........................................................................................ 61 2.5.4 知識管理與科技運用 ................................................................................ 64 2.5.5 未來知識管理的建構參考準則 ................................................................ 67. 第三章研究方法與設計 ...................................................................68 第一節研究設計品質 ............................................................................................... 68 3.1.1 研究設計測試問題作法 ........................................................................... 68 3.1.3 構念效度 ............................................................................................. 69 3.1.3 外在效度 ............................................................................................. 70 3.1.4 信度 ........................................................................................................... 70 第二節研究問題描述 ............................................................................................... 70 第三節研究設計與流程 ........................................................................................... 71 第一項問卷資料 ............................................................................................... 71 第四節訪談流程設計 ............................................................................................... 76. 第四章 A 公司簡介............................................................................82 第一節 A 公司介紹 .................................................................................................... 82 4.1.1. 主要產業領域概況敘述： ...................................................................... 82 第三節人員發展制度 ............................................................................................... 86 VIII.

(9) 4.3.1 A 公司人員制度與人資運作概述：......................................................... 87 第四節 A 公司的崛起與發展 .................................................................................... 88 第五節 A 公司的組織運作概述： .......................................................................... 90 4.5.1 概述系統整合公司的經營壓力 ................................................................ 91 4.5.2 個案的組織設計與人員激勵制度： ........................................................ 95 4.5.3 個案的核心競爭力保存與狀況分析： ................................................. 101 4.5.4 分析 A 公司的行銷策略： ......................................................................111 4.5.5 以 SWOT 與 TOWS 分析與策略規劃建議： ...................................... 117. 第五章. 結論與建議 .....................................................................120. 第一節組織架構設計之建議 ................................................................................. 121 第三節具體貢獻 ..................................................................................................... 130 第四節研究限制 ..................................................................................................... 130 第五節未來發展 ..................................................................................................... 131 參考文獻 ................................................................................................................... 132. IX.

(10) 圖目錄圖 1-1 論文架構圖… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..3 圖 2-0 開放系統及其次系統… … … … … … … … … … … … … … … … … … … .11 圖 2-1 組織內容中影響環境的變數… … … … … … … … … … … … … … … … .18 圖 2-2 外在環境的三構面模式… … … … … … … … … … … … … … … … … … .20 圖 2-3 組織生命週期… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .21 圖 2-4 塑造管理道德的力量… … … … … … … … … … … … … … … … … … … .23 圖 2-5 環境與策略對公司文化的關係… … … … … … … … … … … … … … … .23 圖 2-6 集權化、功能性組織結構… … … … … … … … … … … … … … … … … .24 圖 2-7 分權化、部門化組織結構… … … … … … … … … … … … … … … … … .25 圖 2-8 矩陣式組織結構… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .26 圖 2-9 垂直連結與控制方法的階梯圖… … … … … … … … … … … … … … … .27 圖 2-10 連結與協調機制的階梯圖… … … … … … … … … … … … … … … … ...28 圖 2-11 專業分工的經濟效益與反經濟效益… … … … … … … … … … … … ...33 圖 2-12 劇烈式與漸進式變革… … … … … … … … … … … … … … … … … … ...37 圖 2-13 趨動組織重大變革的力量… … … … … … … … … … … … … … … … ...39 圖 2-14 策略競爭契機的四種變革… … … … … … … … … … … … … … … … ...40 圖 2-15 企業系統鑽石圖… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...46 圖 2-16 現代企業行銷系統中的主要成員… … … … … … … … … … … … … ...47 圖 2-17 BCG 的成長與佔有率矩陣. … … … … … … … … … … … … … … … ...48 圖 2-18 銷售觀念與行銷觀念的對比. … … … … … … … … … … … … … … … 49 圖 2-19 市場策略與產品區隔… … . … … … … … … … … … … … … … … … ...49 圖 2-20 知識管理結合資訊科技特性應用圖. … … … … … … … … … … … … 57 圖 2-21 第五項修練之學習型組織. … … … … … … … … … … … … … … … … 58 圖 2-22 實踐知識管理的四大原則. … … … … … … … … … … … … … … … … 62 圖 2-23 實踐知識管理四大類別的關聯性. … … … … … … … … … … … … … 63 圖 2-24 知識管理與企業價值的關聯性… … … … … … … … … … … … … … ..64 圖 2-25 知識管理與科技應用… … … … … … … … … … … … … … … … … … ..65 圖 2-26 數位神經概念圖… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .66 圖 4-1 A 公司人力分配圖… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 86 圖 4-2 A 公司組織架構圖… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 89 圖 4-3 商業環境的變化趨勢… … … … … … … … … … … … … … … … … .… .102 圖 5-1 組織建議架構… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...125 圖 5-2 核心技術建立與保存流程圖… … … … … … … … … … … … … … … ...129. X.

(11) 表目錄表 2-1 組織理論觀點… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..5 表 2-2 組織的重要… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..7 表 2-3 封閉式組織系統與開放式組織系統… … … … … … … … … … … … … ..8 表 2-4 封閉型組織系統與開放型組織分析表… … … … … … … … … … … … ..9 表 2-5 策略與結構之間的關係… … … … … … … … … … … … … … … … … … .19 表 2-6 大型組織與小型組織的比較… … … … … … … … … … … … … … … … .22 表 2-7 較大組織的特性… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .22 表 2-8 功能別組織特性的摘要… … … … … … … … … … … … … … … … … … .29 表 2-9 事業部組織特性的摘要… … … … … … … … … … … … … … … … … … .30 表 2-10 矩陣式組織特性摘要.… … .… … … … … … … … … … … … … … … … .31 表 2-11 混合性組織特性摘要.… … .… … … … … … … … … … … … … … … … .32 表 2-12 引發組織變革的因素.… … .… … … … … … … … … … … … … … … … .37 表 2-13 知識管理的建構參考準則… … … .… … … … … … … … … … … … … .67 表 3-1 研究設計測試問題作法… … … … … … … … … … … … … … … … … … .69 表 3-2 受訪者資料蒐集表… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .72 表 3-3 組織設計與人員對組織變革、激勵制度存在的認知程度問卷.… … .73 表 3-4 A 公司實務上的核心競爭力保存與員工的認知程度問卷.… … .… … 74 表 3-5 以 A 公司市場競爭能力觀點探討組織設計、核心專長的相對影響… .75 表 3-6 綜合問卷資料分析表… … … … … … … … … … … … … … … … … … … .78 表 4-1 A 公司人力資源分佈表(人員別) … … … … … … … … … … … … … … ..85 表 4-2 A 公司人員統計表(學歷別) … … … … … … … … … … … … … .… … … ..85 表 4-3A 公司人員職等表 … … … … … … … … … … … … … … ...… … … … … .87 表 4-4 A 公司發展表 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .88 表 4-5 組織理論與 A 公司分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … 100 表 4-6 以知識管理觀點檢視真實、虛擬、A 公司環境比較… … … … … … .108 表 4-7 A 公司掌握顧客需求與創新/服務流程比較表… … … … … … … … ....112 表 4-8 A 公司生產及營運流程比較表… … … … … … … … … … … … … … … .113 表 4-9 A 公司售後服務流程比較表… … … … … … … … … … … … … … … … .114 表 4-10 行銷法則與行銷規劃… … … … … … … … … … … … … … … … … … … .115 表 4-11 A 公司 SWOT 分析表… … … … … … … … … … … .… … … … … … ...117 表 4-12 A 公司 TWOS 分析表… … … … … … … … … … … ..… … … … … … ...118 表 5-1 A 公司組織調整建議… … … … … … … … … … … … … … … … … … ..121 表 5-2 核心技術建立與保存執行建議方案… … … … … … … … … … … … .. ....127. XI.

