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策略定位。第二，該百貨的會員與來訪者大多數的男性會員，屬於「理工男」。然而，
大多數的理工男對於「感受」比較不敏感，不合適本研究的取樣條件。相對的，「柔文 青」一類的女性會員對於體驗有較強的感受，相對合適。第三，該百貨目前的客源雖大 多為男性，然日後發展目標以生活體驗為主，女性成為精品百貨的未來性客戶。因此，
暫時不將男性放入本研究的調查中。當然，這並不意味著男性客群不重要，而是在本階 段分析是以女性分眾為主力，未來也可以將男性納入調查對象。只是如果要分析男性，
要調查的對象可能不是「理工男」，而是特別對於體驗有感受的「時尚型男」。
第二節 分析架構與步驟
本研究將結合人物誌與顧客旅程兩種分析工具來探索使用者需求。透過精準分眾以 瞭解顧客的過往經驗，探索服務作法的差異，以及所造成的感受落差。於此，先說明人 物誌的分析方式，再解釋顧客旅程的分析作法。
一、人物誌的設計
本研究先設定分眾，瞭解其行為，再對應到服務流程上的不同活動。人物誌的應用 起源來自於戲劇中對於角色的描繪。為提升閱覽者對於角色的認知，透過人物誌的建構，
將角色具象化，並凸顯他們的個性。人物誌可以協助在設計過程中與使用者反覆的對話，
當人物行為的描述越具體，就越能精準地找到顧客需求。
每種顧客的特質都不一樣，故不可從一而論。顧客旅程分析需要知道在跟誰對話，
針對分眾設計人物誌，才能精準理解顧客的樣貌、行為脈絡，也才能與他們有效的溝通。
這裡所談到的「分眾」與行銷學上的「市場區隔」概念有相同，也有其不同之處。市場 區隔與分眾的相同之處在於所有的客戶其實都不能被一致化，而是需要被區隔。然而，
在市場區隔上面，主要談的是某產品以市場做為主要區隔，或是針對區域（如城市）、
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人口變數（如性別、年齡、居住地、職業、教育或社會階層等），或是特定喜好（如品 牌忠誠度、產品通路等）做為區隔的基準。對於消費者的角色意識比較薄弱。然而，小 孩市場並不等於小孩分眾，女人市場不等於女人分眾，熟齡女子市場不等於熟齡女子分 眾。市場區隔是指將市場進行更細緻化的分割，並且針對不同市場提出不同產品。分眾 更著重於在區隔市場裡面有哪些人物。分眾與大眾不同之處在於，其群體為具備相同性 質、喜好、行為模式等的一群人，例如小資女、菜籃族、精算師等。除了瞭解市場的型 態，更重要是要理解該市場形態下有哪些族群，他們的行為又有何獨特之處。
本研究的人物誌分析共分為五項步驟，見圖1 說明，圖下方為人物誌表格的設計要 素。第一，定義研究的場域，並從場域中尋找關鍵人物。該百貨販賣許多商品，很難在 一項研究中全部囊括，必須鎖定場域。本研究故而鎖定消費性電子的顧客為主要場域。
這些人來到該百貨主要目的是購買電腦、筆電、手機、家電等為主。本研究的分析鎖定 在會員，而先不考慮一般客戶，也就是還沒有加入會員的顧客。這樣可以先過濾交易性 的顧客，如此分析就比較不會發散。
第二，篩選分眾：以25-45 歲的高感度女性「柔文青」顧客為主。這樣的選擇一方 面是因為她們是貢獻度較高的核心客族；另一方面是因為她們的忠誠度比較高，不會因 為價格的些許差異而到轉到其他地方購買。在選擇上此人物的受訪者時，還考慮三個條 件。首先需是早期使用者，也就是創新擴散理論中的前13.5%使用者(Rogers, 1995)。他 們對創新的接受度比較高，也較為願意嘗試，在體驗中所感受到的痛點，很有可能也會 是多數人的痛點。其次，受訪者以意見領袖為優先，他們的意見對於大眾具有強烈的吸 力與推力。這是「擒賊先擒王」的考量，若能掌握他們的需求，找出解決方案，影響力 擴及的範圍也比較大。最後，這些受訪者需擅長於人脈連結。連結性強的使用者就像資 訊的傳播網絡，也瞭解其他使用者的痛點，透過他們就可以知道同類分眾的痛點。
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total solution
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所依托。「經典一句話」會挑出受訪者對於購物的代表性說法。「特徵」歸納受訪者工作 背景、生活特性、購物方式以及相關的特質。「經驗」主要是整理受訪者有哪些參考點，
