第二章 文獻探討
第一節 價值創造相關研究
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第二章 文獻探討
本章旨在探討學者們對價值創造及價值共創意涵之討論，以及服務設計原則 論述和國外服務設計企業做為，以確立本研究之架構。本章共分三節，第一節將 探討價值的定義、創造原則與方法與參與者等面向，以了解商業活動中價值如何 被定義與創造。第二節說明服務設計的發展脈絡與其定義，並透過探究服務設計 的原則和流程來對照國內服務設計公司之專案進程，以利後續釐清設計流程中的 關鍵因素，如共創活動的設計模式、參與者間的互動關係等與其價值創造之關聯 性。第三節將介紹國外經典服務設計案例，藉由了解國外先驅之作為，實務與學 理參照，強化本案研究內容與結果之豐富性。
第一節 價值創造相關研究
本節探究企業如何創造價值，並釐清創造價值過程中以顧客為導向思維之重 要性；進而延伸探討如何達成共創模式之相關文獻，以利後續理解服務設計專案 中雙方如何互動，以創造利益極大化。
壹、價值創造
古今中外學者對「價值」有不同的定義和論述，此議題的濫觴於十九世紀末
葉，西方哲學家廣泛在倫理學、認識論及美學等領域對其做探討與辯論，現代社 會科學家則在人類學、社會學、政治學和心理學等範疇研究此議題(林邦傑，1990)。
就經濟層面而言，這些領域的論述，價值並沒有辦法被衡量以及做交換。直到管 理學領域學者將之貨幣化後，開始有較明確的討論基礎，引起一連串與實務界連 結的討論。其中管理學界重要學者之一 Porter(1985)，他認為價值是一連串商 業活動的組合，衡量價值的依據為顧客願意為企業所提供的產品或服務所付出的 金額。近代企業多受此理論影響，因此將其目標與策略訂定於致力創造出符合顧
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客期望與需求的產品或服務。前幾年紅極一時的《藍海策略：開創無人競爭的全 新市場》作者 Mauborgne(2005)更明確地提出「價值」是對顧客提出較之前產品 或服務價格為低、具有新效用以及能滿足與激發出顧客出新的需求。然而要達到 低成本、高效用以及新型態產品之目標，整個公司需要全面動員、全面配合(黃 秀媛譯，2005)。吳思華(1996)在《策略九說》中也提到類似觀點，認為企業真 正能夠戰勝競爭對手存活於社會的關鍵應是它創造了新的價值，而不是它打敗了 敵人，書中提出價值形成的要素，奠定了價值創造系統的基石。作者進一步解釋，
價值由三方面交集而成：顧客─價值的認知者、廠商─價值的創造者、商品組合
─價值傳遞的載具，必須由顧客的主觀認知來評斷價值的高低，企業則須專注於 顧客需求，並提供不同的產品與服務組合來滿足顧客需求，以維持企業長期競爭 優勢。
圖 2-1、價值形成的要素 資料來源：吳思華(1996)
顧客
價值
廠商 商品組合
認 知
創造 傳遞
提供
滿足 回饋
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(value activity)創造價值，其組合即為價值鏈，也呼應到 Porter(1985)提出 的價值鏈(value chain)概念。Porter 將價值鏈上的活動分為兩類：基本活動 (primary activity)與支援活動(support activity)。其中基本活動是指對生產 最終商品組合有直接貢獻的部分；而支援活動雖不參與生產商品組合活動，但對 客導向」等相關理論與文獻。提出行銷短視症的學者 Levitt(1960)提出「顧客 導向」觀點，並透過觀察杜邦(DuPont)與康寧(Corning Inc.)企業的成功，歸結 成功原因來自於兩間企業皆以顧客導向，而不以產品或技術導向開發產品，使之 能創出造符合顧客需求的產品或服務。另外，Lichtenstein、Netemeyer 與‧ 國
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Burton(1990)三位學者認為價值是從顧客面來看的，價值是透過交易過程中所產 生的財務利益，在心理上所產生的滿足或愉悅感覺。管理學界另一位大師 Drucker(1973)也提出，滿足顧客是每間企業的使命和目的，顧客滿意應從顧客 的價值觀深入分析，以了解其需求的動機與渴望的驅動力。
綜觀上述學者闡述企業如何以顧客導向為準則去創造價值，可歸納出企業創 造活動應以顧客需求為首要考量，並透過多樣的商品組合，將價格較低、效率較 高或具有新效用的產品或服務傳遞給顧客，在企業內部則應妥善運用資源或適當 的資源分配手段去從事創造活動。最終，價值的評斷是由顧客主觀的認知，因此，
