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l C h engchi U ni ve rs it y 壹、緒論
先進國家多已經邁入服務經濟，傳統製造業也發現服務是促成轉型的動力，造就越 來越多產業轉向以「服務為主，產品為輔」的經營型態。服務創新成為企業關注的議題。
然而，服務要如何創新才能讓顧客有滿意的體驗，也才能使來客轉換成忠實的顧客？此 議題是本研究的探索焦點。本章將先說明研究動機，解釋為何要分析顧客旅程來理解服 務創新，又應以怎樣新的視角來觀察顧客旅程。接著說明研究目的之三個調查目標，與 以人物誌探索顧客旅程的分析方式。最後，說明本研究預期的學理貢獻與實務啟發，以 及本文的章節安排。
第一節 研究動機
台灣的經濟發展正反映著全球經濟的轉型趨勢。製造漸漸轉型升級，取而代之是服 務型經濟。行政院主計處指出，2016 年台灣的 GDP 比重，製造業已經降為三成，而服 務業卻提升至六成。在這個趨勢中，生產者將產品單向的推送到顧客手上不再可行；必 須以顧客為中心去設計產品，才能夠被接受。當產品爆炸性的推向市場，市場上充斥著 同類型的產品時，企業又應該如何進行差異化競爭？答案是服務思維；企業必須思考如 何搭配更精緻的服務，讓自己的產品更有競爭力(Bettencourt, Lusch, & Vargo, 2014;
Kastalli, Van Looy, & Neely, 2013; Nambisan, 2001)。
以電子商務為例，原本商家是為降低實體店面成本，所以將銷售轉向網路平台。商 家發展出便捷的訂購服務，結合效率的物流，整合實體店面與網路購物，促成規模性銷 售。原本的電商平台也回頭整合實體店面，使得虛擬通路結合實體服務，如Amazon 併 購Whole Food 超市，或是阿里巴巴設立生鮮實體店。不管是實體配合虛擬，或是虛擬
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整合實體，服務都是核心要素，產品則退居其次。這當然不是意味著產品不再重要，而 是產品的品質已經被視為當然，能夠與眾不同的，是伴隨產品而傳送到客戶的「服務」。
另一知名案例是宜家傢俱（IKEA）。面對傢俱產業的價格競爭，宜家以服務來轉型，
改變價值鏈上的互動方式(Normann & Ramirez, 1993)。首先，宜家將製造轉成外包服務，
在東歐低成本國家建立生產線，同時提供技術服務給東歐外包工廠，提升生產品質。接 著，宜家配合瑞典的振興設計產業政策，邀請設計師參與產品設計，採用北歐極簡的風 格重新設計家具，受到年輕世代的歡迎。同時，設計師將產品模組化，讓顧客可以購買 回去之後自己組裝。最後，宜家撤掉在商店街門市，轉移到郊外設立大賣場。店內多出 來的空間改裝成家居情境展示區，讓客戶能預想傢俱在家中不同的情境，像是不同風格 的客廳、廚房、書房。如果有室內裝潢問題，還會有專人協助規劃。店外有大片的停車 場，讓顧客能夠自己將產品運送回家。如果傢俱太大，也提供運送到家的服務。如此看 來，傢俱已經不是主角，而是環繞在傢俱周圍的服務。
新零售是零售業的延伸，將傳統的零售服務業藉由科技的導入，提升服務效率和增 加顧客體驗。新零售具備三項特質。第一是全通路（Omni-channel）的格局。通路的單 一節點問題必須看整個供應鏈的瓶頸。也就是說，通路不再只是單一個體，而是透過整 合的方式，讓不同的通路之間產生緊密的結合；而非單獨的運行，而需集體的協作。這 樣才能從不同的通路端整合，讓消費者在任何時候達到同樣的購物體驗。第二是透過資 訊科技達成虛實整合，O2O（Online to Offline），也就是由線上到線下，結合物聯網與 智能化提升服務的效能，以科技促進創新的服務。第三是顧客體驗。在產品或是服務的 使用過程中，找出顧客與服務之間的接觸點，並且從中去辨識顧客需要的體驗內容，以 創新服務的提供方式(Lemon & Verhoef, 2016)。同樣是傢俱公司，大陸的維尚傢俱則是 提供全然不同的服務方式，也以科技引領全新的商業模式。維尚引進機械人生產設備以
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及智慧型資訊系統，可以依照各地傳過來的訂單，以量產家具模組，然後再以電腦系統 重新組合，分派送回各地分公司。維尚利用資訊系統，將室內裝潢模組化，讓銷售人員 能夠根據顧客的房間大小設計應該搭配的家具。維尚進一步將各地銷售人員轉型為設計 師，搭配各種雷射測量工具，能以最快的時間完成設計工作，並且展開施工。最後，維 尚協助優良的設計師自行創業，變成公司的經銷商。這樣由傳統產品銷售轉型成為服務 企業，在過去是很難想像的，現在卻不會是難以達成的目標。