(12) 第一章緒論第一節研究背景與動機資訊系統整合 (system integration SI) 產業近幾年受市場景氣影響，系統整合業務推展與獲利情況均呈現萎縮，景氣影響想了客戶的購買意願，再加上資訊科技與網路傳遞技術的進步快速，產品生命週期短促且多樣化，資訊取得容易，而在功能訴求上又頗多具近似性特質，因此在價格的競爭上不易做出明顯區隔。這種現象不僅在外部白熱化了資訊整合服務的市場競爭壓力，也形成相關業者內部人員的養成訓練壓力，而設備原廠或總經銷商則在資訊市場的微利狀況下，為維持其市場獲利與佔有率，挾著供貨者的市場優勢，在市場中培植較小的系統公司作為前端銷售營業點，另以預先進貨的方式威逼利誘較大的通路商或系統整合公司擴大庫存胃納量。但因為貨品流通受市場景氣影響，反而對原廠下游的配合商形成庫存壓力。長期的貨物壓倉利息損失，擠壓了系統整合廠商原本低微獲利的空間，對系統整合業者的營運形成新的經營壓力。其次軟體產品的市場認同度，或不同品項的資訊設備的整合應用技術，往往因為用戶基本的價值認知，導致無法獲得合理的軟體或技術整合服務的價值認同，造成軟體產品或資訊系統技術整合服務的價值低落，尤其在大型整合性專案的配置中，無論是軟體或硬體的資訊系統技術整合服務，其所具備的系統整合市場價值觀其不被重視的程度更為明顯。尤其是軟體系統的價值或技術整合服務，往往淪為贏得硬體建置專案的戰略武器，對企業獲利反倒沒有較佳的實質助益。然而在系統整合業務的推展成效中，要有效獲得客戶的認同，建立高績效業務活動的目標，卻又不能缺少軟體系統與技術整合服務的專業支援。具有豐富的產業知識背景或專業技術整合人力資源，才是客戶心目中最佳的專業公司。. 1.

(13) 藉由專業技術人力，提供客戶具體的前瞻規劃建議，以提升客戶在同業中的領先層次。並以此獲得客戶認同並持續維持與原系統整合公司的合作關係。但此類專業人力的養成與維持，以企業資產的觀點而言，其整體養成階段必須藉由長期的經驗累積，並需與普遍存在於資訊產業的挖角風氣抗衡，才能逐步建立起高度專業化的作業團隊。此一專業人力的養成過程包含著極大的訓練成本，但卻在完成後，淪於買方市場以價格重於專業的價值取向，使得系統整合服務的專業價值無法自市場中取得相對的利益補償，連帶也造成資訊系統整合公司業務成長與獲利失衡的現象。鑒於上述考量，乃興起探討研究此一議題的關鍵因素，揣摩可行的人力資源養成政策，與知識管理制度的建立，以期降低技術人員養成時間、充分掌握市場需求，尋求建立系統整合業者核心能力的方法。提高資訊業者的組織運作效益。. 第二節研究目的 1、本研究目的是以ㄧ個在國內資訊系統整合市場，曾經有過極佳表現的公司，作為研究對象，以個案的組織設計、人員激勵制度、核心競爭能力保存為研究範圍，參考已發表的組織設計、知識管理文獻資料與研究報告。整理出系統整合公司的組織設計、核心知識保存、對其市場行銷競爭能力的影響。 2、依據研究結果，驗證 A 公司所建立的組織架構在實務上所面臨的問題，並且作出修正建議，期能提供 A 公司進行組織設計與人員考評的參考。. 2.

(14) 第三節論文架構本論文研究架構，以緒論確立論文研究方向，以第二章文獻回顧整理相關理論資料，作為 A 公司研究的印證輔助，第三章研究方法與個案訪談作為 A 公司分析研究的依據，第四章作為 A 公司分析與研究整理，第五章作為 A 公司的建議與本研究未來之展望。(如圖 1-1 所示). 確立研究主題. 文獻回顧. 研究方法. A 公司訪談與研究. 結論與建議. 圖 1-1 論文架構圖. 3.

(15) 第四節研究範圍本研究主要針對 A 公司的核心競爭能力的保存，組織的變更設計與人力資源激勵措施進行研究。並盡量探訪 A 公司高層黃副總，請其概述公司經營策略、人力佈局思考、組織執行力，並請研發一處林處長、技術服務處張處長、高雄分公司邱經理、資深工程師陳先生、趙先生、台中公司劉經理回答相關問題，期能搜集分佈於 A 公司高、中、低階層人員對於 A 公司的組織規劃認知與核心技術保存的觀點，以驗證本研究的議題。以提供可行的建議方案供 A 公司進行組織改善參考。. 4.

