創新密集服務平台分析模式-企業層級

本研究將利用徐作聖等人(2005)所提出的「創新密集服務平台分析模式」，

研究架構係以企業內部服務價值活動及企業外部資源為兩大主軸，分別透過創新 活動價值網絡(改良自 Porter 價值鍊的概念)及關鍵成功因素(KSF)的分析方式，

經過文獻回顧、因子分析法、次級資料整理法及專家問卷訪談等方法，將細項因 子做處理與嚴謹的討論，再填入創新密集服務矩陣(IIS Matrix)中(詳細方法，可 參閱王毓箴(2005)⁸⁷)。此一通用型創新密集服務平台，將可作為創新服務型企業 進行策略定位時的參考矩陣；此外，進一步透過專家的深度訪談過程中，找出 Telematics 系統服務業未來的策略意圖，並與當前策略定位相互比較得出策略走 向，解釋其間差異的產生原因並進行相關企業策略的討論與規劃；從分析過程中 我們得以釐清Telematics 系統服務業在創新密集服務平台上所扮演的角色為 何，以及應該持續加強的企業內部服務價值活動與企業外部資源之細項因子，以 期全面提升台灣知識密集服務業的創新能量。此一平台的分析模式可用下圖進行 說明：以六大創新活動價值網絡的服務價值活動(設計、測試認證、行銷、配銷、

87 王毓箴，「產業創新系統在台灣無線射頻識別系統創新密集服務角色之研究」，國立交通大學

科技管理研究所，碩士論文，民國九十四年。

售後服務、支援活動)與七大關鍵構面的外部資源(互補資源提供者、研發/科學、

技術、製造、服務、市場、其他使用者)為主體，共同建構於創新密集服務矩陣 中，進而推導出組織的策略定位、策略意圖及策略走向。創新密集服務(IIS)平台 之分析模型與分析架構如下圖所示：

圖3-1 創新密集服務平台分析模式圖

資料來源：徐作聖等人，2005

設計

產品創新

製程創新

組織創新 結構創新

市場創新

互補資源 提供者

市場

服務

製造 技術

其它使用者

研發/科學

專屬 服務

選擇 服務

特定 服務 一般

服務

行銷 核心

能力

配銷 支援活動

系統 服務 介面

測試認證

售後服務

在確定服務群組定位後，細部分析可劃成五個部份。依序為內部服務價值活 動分析、外部資源分析、實質優勢分析、策略意圖分析。其各階段分析思維與結 果整理如下表：

表3-1 創新密集服務平台分析步驟

步驟 分析方式 分析思維 推導結果

1 服務價值活動分析 創新活動價值網絡 IIS 服務價值活動矩陣

2 外部資源分析 關鍵成功因素 IIS 外部資源矩陣

3 創新密集矩陣分析 矩陣軸替換 IIS 實質優勢矩陣

4 策略意圖分析 差異比較與說明 IIS 策略定位得點矩陣

資料來源：徐作聖等人，2005

3.2 服務群組定位

汽車電子雖然發展許久，但Telematics，則是近幾年新興的發展項目，將快 速傳遞通信技術及軟硬體配合的市場化，在台灣還有一段路要走，故整體產業型 態屬於萌芽-成長期。如汽車製造商 GM 獨資成立的 OnStar 這類的 Telematics 系 統服務商，其公司性質普遍具有創新為競爭來源、專業知識涵量高、重視研發、

產品與服務並重、非核心能力委外及重視產業網路結構(Network)。為強調諸如 此類的知識密集服務業特性，故以創新類型(Hauknes and Hales, 1998⁸⁸)與服務內 容(Kellogg and Nie, 1995⁸⁹)做為服務群組的區分準則，再以此二準則所形成的二 維矩陣做為定位分析。如表3-2 創新密集服務定位矩陣：

88 Hauknes, J. and Hales, K., 1998, Services in Innovation-Innovation in Services, STEP Group：SI4S Synthesis Paper, Oslo.

89 Kellogg, D. L. and Nie, W., 1995, “A Framework for Strategic Service Management”, Journal of Operations Management, Vol.13, pp.327-337.

表3-2 創新密集服務定位矩陣

U 專屬服務 S 選擇服務 R 特定服務 G 一般服務

P1 產品創新 P2 製程創新 O 組織創新 S 結構創新

M 市場創新

資料來源：徐作聖等人，2005