第二章 文獻探討
第二節 台灣行動通信產業概況
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小結：由表 2-1 我們可以看到 3G 行動上網的技術在 2008 到 2010 這三年 間快速的發展與成熟，為行動上網服務奠定了良好的發展基礎。然而一個 新服務能夠迅速的普及與產業環境與市場狀況也有高度相關，因此我們接 下來要在第二節對行動通信產業作一個深入的探討。
第二節 台灣行動通信產業概況
以台灣的行動通信市場來看，行動通信語音市場早已趨於飽和，語音 APRU 日益下滑，行動通信業者拓展用戶數與衝高語音收入的時代已經結 束。所以行動加值服務就成為各家行動通信業者努力開發營收的新方向。
電信業在台灣是特許行業，只有取得執照的少數業者才能經營，由於各家 行動通信營運商取得 3G 執照的成本與建設 3G 網路的成本動輒上百億，因 此各營運商都是透過補貼政策刺激市場，希望短時間內增加客戶基礎以達 到經濟規模，同時提升營收來達到預期的經營績效。另外，由於台灣市場 小，市場很快就飽和，因此產業中的競爭情形也就相對的激烈。本節我們 將由市場結構與競爭的情形、電信業成本特性以及各業者的手機補貼政策 來探討台灣通信產業的概況。
一、 電信業市場結構
在台灣因為電信事業只有取得特許執照的營運商才能經營，因此也就 形成了寡占競爭市場。寡占市場，意指行業中企業為數甚少，而且企業之 間存在相互依存、相互競爭關係的市場，該市場中只有少數幾家企業生產 經營，如電信業，它們中的每一家企業對整個市場的價格和產量都有控制 能力，任何一家企業都必須根據市場中其他企業的價格策略來形成自己的
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決策。這個產業隱含著廠商彼此之間具有一種「合則兩利；不合則兩害」
的利害關係。
並且在寡占市場中，大多是需要龐大的資本投入以極高技術化的產 業，廠商常透過產生規模經濟而獲利。所以產業進入門檻較高、生產要素 的移動性較低，以致於廠商進出市場不易。
有鑑於此，廠商們多半會藉種種方式去建立相互依存的機制，藉以鞏 固甚或提升彼此的利益，如價格領導、君子協定等多種。但廠商與廠商之 間也可能因為某些微妙的因素而不顧其彼此互相依存的關餘，而走向競爭 之途(吳森田，2004) 。為防止寡占市場進入惡性的價格競爭，寡占市場通 常在價格制訂、資訊、技術或營運模式上有所謂協調之機制(吳森田，2004)：
1. 價格領導制(Price Leadership)：即選定某一廠商為定價的主導者。
2. 制定防止競爭辦法：譬如廣告，聲明其定價(是收費)絕不高於任 何廠商，如此可以促使那些欲藉降價促銷的競爭對手因恐於受報 復而不敢貿然從事價格競爭。
3. 資訊分享：制定辦法讓廠商彼此可以分享各自的資訊與研發成果。
以電信事業寡占市場的特性，當電信公司在選擇定價策略的時候，必 須考慮到自己的價格決策和與競爭對手相互依存的連鎖反應。所以，價格 戰往往會造成兩敗俱傷的結果，因此電信服務的價格在經過相互作用達到 均衡後，應在一段期間內保持相對穩定，而從產品的性能、質量、宣傳、
服務等方面展開非價格競爭。
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二、 電信事業成本特性
定價目標、策略與方法的基本邏輯，即是以成本為導向的定價思維。
價格即是以營運成本為依據，再加上預期利潤來制訂。所以在討論價格制 訂之相關因素之前，有關電信事業之成本特性茲討論如下(葉曉雯，1995)：
電信事業為技術密集之公共服務事業，其固定資產之投資具有價高、
量大、資金回收慢、無法移作他用及耐用年限較長等特性，且各種業務共 用多種網路設備，其成本特性如下：
(一) 單位成本遞減
電信營運成本隨著營運量之增加，其單位成本有逐漸下降之趨勢，而 電信營運成本中固定成本比例相當大，在其設備、人員能量範圍內增加營 運量，每單位營運量所攤分的固定成本隨之降低，而使單位成本遞減。
(二) 固定成本占營運成本比例大
固定資產折舊費用和用人費用為固定成本兩項主要組成因素。電信事 業投資密集，產品為無形之服務，同時無法加以儲存，又必須滿足尖峰時 段之用戶需求，故固定資產投資相當大，每年皆須負擔巨額折舊費用，用 人費用亦須逐年調整。兩項成本合計約占營運成本 70%以上。
(三) 沉入成本 ( Sunk Cost)
沉入成本是一種過程中已經發生而無法更改之成本，而電信事業之 網路設備，一旦投資下去便無法移作他用，失去重新選擇之機會，且須 為了尖峰負荷備置產能，因此造成龐大之折舊費用負擔。
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(四) 投資回收週期長
電信事業主要為提供服務，其固定資產之擴建從設計、規劃、採買、
裝設、營運至產生收入，屬於長週期之循環。
(五) 聯合成本比例大
電信事業所提供的各項服務，其固定資產設備、費用及人員大部份 屬共同使用之性質，實難加以明確區分。