(16) 第二章文獻探討本章節將以回顧組織理論、組織架構機基礎觀念、組織分權管理、組織與人性的觀點、行銷觀念、知識管理的績效指標等主題做文獻探討，以做為本研究的理論與基礎。. 第一節組織理論 2.1.1 組織理論的探討 2.1.1.1 常見的企業組織形成觀點企業組織的成形有著不同的觀點，而以不同的觀點來觀察或解析組織，會因觀察的面向不同，得到完全不同的結果。被經常認同的企業組織形成觀點，在常態上的觀察可分為經濟理性的觀點、政治權力的觀點及社會文化的觀點。 (如表 2-1 所列) 表 2-1 組織理論觀點經濟理性的觀點政治權利的觀點. 社會文化的觀點. 1. 極大化股東財富的一項工具 2. 組織架構、組織流程、營運策略以經濟利益最大化為目的。 1.社會地位的滿足感、個人的成就感、或是個人最基本的生理滿足感。組織的架構隨著目標範圍的設定而變化。 2.組織是為達成某些特定目標的人群組合。會受掌權者為達目的而貫徹其意志力的影響。組織具備了生命與自主性的特質，促使組織在面臨生存壓力時，為了讓公司有效的避開被市場競爭所吞噬的危機，自行尋求生命的轉折出口。即使偏離了原始的企業組織設置目的甚遠。但卻可遂行企業組織持續的活力。資料來源：本研究整理. 由於企業組織具備生命力，所以組織現象會是複雜的。以競逐市場為主的廠商而言，如何提高績效促使組織獲利是私部門的主要經營訴求。本研究案例 5.

(17) 是國內資訊系統整合公司---A 電腦公司，營運性質為私人營利企業，在面臨資訊產品快速變化與微利時代的影響，設計合適台灣華人文化特質又可滿足市場壓力的企業組織，並透過適合的組織設計塑造持久又具競爭力的行銷能力。是企業主急於建立的組織模式。. 2.1.2 組織的功能特徵與結構意涵組織會因為功能的不同而有所差別，但基本的共同特徵大致有幾點：(1) 社會實體、(2)目標導向、(3)特定活動與協調系統、(4)與外部環境連結。組織結構則是以適當的作業程序，建立監督與控制的機制、各層級的職權與決策制定目的。管理者透過組織結構決定企業的目標及達成的方法。企業策略設定與執行彼此會產生交互作用，企業必須選擇配合策略目標的適當組織結構，才能發揮其策略競爭力，此一組織結構更應隨著不同階段的外在環境與企業發展而更新。組織是社會實體所以必須順應員工多樣化，透過組織內的各種活動，促使大家對工作倫理與社會責任的關切，生涯模式的改變，以及激勵員工共同完成目標的挑戰。因此應該是引導成員不斷創新的動力，而不是塑造墨守成規的風氣。學習組織的發展就是反映了這種趨勢。企業組織有其既定的作業目標，由經營者設定策略，以掌握目標維持方向，所以只要企業策略在執行面能夠確實被執行，大體上目標方向就無問題。透過有效的組織架構與控制手段，才能將企業的策略目標確實實現。近代的組織發展因為科技與知識演進的影響，比較強調人性管理，組織內的運作雖然仍難脫結構化”控制”的思維因素，但是已經比較強調信任方式的責任管理。因為工作的複雜化，企業在採行組織分工之外，會再視外在環境的影響情況，重新整合任務團隊，遂行各階段的組織目標。. 6.

(18) 以資訊系統整合業為例，因為必需滿足不同的專案特性，再加上產品生命週期的快速變化，與資訊產品應用的專一特性，因此在執行專案過程中，會投入平時依照產品功能劃分的組織人力，結合成為專屬的任務團隊，並在專案進行中視專案的進度，改變團隊內功能屬性不同的成員。在專案執行的過程中，團隊成員會遵循專案目標，執行每一個人所應該完成的責任工作，至於執行的方法則完全信任專案成員的專業技術與執行能力。其次則是以具競爭力的價格提供顧客所需的產品與服務，並不斷利用新的技術、科技產品、或因應外部環境變化不斷的調整組織結構或管理流程以創新方式將產品、服務更有效的推展到市場上。因此歸納系統整合服務的組織型態與重要性敘述，符合表 2-2 所示的總結。表 2-2 組織的重要 1.融合各項資源以達到目標與結果 2.有效的生產產品或服務 3.促進創新 4.擅用現代製造技術與電腦科技 5.適應並影響變化中的環境 6.替股東、顧客、員工創造價值 7.順應員工多樣倫理、生涯模式、動機與協調的挑戰資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ~~Richard L. Daft 組織理論與管理~p10 ~~李再長譯 (華泰文化). 7.

(19) 2.1.3 封閉式組織系統與開放式組織系統表 2-3 封閉式組織系統與開放式組織系統封閉式組織的論述代表性學者：Weber. 缺點： 1. 起源於工業化發展前期。 2. 大量人工化轉型為機械化，企業組織受 1. 因為官僚科層的組到產品大量生產的影響。織文化，造成過多的文書作業與官式 3. 強調產製程序、組織運作、運銷模式等管理制度，以此建立組織維運機制。流程。 4. 講究組織嚴明、作業標準化、程序標準 2. 過於強調權責的組化。人員權責劃分明確、以技術能力作織分工，造成企業為主要的人員升遷考核方式、以人際關成員間的疏離感嚴係鐵面無私的程度來審視組織官僚化重的程度。 3. 面對不同顧客的不同需求，與快速變 5. 適用於穩定的外部環境需求，企業運作與效能因為有標準程序的規範，將會有化的市場環境，會較佳的表現。因為僵化的官僚程序，造成組織無法 6. Burns 與 Stalker 在 1960 就曾經針對二十家製造業廠商進行研究並作出結迅速回應市場要論，組織型態屬於機械化的官僚式組求，導致企業最後織，比較適合封閉式組織的論述。面臨失敗的危機。. 開放式組 1. 組織必須與外部環境交互作用才能存織的論述活，組織會一方面會消耗資源另一方面也不斷輸出資源。 2. 以持續不斷的調整組織運作模式，適應外在快速變化的環境與市場的不確定性。 3. 利用所能支配的資源，以控制、協調組織內活動滿足外部環境變化的需求。 4. 組織必須維持活潑性的變通法則，管理者更應將組織的任務與價值深植於員工心中，以期員工能在面對無法預測的變局時仍能作出最佳的反應。資料來源： ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ~~Richard L. Daft 組織理論與管理 ~~李再長譯 (華泰文化)~本研究整理. 8.