企業應積極了解顧客需求，以顧客導向去思考產品與服務開發，甚至是營運策略。
如此一來，企業才能提供滿足顧客需求的商品或服務組合。
貳、價值共創
上段文獻回顧中，學者主張價值創造應以顧客需求為依歸；在近代更有學 者提出企業與顧客應共同參與價值活動的主張，即為「價值共創」概念。本節將 整理學者所提出之相關理論基礎，以利後續建立本案研究架構。
Normann 和 Ramirez (1993)指出傳統的價值創造思維，在現代的消費習慣中 仍值得商榷。學者認為顧客所得到的價值並非單就廠商所創造，而是由廠商和顧 客的關係重組，再加上其他合夥人與結盟者的參與而共同創造出來的，即為價值 星系(value constellation)。Ramirez 更在 1999 年進一步說明，顧客可以介入 價值活動中，使得顧客與廠商視為價值共創的關係。顧客與廠商的身分不再是價 值鏈的兩端，而是同時扮演不同、多個的互補合作角色(張元力，2005)。
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資料來源：Ramirez，1999、張元力，2005。
在表 2-1 中，Ramirez(1999)分別從活動流程、價值量化方式以及廠商與顧 客關聯性上去探討傳統廠商價值創造與價值共創的差異點。其中，共創觀點中廠 商與顧客須同步、建立在情感與互動基礎上，且結果無法貨幣化。
提出核心競爭力理論的創始人之中學者 Prahalad,C.K.與 Ramaswamy, Venkat 著手於研究重視與顧客交流的企業，並在 2004 年發表了《The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers》一書。書中列舉了 許多案例，說明有越來越多的企業價值，是由企業與顧客共同創造，並非企業獨 自完成。另外，Prahalad 和 Ramaswamy(2004)研究發現，由於網際網路的發展 與普及化，消費者對於資訊的取得更為容易、交易成本也大幅降低，造成企業與 消費者的關係產生了重大改變。二十一世紀的消費者已從過去被動接受資訊的角
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四、資訊透明化 Transparency
隨著網際網路的發達，產品或服務的價格、成本、利潤等資訊，越來越容易 被揭露與被接收，過去資訊不對稱造成的利潤模式已不再適用。因此，資訊的透 明化有助於提高效率或創造其他價值，例如線上交易系統，讓投資人可以掌握即
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隨後 Ramaswamy 和另一位學者 Gouillart,Francis(2005)共同繼續深入 探討共創價值理論在實務上的應用，並在與全球數千家實施共創計畫的經理人訪 談與互動後，Ramaswamy 和 Gouillart(2010)將研究結果發表為《The Power of Co-Creation》一書，使共創理論架構更臻完整。書中提及，共同創造價值的活 成本。而後 Ramaswamy 和 Gouillart(2010)更進一步提出，企業應以平台概念 發展共創價值模式，以達四大利益。價值共創網絡應從一個部門或一群人開始，
並以實驗性質的專案為基礎去發展組織能耐。平台運作並非能立即獲得很好的體
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驗回饋，組織應隨時保持彈性，從嘗試錯誤中學習、累積經驗、循序漸進使之完 整。此外，一開始的互動狀況或規模有限，但隨著時間推進，組織一旦產生興趣 後便開始熱絡，此時企業便可趁勢建立起平台，並邀請全體員工一起投入。最後，
當平台運作順暢且有效率後，企業可再進一步尋求外界資源，甚至是連接其他平 台，創造更多元的平台，以達到更完整的網絡。平台為組織所創造的互動環境，
能為參與者累積豐富的經驗，進而為企業添增策略資本與收益，並降低組織內個 別的互動成本，有利於組織成長。
綜觀上述文獻，價值創造應視為系統性作為，即為價值星系。價值並非企業 單方面做定義，而是系統內各成員，如供應商、員工、顧客等一同參與創造，並 且兼顧每位成員的需求，追求整體利益極大化。另外，企業與顧客的關係是雙向 的、互補的，企業應廣納顧客意見與善用四大基石，才能更清楚了解顧客需求，
來提企業升競爭力。除此之外，企業也應主動設立共創平台，讓系統內參與者能 流暢地在平台內交流，建立更豐富的組織能；並在平台運作成熟後，設法將企業 外部資源做整合，形成更廣闊、完整之共創網絡。
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