服務主導邏輯（service-dominant logic）的興起更帶動企業對服務創新的重視。這 個觀點提倡，生產者不能在閉門造車，必須要開放，需要與價值鏈上的夥伴合作，更需 要將顧客納入服務創新的過程，如此才能夠共創價值，甚至於形成生態鏈相互協作 (Lusch & Nambisan, 2015; Michel, Brown, & Gallan, 2008; Vargo & Lusch, 2004)。服務主 導邏輯倡導的是以合作代替競爭，而服務是所有交易的基礎。商品固然重要，但是傳送 商品的過程更加重要。商品的有形價格（也就是交換的價值）固然重要，然而擁有與使 用商品的無形價值更為重要。這就像去高級餐廳吃頓飯，雖然有頗高的交換價值，但是 與親人團聚的一頓飯，其無形價值可能更高。又如，具象的產品功能固然重要，但是擁 有生產這項產品的技術（隱性的服務）可能更為重要。
服務的核心不是產品，而是顧客。創造顧客愉悅的體驗則是期待的結果。然而，企 業要如何研發出新服務呢？目前服務創新的文獻大致可以分為三類，分別是內涵、流程、
情境導向的服務創新。
第一是從使用者痛點出發，去發掘新的服務內容，或是新的服務實務（service practices），以探索使用者對於服務的期望，藉而設計新服務(Tidd & Hull, 2006)。第二 是從服務流程下手，改善效率或是強化效能，拆解顧客接收服務的步驟，找出顧客與服 務之間的接觸點，並從中尋找不合理之處，並且從價值傳遞過程中優化服務(Bitner,
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Ostrom, & Morgan, 2008)；或是，由顧客旅程去辨識顧客需要的體驗內容(Lemon &
Verhoef, 2016)。第三是由服務的情境出發，瞭解使用者在接收服務時的感受，並且從文 化、社會、心理等情境中找出加值服務的方式，讓顧客由無動於衷轉為感動不已 (Rosenthal & Capper, 2006)。
然而，這三類做法似乎忽略四個觀念性問題。第一，忽略「精準分眾」的問題。多 數企業以為透過大數據的分析，便可以瞭解顧客的期望，從而設計所需的服務。但是，
往往這樣的分析是考慮到區隔性的分眾，卻沒有考慮到特定的分眾。例如，要銷售一款 電子表，不能夠只考慮年輕人這樣的分眾，如此的「顧客」印象還是相當的模糊；顧客 種類範疇廣泛，具備不同行為模式的消費者對於服務的需求偏好差異甚大。如果能夠考 慮年輕人分眾下的「精算師」人物，也就是中、高等收入，喜歡比較各類的手錶，除了 性價比之外，更重視電子表能否搭配自己的社會形象。這樣的精準分眾才能夠讓顧客旅 程更具意義，設計者與顧客之間的對話也才會更加精準。我們需要透過精準分眾客群的 行為模式去設計新服務，藉由「小眾之力，引領大眾之心」。
第二，忽略體驗的問題。繪製顧客旅程固然重要，但描繪流程似乎忘記每種分眾顧 客都會有特定的體驗，此中隱含著過去累積的知識。因此，這會牽涉到相對性的問題。
例如，雖然一家旅館給予自認為不錯的住宿、餐點服務，而且規格相當於市場的標準，
但顧客並不一定會覺得滿意。這是因為與顧客本身過去的體驗有關。可能這位顧客曾經 在倫敦住過，體驗過更加精緻的服務，所以相對而言市場標準的服務並沒辦法讓他滿意。
當我們在分析顧客旅程的時候，不能夠只整理接觸點，分析與顧客之間的互動，而是要 去探索這位顧客過去曾經有哪些體驗，這些體驗的背後是怎樣的經驗，因而理解他為何 對目前服務是喜好或者排斥。
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第三，忽略感受的問題。每位顧客在滿意或是挫折的時候，其實就是他們在「意會」
當前的服務。當他們感到滿意的時候，會有所感受；感到挫折的時候，也會有所感受。
有時候，設計者認為是非常好的服務，可是顧客接受時卻變成的驚嚇，而不是驚豔。因 此，當我們在分析顧客旅程時，需要理解顧客在擁有不同經驗的背後，產生怎樣的感受。
這樣的感受不能只是滿意或者是不滿意，我們需要更深入理解感受的內涵。例如，是否 顧客因為缺乏「信任感」而造成對於服務的不滿意；或者客戶是因為沒有「熟悉感」而 造成對於服務的不滿意。理解在顧客旅程之中有哪些不同的感受，會幫助設計者進一步 思考相對應的解決方案。
第四，忽略落差的分析。一般在製作顧客旅程藍圖的時候，設計者大多是把現況描 繪出來，然後期待顧客告訴他們問題在哪裡。在現實上，這是有困難的，因為顧客雖然 能夠表達他的不滿意，卻不一定能清楚地說明他們需要什麼新服務。會產生這樣的問題，
主要是因為沒有進行對比，也就是缺乏參考點。本研究提出，分析顧客旅程需考慮落差 的對比，這就包括比較分眾顧客的體驗，相對於目前服務的做法；比較顧客的感受，相 對於目前服務的感受。從這樣的落差對比，就有可能理解顧客對現行做法的評價，也就
主要是因為沒有進行對比，也就是缺乏參考點。本研究提出，分析顧客旅程需考慮落差 的對比，這就包括比較分眾顧客的體驗，相對於目前服務的做法；比較顧客的感受，相 對於目前服務的感受。從這樣的落差對比，就有可能理解顧客對現行做法的評價，也就