(20) 表 2-4 封閉型組織與開放式組織分析表封閉型組織. 開放式組織. 定義. 組織內外存在的變數都是可預測組織內外存在著無法控制或預期的變數的變數. 主張. 組織內的所有資源均為適當的設組織是由各種相互依存的組合所建立，計，組織內的事務均具有其功能並可與其他環境進行聯繫性質，並能以適當的行動，獲得可預測的產出. 目標. 以效率為主要著眼點. 以確保組織生存為目標. 代表科技管理學派、官僚學派、行政權變學派的學管理學派派資料來源： ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ~~Richard L. Daft 組織理論與管理 ~~李再長譯 (華泰文化)~ 本研究整理. 2.1.4 組織次系統一個組織的形成由圖 2-1 的說明可以看出是由多個次系統所組成，這些次系統擔任著組織生存所需的特定功能包括界限搭建、生產、維護、適應及管理。 2.1.4.1 邊界搭建(Boundary Spanning)：邊界次系統視組織對外的交通介面，處理組織對的輸入與輸出工作，其任務功能只在與環境進行交換。就組織的輸入功能來看，如取得組織所需的原料供應、人員、資金等；在輸出方面則是為組織創造需求與市場，例如行銷部門、採購部門等。 2.1.4.2 生產(Production)：生產性質的次系統是企業組織的產品產出單位或服務提供單位，例如製造商的產品製造部門、教育組織裡的教師與課程。就資訊服務業的生產性質次系統而言則是軟體設計部門、硬體維修服務部門，產品解決方案的設計單位等，為公司提供實際的軟體產品、技術服務、技術整合方案等。. 9.

(21) 2.1.4.3 維護(Maintenance)：維護性質的次系統在 ORGANIZATION THEORY AND DESIGN 書中，將之歸類為維持企業內部運作順暢的單位，例如機具維修、廠房修砌粉刷、設計組織內部活動滿足員工士氣、薪資等，因此組織內部的總務、人力資源管理部門等，是屬於對內為運的單位。 2.1.4.4 適應(Adaptation)：開放性組織必然具備與外部環境互動頻繁的特質，因此組織面外部壓力時如何適度調適，或者在分析外部環境的發展趨勢之後，會先設計滿足外部壓力的策略，使組織能夠提早預防變局衝擊。因此適應次系統的設計，必然考慮肩負組織變革的責任。並具備分析外部環境、科技變化的能力，為組織找出因應之道。就資訊服務業的特性而言，適應次系統的組織性質應屬市場行銷研究部門，技術研發單位、及創新規劃單位。 2.1.4.5 管理(Management)：管理次系統在開放組織架構中，屬於比較獨立的次系統。主要功能在引導與協調前述各項次系統間的運作，並且研擬組織未來的發展策略與發展方向。在企業組織中，這個次系統的構成者，大多是企業內的高階決策人員。以上五個開放式組織的次系統，彼此相互連結，作業功能會有重複現象，有些部門會具備多重的功能角色。例如行銷部門既是對外的邊界搭建(Boundary Spanning)部門，也是市場發展趨勢的掌握者，單位經理人既要負責對內組之間的引導與協調，也要負責對外狀況的掌握。. 10.

(22) 環境原料人員. 產品. 資訊資源. 轉換. 輸入. 財務資源. 過程. 次系統. 輸出. 界限. 生產、維護. 界限. 搭建. 適應、管理. 搭建. 及服務. 圖 2-0 開放系統及其次系統資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ~~Richard L. Daft 組織理論與管理 ~~李再長譯 (華泰文化). 2.1.5Mintzberg 的組織結構要件與組織類型 Mintzberg 將組織結構分成五個要項，分別是：(1)高層策略、(2)中層階級、(3)營運核心、(4)技術結構、(5)支援幕僚，並再依照這五個要項將組織結構分成五種類型： 2.1.5.1.簡單結構：這種結構的組織大都是中小企業或微型企業，企業的組織成員只有老闆及員工，老闆在組織的身分具備高層策略、技術結構、支援幕僚三種身分，因為少了中階主管而且員工人數又少，所以員工就是企業的營運核心。 2.1.5.2.機械官僚結構：這種組織結構已經建立了非常完整的組織流程，且組織架構也運作了一段時日，Mintzberg 的組織結構個要項，從 1 到 5 每一個項次在這樣組織裡都存在著。例如：中鋼、台塑都是屬於這類型的公司。. 11.

(23) 2.1.5.3.事業部組織結構：企業面對外部的競爭壓力，或是因為市場擴充的多角化經營要求而形成，可視為多個機械官僚組織的組合，目前國內如光寶集團、鴻海集團，中鋼集團等組織結構均屬之。 2.1.5.4.專業官僚結構：這種類型的組織成員多為專業人士組成，因此教養賴支援性幕僚，例如會計師事務所、律師事務所、等等組織結構均屬之。 2.1.5.5.即興式組織結構：高度專業化的組織設計，組合分子可以不是在同一個企業體內，只有在任務需求發生時才聚合在一起，目標完成後就解散。是一種流體式、模組化的組織運作方式。例如：流水席的外燴組織、運動會的籌備組織等。(參考資料：. 2.1.6 組織的效能與管理策略無論組織的規模大小為何，都會由管理團隊或者高階經營者設置欲達成的目標，並依據目標與外在的環境需求訂定組織結構或設計組織型態與組織運作策略。這種組織型態與策略的訂定是組織在變動環境中存活的指導原則，組織的中階幹部則是以此原則於各部門進行管理工作。因此組織首要確立的就是目標，目標的訂定不僅是高階經理人對企業股東的經營承諾，也是讓組織成員了解組織存在的目的。並因此可以共同為對外建立企業優良形象而努力，以獲取顧客、供應商、競爭者應該給予的尊重；對內建立員工生涯方向、激勵組織員工動能，與維運績效評核標準。過去資訊系統整合公司在市場的經營上，因為產品的專業性高，資訊技術與產品的訊息透通性不足，再者一般企業對於作業電腦化應用觀念相對薄 12.