以電信事業的成本以及寡占市場的特性，產品與服務本身的定價思維 很可能會受到前期建置投入的成本，與初期市場佔有率的影響。而單位成 本遞減則是在營運進程中逐漸分攤龐大固定成本的因素。因此，營運過程 中有許多行銷策略可迅速的擴張市場佔有率，但同時也會增加營運的成 本，如各營運商最常使用的「手機補貼政策」。
三、 手機補貼策略
(一) 手機補貼 (Handset Subsidy) 策略的定義及作用
簡單的說，手機補貼策略指的是「營運商為了吸引新用戶，而自顧負 擔手機銷售上的虧損」的一種定價策略 (Bezzina & Penard, 2000)。當消費 者成為營運商的新用戶時，營運商將會在手機設備的成本上回饋用戶一筆 金額，使得新用戶可用較低成本進入行動通訊服務的市場；此即「手機補 貼」策略。
Hämrnäinen (2004) 進一步把手機補貼策略定義為「包含『補貼』的『手 機搭配門號』組合產品策略」。因為在操作手機補貼策略的實際情況下，「行 動通訊服務(門號)」和「行動通訊設備(手機) 」兩項產品，已不再分別由營
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運商和手機製造商提供，而是一併由營運商以「組合產品(Bundling)」的方 式提供給用戶。此時應用組合產品策略，除了因行動通訊服務和手機兩種 產品之間具有互補性、一併銷售符合消費者一次購足的需求並降低消費者 的交易成本，還有助於系統經營者達到補貼用戶手機設備的目的。
(二) 手機補貼策略的成本回收
由於運用手機補貼策略是有成本的(補貼款的總數)，營運商可能回收 成本的來源可能包括網路互連漫遊接續費、受信服務費及用戶每月產生之 月租費和通話費(Daoud & Hämrnäinen，2004 : 5)；而通常主要的成本回收 來源是「用戶每月產生之月租費和通話費」及「受信服務費」 (Valletti &
Cave, 1998；轉引自 Kim，Byun & Park, 2004 )。
這兩種不同的成本回收來源，對手機補貼策略產生了不同的影響。前 者使手機補貼策略修正為有條件的補貼，用戶必須遵守營運商指定的合約 期限(即綁約)；後者則間接影響了營運商補貼的水準，當營運商能夠從受 信服務市場獲得超額利潤，便會用於自家的行動電話用戶，對用戶給予較 多補貼，以利網路規模的競爭。
由於行動通訊市場為一寡占市場，營運商之間在價格決策上有相互依 存關係；又因市場具有網路外部性，使得營運商之間的競爭以網路規模為 主。在這種狀況下不會只有一個系統經營者採用手機補貼策略。既然其他 營運商也提供用戶補貼的誘因，在沒有轉換成本的情況下，用戶很容易可 以選擇轉換營運商；而客戶流動或解約，對營運商而言都是極大的損失，
為營運商在成本回收上帶來了不確定性。因此，為了降低這個風險，營運 商必須提高用戶的轉換成本，利用轉換一成本對消費者產生的套牢效果
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(Lock-In Effect)，來避免成本無法回收的損失(Bezzina & Penard, 2000)。為 了降低風險，營運商有動機尋求能夠確保成本回收的方式。因此營運商在 實際操作上，附加了一些有助於「從月租費和通話費中回收成本」的條件，
也就是在確保能夠回收成本的前提下，「有條件」補貼用戶。常見的配套措 施包括指定一至二年的合約年限，也就是綁約(Contract Lock)、或搭配費率 較高的計費方案，直接將收入用於彌補手機補貼的損失。另外，提高用戶 轉換成本也有助於成本回收，而綁約、限制手機僅用於原提供之營運商 (SIM lock)、換門號就必須換手機(Hardware Lock)等手段，都能提高用戶的 轉換成本(Daoud & Hämrnäinen 2004)。
(三) 手機補貼對營運商的優缺點 1. 迅速打開市場，擴大網路規模
手機補貼策略對於促進市場快速成長有顯著的效果，有助於市場規模 到達關鍵多數(Daoud & Hämmäinen，2004) 。例如瑞典的手機補貼策略刺 激了 1994 年至 1995 年間的行動電話市場佔有率 ( MaJmberg , 2004) 、日 本從 1994 年開始手機補貼策略至 1999 年成功的推廣了 i-mode 服務；而 韓國也利用手機補貼策略在 1996-2000 年間成功擴大了 CDMA 系統的網 路規模 (Daoud & Härnrnäi，2004) 。上述案例顯未手機補貼策略在市場初 期的確是有效的，故能夠作為加速市場成長的策略性工具。
2. 用戶貢獻度降低
由於營運商應用手機補貼策略的目的是擴大網路規模以提高競爭力、
或促進用戶對新服務及新科技的採用，而不是達到最佳的整體福利水準，
因此最後往往吸引到用戶貢獻度(ARPU)低、流動率高的用戶，使營運商產 生利潤降低現象(McClelland，1997 )。以韓國為例，在韓國政府禁止手機
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補貼策略之後，用戶數雖下降，但營運商的淨利卻增加(Kim et al., 2004)。
補貼策略之後，用戶數雖下降，但營運商的淨利卻增加(Kim et al., 2004)。