組織學習

管理大師彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)更早在 1965 年就提出了「知 識」將取代土地、勞動、資本、機器設備而成為企業最重要的生產要素，雖 然提出的當時並未受到企業太大的重視。但是他的真知灼見確實預言了知識 經濟時代的來臨。

所謂知識經濟時代正是以知識資本為主要的生產要素，透過資訊不斷地 創新，提升產品的附加價值。以知識來換取市場利潤。尤其在全球化的效應 下，知識運用的範圍更加地擴大，並在全球被普遍運用，因此核心知識的擁 有者將會成為未來的贏者，成為通吃市場的大贏家。

由溝通與團體合作的觀點，檢視資訊科技的特性

超越時空限制 互相溝通大量知識 不限制

相互對話

1 對 1 1 對 N

N 對 N 依內容累積與 檢索之活用

匿名

高速處理速度

圖 2-20 知識管理結合資訊科技特性應用圖 知識管理中資訊科技活用的優點

資料來源：知識管理的第一本書—勤業管理顧問公司 著 劉京偉 譯 商周出版

濟學者梭羅(Lester C. Thurow)曾斷言︰「21 世紀最有價值的企業，是以知 識為基礎(Knowledge-based )的企業。」，因此構建組織學習環境，促使組 織不斷學習成長、持續精進，是ㄧ件重要的組織建構課題。因此近期企業在 完成資訊管理系統(Management Information System)之後，陸續發展諸如 決策支援系統 EIS(Executive Information System)；企業資源管理系統 ERP (Enterprise Resource Planning)；客戶管理系統 CRM (Customer Management System)等，就是逐步建構組織學習環境。

彼德聖吉(Peter Senge)在“第五項修練”中提倡的學習型組織理論，是 以五項必要條件構成。這五項必要條件分別是自我超越、改善心智模式、團 隊學習、系統思考、共同遠景，以這五項條件為基礎建立組織持續改造精進 的能力。

學習組織 改善心智

自我超越

團隊學習

系統思考

共同遠景

資料來源：第五項修練 The Fifth Discipline—The Art and Practical of the learning Organization 彼得•聖吉 著

郭進隆譯 天下文化 圖 2-21 第五項修練之學習型組織

2.5.2.1 共同願景：

就組織的觀點來說，共同願景的定義就是組織或者決策者想要創造出什 麼樣子的組織目標，這樣的組織期望，可以透過組織的教育訓練、會議討論、

激勵政策，使之充分的被所有的組織成員認同。組織的願景必須先被企業主 管身體力行，進而帶動組織成員對此一願景的歸屬感，促使願景成為所有人 員共同關心的目標。由於 大家都認同的願景，因此會帶動組織學習的動能，

組織中若缺乏願景的認同，那麼組織成員將可能變得沒有學習動力，或者失 去學習方向，而在組織結構的要求下所進行的學習，只會流於適應組織要求 壓力的學習。無法達到創造性學習的目標。

2.5.2.2 改善心智模式：

組織大都依循科層架構設計，並配合相關的運作流程，在企業運作相當 時日之後，固化的組織流程，容易限制組織成員的思考範圍，常態上易於偏 向偏執、窄化。而且因為組織體制的影響，成員之間在執行某些行動，其先 決動機往往以習慣性防衛的思維，先考慮自身的利益，所以容易造成『熟練 的無能』(skill incompetence)，無法真正做到自己心中最想要的結果，所 以即便吸收新的知識，也會因此失去創新能力，所以心智模式的改善，是建 立組織學習的重要觀念。

2.5.2.3 自我超越：

美國和諾瓦保險公司的總經理歐白恩指出『員工個人的充分發展，對於 企業追求卓越的目標至為重要。』;日本京都陶瓷的創辦人兼社長稻盛和夫 說：『不論是研究發展、公司管理、或棄的任何方面，活力的來源是『人』。

稻盛和夫相信一位管理者，除了提供員工富足的物質資源之外，對於員工精 神思考的提升也是同等重要。因此， 企業應該以組織成員為起點，鼓勵員 工創新思考，並多多採用員工創新的建議，藉以激勵員工自我提升的動力，

進而形成學習型組織的精神動力。

2.5.2.4 團隊學習：

團隊學習是發展組織成員集體能力的過程，其目的在建立成員整體搭配 與實現共同目標的能力，這項能力的發展植基於“共同願景”的建立與成員 具備“自我超越”的企圖心，有才能的個體不一定能組成超強的團隊，但是 超強的團隊能力，其組成份子的才能絕非弱者。所以組織成長必須仰賴的是 團隊學習能力，透過團隊的創新能力與一致性協調能力，建立個人學習方向 的標準，與團隊的運作默契。

2.5.2.5 系統思考：

組織運作機能，是依靠著組織設計、組織作業流程來達成組織的目標。

因此有其既有的完整性，所以要解決組織的問題癥結，必須以組織的系統觀 點觀察問題的相互關係。盲人摸象的寓言故事，是解釋沒有系統整體觀的最 佳說明。要判斷問題癥結的整體性，應從問題產生的起因與其他因素的互動 關係，而非單純的僅以組織功能結構設計為基礎進行問題的排除。現在的組 織結構受國富論的組織分工思想影響很大，所以當組織內部發生問題時，各 部門之間常常先撇清自身的責任關係，將問題歸罪於他人。例如的經營成效 不彰是競爭者低價搶奪市場之故，經營利潤滑落歸類給市場改變，或政府政 策不支持，也就是說這些問題都是外部因素所造成。以系統思考的邏輯來 看，造成問題的外部因素，有時候在分析之後，反而會是組織內部的問題。