(24) 弱，所以市場客戶對資訊服務廠商存在著一定的技術規劃服務需求量。處在這種資訊不對稱的狀態，資訊服務廠商間的平均獲利較高。但是隨著近幾年微軟產品的普及化，與網路科技發展應用的廣泛。使得一般企業在取得資訊科技應用知識的速度亦不遜於專業的資訊服務廠商，加上硬體設備廠商因為晶片技術發展快速，資訊產品生命週期急遽縮短，而不得不壓縮新產品在市場上的利潤空間，以換取較快的產品週轉率。因此資訊系統整合產業的整體外在經營環境日益艱難，且低獲利。未來必須機動的視外部環境的變化，調整經營策略，強化組織技術能力，才能維持其原始設定的企業目標方向。. 2.1.7 組織系統「組織是有意識地協調活動或兩種以上之勢力的一種系統」(Selznick~ 1948），它隱含的結構面是功能與責任的組合體，因為組織內不同功能的單位，具備著本位觀點，所以整個官僚結構化的組織體系會形成一種協調系統，且因成員間在官僚體制以外另有互動的非正式組織關係，因此整個組織實體結構會受正式及非正式的組織交互影響所形成。因此，古典理論認為正式組織結構將無法反映出組織與社會影響之間的關係。且作者提到組織可以透過自我防衛機制，例如吸納（cooptation）作為而將新近成員納入領導或政策制定的過程中，以避免其對於組織之穩定或安全帶來威脅。所以吸納行可視為組織對於內部之正式與非正式差異進行調適性的回應。在以前的文獻的觀點認為組織系統性質可以分為公開系統、封閉系統兩者，且認為公開系統與封閉系統是無法同時存在於一個組織體系。但是另有學者主張組織是由三種不同層次的特性所構成----技術性、管理性、制度性。若以這項觀點分析組織系統，其實大致就能發現組織系統中技術性的 13.

(25) 問題，都存在於組織次部門中。他們藉由著追求技術功能以提高組織效率，所以組織必須設法納編或訓練那些可以促使工作有效率完成的人。管理性---企業在取得外部技術的作業流程，或者以適當的組織資源建立組織的技術支援能力、人事考核辦法、業務行銷制度等，都可歸類於管理方面的層次。因此管理層次對於組織效能與技術性層次都包含有主控性。制度性---如前述，由於組織目標的達成也受到外部社會環境的影響，例如顧客的觀點、法令的限制等，因此組織內的所有環節與外部環境結構也是密不可分的。過去的經濟活動過程，組織大都以其技術核心作為競爭優勢的憑恃，因此技術層次的組織常會被定位於封閉系統當中，以降低組織技術核心受到外部不確定性的影響機率。但是現在的組織競爭活動劇烈，為了企業的經營穩定性與進一步創造組織競爭優勢，明確掌握競爭對手與外部顧客的變化脈動。所以組織當中的制度性層次，就被定位於開放系統。雖然組織隨時會受到外部環境的影響，但透過管理手段進行干涉，或者透過功能性組織以對於外在各種訊息進行篩選、緩衝，最後將有用之資訊傳遞至技術性次級組織。達到保護其核心技術與避免分散資源效率的目的。由此推理組織的封閉系統與開放系統，經由適當的設計，仍可同時存在一個組織當中。. 2.1.8 組織管理與矩陣組織在現實世界裡組織係由許多成員所組成，而這些成員可能根據個人之利益或目標而逐漸成小團體。而當這些次級團體或非正式組織之目標與組織的目標不一致時，就可能影響到組織經營效率之發揮。此時組織若得不到組織成員或次級團體的支持，上述個體就會進一步挑戰經營管理上的權威。而當組織面對這些問題的挑戰時，如何瞭解差異來源甚至找出解決之道，則是在組織做決策時有無將這些差異納入考量，並適當調整結構以提 14.

(26) 升內部的凝聚力。組織一般處在開放系統當中，容易與外在環境間保有密切之接觸，故必須隨時注意調整組織策略及結構以為因應。 Selznick 文中論述認為組織可透過自衛、機能調整，或者調適內部正式與非正式因素之間的差異，以因應外在環境的變化壓力。故當組織受到外力脅迫或內部非正式組織干擾時，組織也可透過收編的方式將這些外力的主導者或者次文化團體之領導納入管理階層，進而在資源使用與決策制定上獲得更高的主導權。因此 Selznick 所提出之系統取向之觀點修正了古典理論之不足， Weber（1946）提出官僚結構後，正式組織結構常被認為是理性活動的表現。然而，個人在組織當中係以組織環境狀態的整體關係來進行活動，而非僅單純的按照其在組織中的角色來互動，因此，古典理論認為正式組織結構將無法反映出組織與社會影響之間的關係。且作者提到組織可以透過自我防衛機制，例如吸納（cooptation）作為而將新近成員納入領導或政策制定的過程中，以避免其對於組織之穩定或安全帶來威脅。因此吸納行為即可視為組織對於內部之正式與非正式差異進行調適性的回應。由於組織為了達到多元產出，且因應環境同時要求技術專家以及要求產品線快速改變時，一般會採用矩陣式組織結構。且這種結構也已經在 IBM 與 FORD 公司成功的使用。而矩陣式結構的特色為具有強大的水平連結，並且將產品事業部與功能別結構同時實行。此時組織成員可能面對兩位主管，而且會因矩陣主管間的要求衝突而感到焦慮與壓力。例如在一個矩陣架構當中，研發人員必須做好處理產品經理與設計副總裁之間的衝突。可能產品經裡要求其儘快將進行新產品上市，而設計副總裁則要求其做好研發品質管制。因此雙主管的員工此時必須聽命與兩位主管的指揮，並做出時間如何分配的聯合決策。此時已經違反了 Fayol 所提之指揮統一（Unity of command）原則。但是由於組織為了配合環境的雙重需求，並減少組織內 15.

(27) 部有形資源的浪費以及適應經常改變的不穩定環境，而需採用矩陣式結構。因此在矩陣式結構下，某些員工將體驗到雙重職權所帶來的挫折與困擾，因此在矩陣下的員工必需要有良好的人際關係與解決衝突之能力，透過在其人際關係上加以特別訓練。故在矩陣式結構下可能違背了 Fayol 指揮統一之原則，但是卻可以協助員工獲得功能或一般管理技術的機會。. 2.1.9 人性與組織關係 McGregor 在其「企業的人性面」（the human side of enterprise）一書中提到管理者應該將其對於人類本性的觀點由 X 理論轉移到 Y 理論上。根據其說法，其認為 X 理論的員工一般不喜歡工作、缺法野心：不負責任、抗拒改變以及傾向於被領導。另外 Y 理論則假設員工樂意工作、有自制力、樂意接受責任、具想像力與創造力以及具有自我領導能力。而後來 McGregor 又指出，不論管理者對於員工抱持著 X 理論或者 Y 理論的假設皆可能產生自我實現的預言（self-fulfilling prophesies），也就是員工的行為方式將會與管理者原來的期望相一致。由於持 X 理論的管理者會傾向於過度指揮與控制，而這些行為往往會造成部屬被動、依賴、與不情願的行為，故此情形更強化管理者原來的觀點。相反地具 Y 理論傾向的管理者，則會賦予員工在工作上更多的參與、自由、及責任，這也將為下屬創造了滿足、尊重與自我實現的機會。故 McGregor 認為利用此種方法對待部屬時，下屬將會在工作上展現主動與高生產力做回應。因此 Y 理論係強調員工參與和投入、授權、及自我管理。故 Y 理論其主要目的在於要求管理者以較積極的方式來引導員工成為樂意接受責任、具創造力的部屬，而並非傳統所謂的性善論，認為人一出世就個性本善的觀念，此時不需加以嚴格約束即可教育好這個人，相反地 Y 理論缺以為可以透過引導，而促使員工往正面來發展。 16.