用來對比他對精品百貨服務的評論，而不是依照個人粗淺印象的抱怨。「感受」是整理 受訪者根據過去參考點，比對精品百貨服務做法所得到的感覺，像是信任感、忠誠感、
新鮮感等。表格右邊有三個指標，用來整理受訪者所提供的參考點，並且依照他們的印 象比較。這三個參考點不見得一定要與購物商場有關，有的可能是不同行業的經驗投射 到精品百貨的服務而進行對比。
第五，建立人物誌：統整受訪者的反饋，濃縮成一個人物。在這個階段需過濾掉不 合適的受訪者，特別是對服務感受不高的受訪者。最明顯的是，受訪者一味地關心價格，
而對服務的品質沒有太大的關注，都必須排除。受訪者擁有豐富的經驗，具備足夠的知 識，能說出服務的優劣點，又能夠旁徵博引過去曾經在某些地區，或是某些商店，所體 驗過的服務。這樣的受訪者才可以列入「柔文青」最後的人物誌。
二、顧客旅程的設計
圖2 為本研究的分析架構，以此發展出六個分析步驟，分別說明如下。第一，拆解 服務的核心流程，也就是找出這間精品百貨有哪些主要的服務流程。流程是旅程的一部 份，旅程是客觀性的流程加上經歷過特定活動之後的感受。所以，旅程是有感受、有情 緒性的反應。本研究鎖定在會員，所以將流程分為會員、展示、銷售、售後等四項服務 流程，以此基礎分析先行作法、對比期望作法，藉以理解顧客的過往經歷。第二，分析 企業的現行作法，也就是根據這三個流程，分別去採訪精品百貨的主管與員工，瞭解他 們如何服務客戶。這代表設計者的作法與假設，也就是設計者認為哪些服務活動應該會 取得顧客的滿意，但卻不代表顧客所認知的滿意程度。第三，分析「柔文青」的現行感 受，也就是採訪顧客對現行服務的感受；有哪些滿意的地方，又有哪些不滿意的地方。
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圖 2：分析架構─理解顧客旅程中的體驗落差（本研究設計）
第四，分析參考點，整理顧客期望的服務作法。根據之前顧客對於滿意或不滿意的 評論，進一步瞭解這樣的評論背後有哪些根據。這是邀請受訪者提供過去的經驗，並且 說明過去有哪些經驗值，用以對比該百貨的會員制度、展示空間、銷售方式以及售後服 務等四個流程的體驗。同樣的，受訪者會說明滿意或不滿意的原因，不同之處在於受訪 者需解釋比較基準點。例如，受訪者認為精品百貨的活動辦的不夠好，是因為對比於過 去她在誠品書局所體驗過的活動。這樣我們就能夠理解，受訪者是用怎樣的服務經驗值 來比較現行的做法。這是追溯顧客的參考點，以分析他們的期望作法。理解參考點後，
就可以比較既有服務與參考點的作法有何落差，其中包含會員制度、服務實務與各種商 場活動。
第五，分析顧客對期望作法的感受。根據受訪者所提供的參考點，進一步提問顧客 對這種期望作法有怎樣的感受。例如，是不是某一家公司的做法讓他覺得更加有歸屬感；
又是不是某一種會員制度讓他感覺更加窩心，產生的某種親切感。
6-2 3
5 2
4 6
6-1
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第六，分析體驗落差：這涉及分析兩個步驟，圖2 中，6-1 是分析顧客對比參考點 與企業現行服務的落差；6-2 分析顧客對比參考點與現行服務的感受落差。體驗原本是 模糊的，但對比顧客對於參考點與現行服務的作法與感受，這樣的落差便可以將體驗具 象化。現行服務來自於設計者對於顧客的需求認知，而這些認知大多數來自於分析資料 庫中顧客的反饋。這樣的反饋只能夠幫助企業瞭解顧客不滿意的地方，卻難以說明他們 為什麼不滿意以及他們期望的服務是什麼。很多時候，顧客的痛並非真的痛，而是來自 於對比過往好的經歷而來的。在這個情況下，即便企業改善服務，仍不一定能帶來感動。
透過瞭解服務作法的落差，便可以理解感受的落差，也就能理解旅程中的體驗落差。
這個過程中，我們必須要層層的推理，才能可理解感受。過去大部分的研究都是直 接去問顧客的體驗，大多時候使用者是沒有辦法說明的。透過作法和感受的分析，我們 才能從痛點追溯到顧客的經驗，也就是參考點。在某種意義上，參考點就是痛點的來源。
由參考點理解服務落差，就可以推理出顧客期望的體驗為何。