(28) 另外可以看出在一個組織當中積極參與、有責任的員工難道就是性本善嗎？這可能員工是為了追求其他不好的目的而有所作為。另外假設員工願意接受領導與控制，難道他們也就是性本惡嗎？可能是來自於員工本身條件的不足而促使他願意接受他人的指導。個人以為 X 理論與 Y 理論與傳統的性惡論及性善論在定義與最終目的上存在顯著差異。. 第二節組織結構組織結構的形成受企業的發展策略影響，其定義之形成包括結構中的部門數量、控制範圍、集權化的管理程度等因素，將組織中的活動與作業流程以較具體的形式展現。影響組織結構的設計除了著眼於內部效率或適應外部市場的企業策略、目標之外，影響組織結構的其他相關因素，如產品技術因素的例行性或不是例行性、企業領導風格、組織文化；組織結構組成規模大、小等。因此在一般下情況，組織結構伴隨著組織策略的發展，為配合產品的改變或市場需求的變化，而進行組織結構組成的分子改變，以使企業可以在市場上取得較佳優勢。企業領導者在重新設計組織結構時，必須結合其對市場的意圖策略，使組織部門之間的活動協調機能達到最佳化的狀況。基於上述的結構機能設計觀念，其設計方向有以下幾點說明：. 17.

(29) 結構. 策略、目標. 規模領導文化價值. 環境. 圖 2-1. 技術. 組織內容中影響結構的變數. 資料來源： Jay R. Galbraith,Competing with Flexible Latersal nd. Organization, 2 .ed. p110. 2.2.1 組織內容中影響結構的變數說明 2.2.1.1.策略、目標：組織結構是幫助管理者達成企業策略、目標的工具，所以組織策略會與組織結構緊密結合，因此當組織目標策略有重大的改變時，組織結構亦應伴隨修正，才能順利達成組織目標。創新、成本極小化、模仿是三個目前較被企業組織所重視的策略。. 18.

(30) (1)創新策略(innovation stratagem)：除了產品的外裝變化之外，更應該提出業界之中別具新意的產品方案。資訊系統整合服務的廠商，若需在市場上建立有別於其他同的品牌認同，更應該重視此ㄧ組織策略的貫徹執行。 (2)成本極小策略(cost minimization strategy)：嚴謹控制成本支出，以低價刺激市場消費並盡量價低不必要的創新與行銷費用。 ( 3)模仿策略(imitation strategy)：模仿創新者的有利可圖的產品並大量生產，以追求利潤之最大化，並將風險壓至最低。表 2-5. 策略與結構之間的關係. 策略創新. 適合的組織結構有機式組織(彈性化)：結構鬆散、低度分工、低程度的集權化與正規化. 低成本. 機械式組織(官僚式)：控制嚴密、分工細、高度的組織正規化與集權化. 模仿. 有機式組織 +機械式組織：對現有的活動嚴密控制，對新領域的組織運作則採行較寬鬆的控制作為資料來源：Organizational Behavior----Stephen P. Robbins. 2.2.1.2 技術(technology)：指組織將投入轉變為產出的過程。以例行性技術越多，管理層級與組織部門化設計的情況就越顯著。技術與組織正規劃的關連性就越強烈。因為技術的例行性越多再加上高度的正規化組織管理設計，會為組織發展出許多規定、手冊、工作說明書與其他組織形式的正式文件。此依組織設計模 19.

(31) 式可以配合組織的授權程度，來進行例行性技術或組織正規化的管理。企業的技術發展能力與企業員工的穩定度、創意能力、對企業向心力等有相關性，因此技術人員的薪給制度、獎勵方案、升遷發展模式，管理者需考量組織目標進行組織科層的設計。 2.2.1.3 外在環境(environment)：存在於組織外部但足以影響組織績效的機構與勢力。如供應商、顧客、政府管制單位等。環境的穩定與否影響著組織設計的狀態，任何組織面臨外在的環境，都會面臨能量(capacity)、發散性(volatility) 、複雜性 (complexity)等三個構面。組織的調整活動的作為，其目的就是將組織結構調整到適合因應外部環境的不確定性。. 平穩. 資源充足. 複雜. 單純. 資源稀少. 動盪. 圖 2-2. 外在環境的三構面模式. 資料來源：Organizational Behavior----Stephen P. Robbins. 20.

(32) 2.2.1.4 規模：組織發展隨著市場營運獲利與服務對象的增加而擴大，多數的管理階層也認為，公司必須成長才能維持經濟的健康體質，ㄧ旦成長停滯，隨之而來的會是組織逐漸的衰敗，過於安定與鬆懈的組織，不易提供客戶滿意的需求，並且會給予競爭者入侵既有客群市場的機會。大型組織擁有眾多標準化的程序、機械化的科層管理機制、複雜的組織管理流程，對於員工具有提供長期雇用、加薪、晉昇保證的特質。面對變化快速的市場，小型組織具有快速反應市場變化的優勢，組織特性是扁平化、有機化與並且鼓勵企業家創業精神的運用，在這種組織文化的影響下，因此小型企業組織的成員擁有自我激勵與自我實踐的特質。. 內部系統的增加. 團隊合作的發展合理化、小型公司的思考. 明確指導的提供持續成長衰退創造力轉捩點;需轉捩點;需要處理. 要使其復興過多的繁文縟節. 轉捩點;需要代表團來控制轉捩點;需要領導能力. 1.. 2.. 3.. 4.. 創業階段. 協力階段. 形式化階段. 苦心經營階段. 圖 2-3. 組織生命週期. 資料來源： Robert E. Quinn and Kim Cameron，“Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness： Some Preliminary Evidence,”Management Science 29(19831:33-51;and Larry E Greiner,“Evolution and Revolution as Organizations Grow,”Harvard Business Review 21 50(July-August 1972):37-46..

(33) 表 2-6 大型組織與小型組織的比較. 大型組織規模經濟. 小型組織反應快、彈性高. 全球性範圍. 有地域性範圍. 垂直性階層組織、機械式複雜的. 扁平結構、有機的簡單的. 安定的市場. 尋求利基市場. 組織成員養成特質:組織人. 組織成員養成特質:企業家. 資料來源：Based on John A. Byrne,“Is Your Company Too Big？”Business Week,27 March 1989,84-94. 表 2-7 較大的組織的特性. 較大的組織的特性 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.. 管理層級數目的增加 (垂直複雜度) 較大的工作與部門數量(水平複雜度) 技能與功能的特殊化增加較大的形式化較大的分權較少比例的高階管理人員較多比例的技術與專業支援人員較多比例的辦事與維修支援人員較多的書面溝通與文件化數量資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯. 2.2.1.5 領導文化價值：企業文化是ㄧ個關鍵價值觀、信念、與其他組織內不成文的內規。企業文化可以協助整個組織面外部環境變遷的適應能力，並且整合員工促進員工間的交流活動。強勢卻又不符合道德的文化對於公司的成功會有不良的影響。組織中的文化類型概分為四類：有適應力、企業家的文化、任務文化、氏族文化。管理者可以經由價值領導模式，以身作則以影響組織的價值觀系統，其作法包括儀式、標語、符號、與故事，將重要的價值觀傳達 22.

(34) 到組織內的每個成員，加強組織實際成效，領導組織成員重視實踐能力的養成。. 組織文化系統個人的道德. 典禮、儀式. 信仰價值觀. 佚事、英雄. 道德發展. 語言、標語、信條. 道德架構. 決策和行為是. 創辦者、歷史. 組織架構系統. 否符合道德與. 外部利害關係者. 結構、政策、規定道德法典. 政府法令顧客. 社會責任. 獎勵系統. 特殊利益團體. 遴選、訓練. 全球市場力量. 圖 2-4 塑造管理道德的力量資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯. 彈性外部. 對環境的需要. 穩定性任務文化. 氏族文化. 官僚文化. 策. 適應力 / 企業家的文化. 略重點內部. 圖 2-5. 環境與策略對公司文化的關係. 資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯 23.

(35) 2.2.2 組織結構 2.2.2.1 集權化、功能性組織結構：適用於有限市場、產品種類少或者是強調單一性產品或服務的策略，在極權化、功能性的組織結構之下，組織運作的反應時間較短，因此比較容易掌握產品的技術品質，與內部的工作效率。以蘋果電腦公司為例，在 1980 年代之前就是生產單一產品--「麥金塔」，其產品亦僅鎖定於特定族群，所以蘋果電腦公司可以維持其相對的獲利能力，並且提供客戶滿意度極高的服務評價。. 組織主管. 人事單位. 主計單位. 行銷單位. 圖 2-6 集權化、功能性組織結構資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯. 24.

(36) 2.2.2.2 分權化、部門化的組織結構：適用於多元性產品或複雜的服務需求，也可以應用於擴大新市場開發或多角化經營的組織。透過此ㄧ形式的組織模式，提升組織的決策速度與作業彈性，對於外界快速的環境變化可以有較佳的適應能力。約翰•史卡利 (John Sculley)在後來改變蘋果電腦的結構，改採此ㄧ結構的組織模式，以地理區域劃分公司組織，以使其產品可多樣化並且擴大服務的客群廣度。. 組織主管. 行銷事業部. 研發事業部. 圖 2-7. 分權化、部門化的組織結構. 資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯. 25.

(37) 2.2.2.3 矩陣型組織結構：適用於組織運作同時面臨了外部環境的壓迫與內部效率提升的壓力要求，因此組織設計的策略可以採行前述兩者的複合模式，組織運作透過雙重科層管理結構，以使組織可以獲得前述兩種組織運作模式的優點。但是這一類型的組織模式，因為屬於雙重科層機制，所以在組織內部運作的流程機制上，必須非常注重彼此之間的溝通協調，否則極易流於內部競爭、組織之間相互制掣的狀況。. 組織主管. 產品研發. 技術支援. 行政管理. 高雄公司. 台中公司. 台北公司. 圖 2-8 矩陣式組織結構資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯. 26.

(38) 2.2.3 資訊處理觀點下的組織結構觀念. 2.2.3.1 垂直連結(Vertical linkages) ：在組織中介於層峰與基層間的協調活動，促使基層人員所實現的結果，能夠與高層主管所設定的目標維持ㄧ致。而高層人員對於基層的活動與成就亦能清楚掌握。在這類的組織連結定義中，組織可以使用諸如規則與程序、請示與交付、計畫與排程、增加職位層級及管理資訊系統等進行結構設計。. 水平協調與控制需求程度. 水平資訊系統. 高. 增加職位於層級結構中規則與計畫請示與交付. 低. 低. 高. 連結機制的資訊能力圖 2-9. 垂直連結與控制方法的階梯圖. 資料來源：ORGANIZATION THEORY AND DESIGN –Richard L. Daft 組織理論與管理---李再長譯. 27.

(39) 2.2.3.2 水平連結(Horizontal linkage)：在組織中跨越不同部門界限進行水平模式的溝通與協調。在技術方法不確定、環境變化快速、或較強調彈性作業與創新模式的組織操作，大多較適合此ㄧ類型的組織連結。其運用模式如圖 2-10 說明。. 團隊水平協調與控制需求程度. 高專任整合者任務小組直接溝通低資訊系統. 低. 高圖 2-10. 連結與協調機制的階梯圖. 資料來源： (ORGANIZATION THEORY AND DESIGN~~~~ Richadr L.Daft) 組織理論與管理~~~李再長譯. 28.

(40) 2.2.4 各類型組織特性摘要 2.2.4.1 功能別組織特性的摘要表 2-8 功能別組織特性的摘要內容. 內部系統. 優點. 結構：功能別環境：低不確定性、穩定型環境技術：例行性、部門之間具有低交互影響規模：小到中策略、目標：內部效率、技術品質. 營運目標：強調功能目標規劃與預算：成本基礎—預算、統計報告正式職權：功能式管理者. 1. 讓功能部門中具有經濟規模 2. 能夠深入發展技術 3. 能使組織達成功能的目標 4. 最適合中型規模的組織 5. 最適合單項或少數產品. 弱點 1.對環境改變的回應時間較慢 2.可能導致決策堆積在高層，層級體制過度負荷 3.導致部門間水平協調貧乏 4.易形成缺乏創新能力的組織. 資料來源：Adapted form Robert Duncan，“What Is the Right Organization Structure ? Decision Tree Analysis Provides the Answer”Organizational Dynamics. 29.

(41) 2.2.4.2 事業部組織特性的摘要表 2-9 事業部組織特性的摘要內容結構：事業部別環境：中度或高度不確定性、變動式環境技術：非例行性、部門之間具有高交互影響規模：大策略、目標：外部效率、適應、顧客滿意. 內部系統優點營運目標：強調產 1.適合快速改變品線的環境。規劃與預算：利潤 2.產品責任與接中心制基礎--成觸點明確清本與收入楚，帶來顧客正式職權：產品經滿意。理 3.功能間協調度高。 4.促使各單位可以適應不同的產品、地區、顧客群。 5.最適合大組織，複合式商品。 6.分散決策。. 1. 2. 3.. 4.. 弱點失去功能性部門的經濟規模產品線之間容易失去協調性容易失去專精或高深的技術能力產品間的整合與標準化作業困難. 資料來源：Adapted form Robert Duncan，“What Is the Right Organization Structure ? Tree Analysis Provides the Answer”Organizational Dynamics. 30. Decision.

(42) 2.2.4.3 矩陣式組織特性摘要表 2-10 矩陣式組織特性摘要內容內部系統 1.結構：矩陣 1.營運目標：產 2.環境：高度不確品、功能同等重定性視 3.技術：非例行 2.規劃與預算：功性、部門之間具能主管與產品有高交互影響主管共同參與 4.規模：適中、具 3.正式職權：功能備少數產品線主管與產品主 5.策略、目標：技管共同參與術專業化、產品創新. 優點 1.達成協調必要以配合環境的雙重要求 2.產品間彈性分享人力資源 3.適合複雜的決策與高變動性的不穩定環境 4.提供功能與產品技術發展的機會 5.適合中等規模與具有多種產品. 弱點 1.雙重職權的參與經驗，易使人員感到困惑與挫折 2.參與者須具備優良的人際關係處理技巧與其他額外的技術訓練 3.因為需經常以會議協調方式處理衝突，因此時間消耗量大 4.需依賴環境的雙重壓力以維持權力平衡 5.參與者需了解及採納友善關係，並以此取代垂直型的關係，否則組織運作會因衝突而停滯. 資料來源：Adapted form Robert Duncan，“What Is the Right Organization Structure ? Tree Analysis Provides the Answer”Organizational Dynamics. 31. Decision.

(43) 2.2.4.4 混合性組織特性摘要表 2-11 混合性組織特性摘要內容內部系統優點弱點 1.結構：混合型 1.營運目標：強調 1.讓組織在產品 1.具有潛在的行 2.環境：適合中度產品現與部分部門事業部上達政費用過度負到高度不確定功能性服務到適應與協調，荷現象性的顧客需求 2.規劃與預算：事並且可以發揮功 2.事業部與公司變動業部以利潤中能部門的優點之間易生衝突 3.技術：常例或非心制，功能部門 2.使公司與事業例行性、功能則是成本基礎部層級的組織部門之間交互單位目標更協調影響性較低 3.正式職權：產品 3.產品線之間較 4.規模：大經理、協調責任易達到協調合 5.策略、目標：外在於功能部門作部效率及適應的主管再配合一部分的功能效率. 資料來源：Adapted form Robert Duncan，“What Is the Right Organization Structure ?. Decision. Tree Analysis Provides the Answer”Organizational Dynamics. 2.2.5 組織設計的基本考慮因素組織結構(Organizational structure)可以定義為工作如何正式的被劃分、歸類與協調，組織結構於設計之初，管理者可依據工作專業、部門、命令鏈、控制幅度、分權與集權、作業程序標準化，等六個組織設計要素設計理想的組織結構。. 32.

(44) 2.2.5.1 工作專業化：. 在勞力密集化的組織設計中，工作專業化(work specialization)的設計，可以將組織內的工作細分，使員工重複著進行同一類型的工作，使員工可以強化某一單項的工作技能，並以此提供員工的工作效率。但是這個類型的分工思維若是過度運用，反而容易造成員工對於工作內容的枯燥、倦怠、壓力，連帶著影響工作品質，造成產品的質、量下降，伴隨而來的可能還有員工的高離職率，因此專業化的組織設計，必須注意上述因素，否則其所造成的副作用將超過可以帶來的經濟效益。. 高分工之反經濟效益. 分工之經濟效益生產力. 低分工. 圖 2-11. 高. 專業分工的經濟效益與反經濟效益. 資料來源：：Organizational Behavior----Stephen P. Robbins. 2.2.5.2 部門化(Departmentalization)：. 密集的分工作為之後，必須盡可能歸納性質近似或具相關性的作業，以 33.

(45) 達成整合協調的目的，使組織的人力運用可以因此達到規模經濟提高整體的組織效率。部門化的組織結構模式依照組織目標，大致分類模式有依據產品別、勞務別、區域別、以及特定客群的服務別，不過依照部門特質歸類的組織型態，雖然就單一目標的達成可以提高整體效益，但是若是以科技服務為導向的系統整合產業，則需要透過跨部門的功能性團隊，才比較容易在任務工作複雜且變化快速的市場中，達成組織預期的作業目標。. 2.2.5.3 命令鏈與控制幅度(chain of command and span of control)：組織結構中由層峰到最底層的員工的連結線路，主要在規範出明確的組織主從屬性。結合組織控制幅度(span of control)的設計，以達到預期的組織控制規模，其規模的大小可以依據鏈路中各成員對職務功能的了解程度而定，過大的組織控制幅度，會影響到上層人員的可支援能力，進而影響員工的作業表現。但較之於 5~6 人的窄化控制管理，則較無決策較慢、高控制成本、上層人員易被孤立、員工缺乏創新或自主性等缺點。因此近年來的組織設計越來越多採行較寬的組織控制幅度，而在員工訓練上多一些投資，以補強員工的自主性。降低其對上層主管的依賴程度。. 2.2.5.4 集權與分權(centralization vs. decentralization)：極權式組織決策是由少數高階管理者制定，而分權式組織決策則是上層人員將部份決策作為授予下層主管人員進行。在過去的經濟活動型態中，為了講究組織執行效率，因此採用的決策模式以極權式管理進行。但現在的經濟活動快速，顧客的自主性需求提高，因此為了能夠迅速反應客戶與市場的需求，有必要將決策權分散下授，並可避免上層主管與基層人員之間過大的疏離感的產生。. 34.